基于企业战略的人力资源管理.ppt

基于企业战略的人力资源管理 第一部分 现代人力资源管理的崛起与启示 一 人力资源管理理论的兴起 二战后的德国、日本迅速实现了经济的腾飞； 一些物质资源贫乏的国家，如丹麦、瑞士， 亚洲四小龙，战后经济也获得了惊人的增长； 一些国家，虽然有资源， 也得到很多的技术 支援和经济援助，但是经济增长却不如人意。 二战以后的经济之谜？ 历史雄辩证明： 一个国家社会经济的迅速发展 、民族的振兴、国力的增强，固然与 自然资源、历史遗产有关，但是，归 根结底，是人力资源及其开发起着决 定作用。 哈佛大学米歇尔波特教授的著名论断： “ 竞争实际上不是在国家之间，而 是在企业之间展开。” 美国总统克林顿曾大声疾呼： 要提高美国的竞争力， 关键是提高美国 的竞争力； 要提高美国企业竞争力， 关键是提高美国 的竞争力； 要提高美国产品的竞争力， 关键是提高美国 的竞争力。 “国际竞争的关键，是人力的竞争， 即劳动者技能、智能、科学知识、管 理水平和信息量的竞争。” 美舒尔茨 舒尔茨，誉为人力资 源理论之父，1979年 获得诺贝尔奖。 世界竞争的焦点，已从注重 物质资本，转向注重人力资源的 开发与利用。 “你们可以搬走我的厂房和机器 设备，但只要把人员给我留下，五 年后我仍然是钢铁大王。” 美钢铁大王、卡内基 许多有识之士断言： 这场围绕人力资源竞争引发的“ 无硝烟”的战争，将最终决定各国未 来的命运，而胜利将属于人力资源 开发利用的成功者。 国家如此，企业如此，个人也 如此！ 未来的十年 是人力资源的十年! 二 启示录：人力资源管理的作用 【启示一】 在一项针对代表了美国所有主要产业类 型的968家公司的调查中，有效推进人力资源 管理的企业能取得如下业绩： 1、员工离职率降低超过7%； 2、人均利润增加3,814美元； 3、销售额增加27,044美元； 4、股票市场价值增加18,641美元。 【启示二】 对10个产业领域中的德国公司的研究 揭示了相似的结果： “比起他们的同行，把人力资源管理放 在战略核心的公司产出了更高的长期回 报。” 破产时强化人力资源管理一年内 缺勤率20%2% 不满满意见见5000份只有两个突出的意见见 罢罢工34次/年无 雇员员5000名2500名（产产量提高20%） 生产产率公司中最差的全公司最高 质质量公司中最差的全公司最高 成本比对对手高30%与对对手相同 【启示三】 美国加利福尼亚弗里蒙特的通用汽车公司工厂， 1982年破产。 启示录不容置疑地表明： 三 基于战略的人力资源管理体系 三个关键方面的关系 企业经营战略 解决人的问题 企业管理的关键 激励机制 职责： 淘汰： 奖励： 四 竞争时代 人力资源管理职能的战略转变 曾经轰动全世界的文章 传统的人事部门，再见！ 美 彼得 杜拉克， 1986年 就业管理 福利管理 人事档案 员工服务 招募甄选 培训开发 考核反馈 薪酬激励 战略性活动 10% 职能性活动 30% 事务性活动 60% 人力资源管理职能的三个层次 什么是战略人力资源活动？ 战略性 职能性 事务性 60% 30% 10% 人力资源管理职能的战略转变大趋势 实现人力资源管理职能战略转变的途径 1、如何通过 实现人力资源部的转变 2、如何通过 实现人力资源部的转变 3、如何通过 实现人力资源部的转变 4、如何通过 实现人力资源部的转变 5、如何通过 实现人力资源部的转变 6、如何通过 实现人力资源部的转变 五 人力资源管理的十大专业技能 管理大趋势 二十一世纪经理 都应当是人力资源经理 1.招聘甄选技术 2.培训开发技术 3.业绩管理技术 4.薪酬激励技术 5.组织设计技术 6.用工配置技术 7.人力规划技术 8.员工关系技术 9.生涯规划技术 10.文化推动技术 第二部分 人力资源管理整体方案设计 如何理解有效用人“三步曲” 第一环节：结构 第二环节：绩效 第三环节：薪酬 第一环节 基于企业战略的结构设计 -解决员工定位与关系问题 （板凳的第一条腿） 1设计组织结构 2设计岗位规范 3设计业务流程 组织结构设计的主要内容 变革以利益为导向 结构与流程决定组织效率 如何认识组织结构设计的深刻意义 第二环节 基于企业战略的绩效考核 解决员工业绩提升问题 （板凳的第二条腿） 二 如何正确理解绩效考核的意义 直接目的 : 根本目的 : 绩效考核的根本目的? 如何使得绩效考核“客观公正”？ 人力资源部 财务部门 用人部门 如何自己不考核自己？ 三 如何设计有效推进考核的管理流程 有效推进考核的管理流程 理清企业战略 设计考核策略 设计考核流程 设计考核工具 设计考核标准 设计考核内容 （一） 如何理清企业战略 1、定位: ？ 2、取舍: ？ 3、匹配： ？ 理清企业战略要弄明白的三个问题 成功关键因素 （二） 如何设计考核策略 思考题：如何根据战略设计考核策略？ 企业战业战 略考核策略导导向 低成本竞竞争策略 思考题：如何根据战略设计考核策略？ 企业战业战 略考核策略导导向 创创新经营经营 策略 思考题：如何根据战略设计考核策略？ 企业战业战 略考核策略导导向 质质量为为本策略 （三） 如何设计绩效管理流程 部门职责 岗位说明书 KPI指标 MBO指标 考核评价 绩效反馈 绩效反馈/改善 业绩指标 目标任务 组织结构 岗位职责 企业战略 经营目标 考核结果 执行应用 奖励淘汰 晋升发展 打分评价 核算汇总 3年规划 年度预算 考核流程设计重点：体现战略、个性特征 四 如何设计考核内容 考核:到底该考核什么内容？ 你要管理什么，就必须要考核什么； 只有考核什么，才能真正管理什么。 没有考核，就等于没有管理 思考题： 部门考核与个人考核的区别？ 绩效考核的方案分类 案例：公司绩效考核体系的构成 公司绩效 考核体系 下属分子公司 总部职能部门 直属业务部门 公司领导 中层干部 班组干部 部门 考