《员工招聘与甄选》PPT课件.ppt

第四章 员工招聘录用与配置 n员工招聘与录用是替组织寻找 那些具有符合该职位所需才能 的又有兴趣到本组织任职的人 员，并从中选出最适宜，最优 秀的人员予以录用的过程。 n孔子说：人心是难知的，甚于 爬山涉水，甚于知天察地。 Date1 杰克韦尔奇自传摘选 让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更 重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了 多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的 战略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划， 但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个 计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方 面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一 位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一 直是“二等公民”。 我们费了很多周折，才知道我们即使获得了世界上 最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现 它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果。” Date2 一、用人准则 n用人不疑，疑人不用 n选对合适的人，安排合适的职位，给予 培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 n企业的利益和个人利益密不可分 n企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方 Date3 二、选人的标准 1 基本理念：能够帮助企业成功，同时个人成功的 人 n个人价值观和公司的理念相符 n良好的品德 n好的工作态度、敬业精神 n团队合作、良好的人际关系 n学习能力强，可塑性强 n稳定性高，能配合企业的长远规划 n专业性强，工作精益求精 Date4 案例 n一家著名跨国公司的选人标准： n领导能力、诚实正直、能力发展、承担 风险、积极创新、解决问题、团结合作、 专业技能 n核心价值观：领导能力、主人翁精神、 诚实正直、积极求胜、信任 n不重专业重能力 。经历很重要。 Date5 案例 n摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质： n看这个人有没有发展意识，既要发展自 己，同时也必须发展别人。因为员工在摩 托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人 的义务。 n应届毕业生则看他的社会活动能力，看 他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及 这个人是否能适应变化和正确地看待变化 。 Date6 n海尔 n建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制，又叫“ 赛马不相马”。在具体操作上，海尔按照普通员工和管 理人员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计：管理 人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。 n全员实行“三工并存、动态转换”，即在全员合同制的 基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员 工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理 人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要 轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并 在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。 n在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便 是过”。许多人才在这种机制下脱颖而出。一位38岁、 两位35岁的大学生，通过竞争，分别出任集团公司常务 副总裁。农民工也能竞聘上班长、车间主任，在海尔已 不是希奇之事。 Date7 n海尔 n还实施了筑巢引凤聚才、以资本和经济 利益为纽带借才和多种方式育才，即“三才 ”工程。建立了国家级科研机构、博士后流 动工作站、博士工作网络，与全国25所高 等院校的120名教授建立了联合性质的开 发网络、信息网络。对员工热心、诚心和 知心，则是海尔创立的“三心”工程。 Date8 n联想集团把为员工“创造发展空间，提 升员工价值，提高工作生活质量”作为 企业的使命，员工也“把个人追求融入 到企业的长远发展之中”。 Date9 n日本企业对人才的管理是从员工进公司之前就开始的 。企业在招聘人才时举行多次应聘考试，对人才严把 录用关。其中，笔试一次，面试多次，考官逐渐升级 ，从人事部的课长 、部长、公司董事直至总经理。面 试提问一般都有“为什么要报考本公司？”、“你将以怎 样的心态对待将来的工作？”等内容。有的公司甚至说 ：“宁肯不录用有才华而无志向的人。” n这种应聘考试的目的，除测验有关的必要知识外，最 重要的是鉴别报考者的素质。从参加第一次考试到接 到录取通知书，要历经三四个月之久。这对初出茅庐 的大学毕业生来说，颇有“过五关斩六将”的难度。 Date10 第一节 员工招聘招聘流程 n准备：教材(106)-(111) 1、招聘策略制定的前提：招聘工作的目标： 要招什么样的员工？工作申请人要接受哪些 信息？如何传播这些信息。 2、招聘人员的组成，即所谓的窗口人员的确 定培训。 3、招聘收益与选用策略。 4、招聘评估（培训本83） Date11 二、招聘业务流程（宏观） 制定招聘计划 发布招聘信息 进行招聘测试 聘用决策 聘用合同 人员到位 人力资源规划 培训与发展 企业形象宣传 对选拔效果的评估 工作分析 Date12 预估人力需求 决定招聘方式 内招 外聘 升迁/调动推荐 候选人 决定 初步甄选 目标人选 招聘方法 发布信息 应聘 初步甄选 目标人选 通知考试 招聘业务流程（微观 ） n教材(111)图4.2 Date13 招聘流程2 笔试 专业考试 面试 报到 录用通知 试用 转正 停止试用 合格 不合格 Date14 日本花王公司的招聘程序 n1 需要填补或额外增聘人手，部门主管需先填写员工招聘表格及提交 人力资源部经理。 n2 获得董事总经理的批准后，人力资源部将开始招聘。 n3 求职者需填写职位申请表格，在要求下须提供有关文件及个人资料 。 n4 人力资源部员工会主持第一次面试。某类职位的求职者需接受笔试 、工作取向测试等。花王公司不做IQ测试。挑选的准则是求职者的态 度、性格、语言能力、教育背景、工作经验、支持、接受的培训等。最 后，根据所有有关资料综合衡量，决定是否给予第二次面试。 n5 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资 源经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副 总经理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。 n6 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试 。 n7公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受， 将不符合雇用的资格。如身体检查结果符合工作要求，可获得雇用。 n8获聘后，员工需签署“查核工作证明授权书”，容许公司向其前任雇 主查询及校对个人资料。 Date15 某银行广州分行招聘程序 n第一次面试，由行长助理主持，主要考察应 聘者的工作态度。如，问应聘者“愿不愿意加 班“。如果应聘者不愿意加班，则不予考虑。 n第二次面试，由部门经理主持，主要考专业 知识。 笔试，由部门经理主持，主要考专业 知识和外语水平。时间约为20分钟。 n第三次面试，由副行长主持，主要问有关专 业问题，考察应聘者的专业基础、思维能力 、知识广度、分析判断能力等。 n整个面试时间约为1小时。 Date16 某广告公司的招聘方式 （以招聘创意部职员为例） n1 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 n2笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以 及对广告的感受是否灵敏。 例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明 。B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中 挑一个你认为可以做得更好的，并修改好它。 n第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解 应聘者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己 的要求是否高；对广告的感受力如何。 n第二次面试。由总经理主持。面试目的是为了解应 聘者的为人和对公司的要求（如工资、福利等）， 以及应聘者的发展目标。 Date17 一、制订招聘计划 n1. 明确人力资源需求 n2. 估算招聘时间、费用和人员 n3. 招聘信息的分析 n4. 挑选和培训招聘人员 n5. 招聘的范围和渠道 第二节 员工招聘招聘步骤 Date18 招聘人数和时间的评估 应征：1000人 选择：300人 初试：150人 复试：50人 录取：25人 报到：20人 14天 7天 4天 5天 5天 30天 10: 3 2: 1 3: 1 2: 1 5: 4 总共65 天 提前期 Date19 案例 n微软公司 n招聘2000人：审阅12万份个人简历（60：1） ，举行7400次测试，访问130所大学 n美国西南航空公司 n在1993年只录用了2700名员工，但是公司却 面试了1.6万名候选人，处理了9.8万份简历；在 1994年只录用了4000名员工，但处理了12.5万份 简历。 n按照西南航空公司的观点，虽然为吸引人才而 对简历进行筛选，对候选人进行评价的成本很高 ，但是这是公司成功进行人才选聘所必需的第一 步。 Date20 二、发布招聘信息 n确定发布招聘信息的渠道 n在公司的主页上开辟一个专栏来发布公司的 招聘信息，把公司所有职位的招聘信息都放 上去，并注明全年招聘，而对那些近期需要 招聘的职位可以单独注明。 n针对每一种媒介自身的特点，根据所招聘职 位的特殊要求、成本和效果来确定采用哪种 媒介。 Date21 起草招聘广告 n编写一则有关该职位的招聘广告其中至少应该 包括下列信息 该工作岗位的名称及简单的描述 必备的任职資格 应聘的程序 应聘截止時間 公司名称 此外你还可以有选择地包括以下信息 有关公司或组织的描述性信息 理想的任职資格 薪金和福利信息 工作条件工作時间等信息 有关社区方面的信息 希望开始工作的时间或其他特殊信息 企业标识 对求职信或个人简历的要求 Date22 AIDA 广告法 n招聘广告除了必要的内容外，最好有4个特色： Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工 作 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动 Date23 三、进行招聘测试 n面试 n心理/智力测试 n知识考试 n评价中心 Date24 四、聘用决策 n根据招聘测试结果，确定初步人选，查 阅档案资料，联系证人，确认提供信息 的可靠性，进行体格检查，确定最终人 选 Date25 招聘结束后的管理 n回复落选者 n感谢信 n招聘活动的评估和总结 Date26 招聘步骤回顾 人力资源计划 职位说明书 招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格 招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请 甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 做出决策 发出通知 评 价 思路 程序 效率 方法 Date27 新员工报到和职前培训 n友善地欢迎 n介绍同事认识 n安排伙伴 n介绍公司 n公司的基本情况 n企业的精神、经营理念、远景 n企业规章制度 n基本管理知识和技巧培训 n业务部门基本业务培训 Date28 n雇员推荐 n内部招聘 n内部人才库 n报纸、电视广告 n人才市场 n会员资料库 n专业杂志 n商务展览 n公司网站 n互联网 n校园招聘 n猎头公司 n全球服务机构 n机构推荐 n远程面试匹配测验 第三节 招聘渠道 Date29 n一、 内部招聘 n二、 外部招聘 n广告招聘 n通过中介机构招聘 n校园招聘 Date30 一、 内部招聘 n内部招聘 n最大的招聘来源。美国：1950s：50%，2000： 90% n通过“猎头”填补高层职位空缺的失败率在50%-75% 之间 n内部招聘的优点 n留住人才，提高员工忠诚度 n激励士气 n核心价值观的延续 n需要较少培训和到职时间 n允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源 n提高部门间的了解和协作，促进长远打算 n培养复合型人才 n绩效有保证，知根知底 n促使公司重视人才的内部培养 Date31 内部招聘案例 n宝洁公司： n只从内部提升 n美国沃尔玛公司： n老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、 留住、成长”变成现在的“留住、成长、获得”。 n这绝非简单的文字游戏，而是体现了沃尔玛在 用人方针上的变化，说明公司更加重视从原有员 工中培养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部 招聘。 Date32 n北电网络的内部挖人 n通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当 然轮岗要征询员工的意见。如果员工有轮岗的要 求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部 会在别的部门给他机会，有时侯别的部门也会将 这种需求提交给人力资源部，双方如果都有意， 可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个 员工通常就会到新岗位进行工作试用。 n为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在 制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工 作满18或24个月，另外，挖人方经理要给供人方 经理提前打招呼。 Date33 内部招聘工作 n招聘公示 n内部提升/调动 Date34 二、外部招聘 n外部招聘的好处 n从外部雇用人員可以給企业补充新鮮“血液”帶來新思 想新看法。 n从外部雇用人员令你有机会使企业多元化保持一定 的朝氣和活力避免所有人都按同样的思維方式思考和工 作 n促进现有员工的工作，引进“鲶鱼” n外部招聘的缺点 n影响在职员工的积极性 n较多培训、较长到职时间、磨合期 n价值观可能不同 n不一定能招到合适的人 Date35 1 广告招聘 n报纸 n一般职位 n转播速度快 n杂志 n职位专业性非常强 n持续招聘 n人力资源互联网 n管理人员 n持续招聘 n企业网站 n管理人员 n持续招聘 Date36 n广播和电视 n“强入式”信息传播，兼做企业广告 n昂贵，短暂，传播盲目性 2. 通过中介机构招聘 3. 校园招聘 Date37 第四节 招聘测试 一、笔试（教材121，培训本66） *笔试内容：心理测试，个性测试，工作能力测试 ，人格测试（教材121-126）； *笔试优缺点： A、优点：可大规模筛选，用时间少，应聘者心理 较小，容易正常发挥，成绩评定客观。 B、缺点：不能全面考虑工作态度，品德修养，管 理能力，口头表达能力和操作能力（培训本67） 。 Date38 二 面试 n面试的内涵（教材127，培训本70） n面试的作用 n测试素质：人的知识、技能、实际经验、反应 能力、分析判断与综合概括能力、自我控制能力 及口头表达能力 n优点：测试人的自然素质、语言表达能力、反 应能力、情商，避免“高分低能” n面试类型 n结构性面试（标准化）与非结构性面试（随意） n压力面试与非压力面试 n逐步面试与依序面试（初步、复试） n个人面试与小组面试 nBD面试(行为描述面试)与能力面试(STAR) Date39 面试的责任人 职位第一次面试 基层员工 第二次面试 用人主管（+人力资源部）视情况而定 初级干部用人主管（+人力资源主管） 用人经理+人力资源经理 +副总经理 中级干部 用人经理（+人力资源经理 +副总经理） 用人经理+人力资源经理 +总经理 高级干部人力资源经理+副总经理总经理+董事会成员+专家 Date40 面试的实施 n职位申请表的发放与回收 n基本背景情况 n教育与培训 n工作经验 n过去最突出的成就 n技术专长、管理专长 n对公司和招聘岗位的认识 n兴趣爱好 n确定面试人选 n根据标准筛选申请人 n筛选：申请表、笔试、初步面试、复试 Date41 审视履历表应注意重点 n留意个人的身份资料部分 n留意应征者过去的工作经验，更换工作的原 因与次数的多寡 n留意学业进修或工作经验中是否有中断情形 n留意履历，自传或相关资料中互相矛盾的讯 息 n留意个人的人际关系，社交活动，嗜好及运 动等项目 Date42 面试前需准备： n了解职位说明书 n了解应征者履历表，自传及各项测试结果 n了解自己的权责及对应征者做何种承诺 n 拟定面谈主题及内容 n 整理好服装仪容 Date43 面谈主管应有的心理准备 n了解招募与甄选的高成本 n 善用相关甄选工具 n了解 “你在选人，人家也在选你” n 掌握社会脉动 Date44 拟定有效的面试问题 n与工作经历有关的问题 n1. 请简单介紹一下你的工作经历。 n2. 你最有成就的事情是什么？ n3. 你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这項工 作做好？举例说明。 4. 在你目前的工作中你与顾客之间是什么类型的联系？ 联系很多吗？ 5. 你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘這一职 位的原因是什么？ n与教育程度及所受培訓有关的问题 n1. 谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与 从事该工作有关的培训。 n2. 你最喜欢的学习方式是怎樣的？ n3. 能否描述一下你曾经教別人做某事的经历你是怎 么教的？ Date45 n与工作有关的个人品质 风格 态度 价值观方面的问题 n1.描述一下你的工作方法。换名话说你喜欢监督多一些还是少一 些？你喜欢独立一个人工作还是在团队工作？你喜欢在一段时间內只完 成一件事还是同时做几件事？ n2.你认为你的主管会如何评价你的工作及工作态度？ n3.为什么你认为你喜欢并能胜任這一工作？ n4.描述一下你在工作中曾遇到的一个困难你是如何克服它的？ n5.你对盗版计算机软件有何看法？你认为是否合法？为什么？ n其他问题 n1.对于該工作的职责和绩效期望你有什么问题吗？ n2.我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供位职业証 明人？ n3.如果你被录用什么时候可以开始上班？ Date46 面谈过程中六不问 n连珠炮式问题 限制性问题 n 隐私性问题 歧视性问题 n 刁难性问题 诱导性问题 Date47 面试的实施 n良好的面试场所 n明亮整洁舒适 n等候室 n事先详细了解被面试者的资料 n找出重点问题 n面试者应注意的事项： n注意形象 n制造轻松气氛 n发问简短明确 n用词尊重 n让他多说 n不要争论 n控制话题、时间 n马上记录 Date48 面试的实施 n面试的程序 n预备阶段：欢迎、介绍 n引入阶段：从申请表提出问题 n正题阶段：多方面提问题、了解应聘者 n结束阶段：给应聘者时间提问题，告诉下一步 计划 n面试评价表、面试问话提纲 n5级评分标准：优、良、中、合格、差 n记录重点内容 n标准问题、随意问题 n“开口型”问题 n一般顺序：经历、成功案例、专长、喜好、目 标、要求 Date49 面试的实施 n面试结果的处理 n评分：在面试中单独记录和评分 n主试们交流看法，修改评分，得到总体评分 n建议录取与否 n面试评语 n归档 n检查应聘人提供材料的真实性：深圳市人才交流中心文 凭验证室 n面试结果反馈 n面谈或书面通知 n具体要求：待遇和福利、录用条件、工作地点更换问题 、差旅、录用期限、报到日期等 n对落选者的辞退通知信 Date50 避免招聘可能制造麻烦的人 n更换工作频繁 n只要钱，不要成就 n陈述夸大不实 n服装仪表不雅 n对以前的老板、主管刻板批评 n过于推销自己 n喜欢问与私人有关的问题 Date51 沟通原则 n发问简短扼要，回答清楚详尽 n重复摘要与确认 n强调保密，鼓励真诚回答 n请对方进一步说明 n明确具体，避免模糊 n适时转回话题 n多交流少批评 Date52 面试的常见问题 n第一印象 n晕轮效应：以偏盖全 n投射效应：拿自身的特点去认知别人 n顺序效应：前紧后松，或前松后紧 n对比效应：前后标准不一致 n集中趋势效应：分数太接近 n诱导效应：面试者的相互影响 n疲劳效应 n面试者说话太多、态度严厉 n没认真地听、观察反应 n重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 n受对方容貌或非语文行为左右 Date53 三、情景模拟测评技术 n情景模拟测评技术评价中心技术 n在招聘人员有意控制之下，模拟真实情景，考察和 测试应聘人员处理事务与人际关系的能力 n目前主要用于较高级管理人员的评定 n方法： n通过工作分析确定素质，安排测试题目 n情景模拟测试，如主持会议、处理公文、进行决策 、处理日常事务和突发事件等 n分类： n无领导小组讨论：测量人际关系、团队精神、领导 能力 n角色扮演：测量人际关系、情绪控制能力、处理问 题技巧、应变能力 n管理游戏：测量实际管理能力 Date54 情景模拟测评技术 n优点： n能够测试人的实际工作能力和潜力 n个人在群体中的地位和表现 n适应、应变能力 n全面素质考查：心理、行为、表现和工作绩效 n准确性：在与实际工作环境类似的模拟环境进 行 n缺点： n费用较高，时间较长 n操作难度大 n难于反映思想品德 Date55 情景模拟测评的实施 n无领导小组讨论 n每小组成员人数：5-7，不少于3，不多于10 n讨论时间：人数 x 5-10分钟 n最好用圆桌，或不用桌子，围在一起 n讨论前向被试者提供必要的背景材料 n讨论内容：一般是一个案例 n讨论前要规定每个被试者必须至少发言一次， 多发言不限，但每个人累计发言时间不超过15分 钟 n主试人数：3-5 n准备好评分标准 Date56 观察家在群体面试中 n哪一位最先放弃，不再参与讨论表明意见 n是否有一位“调解人”出来调解分歧的意见？ n僵局打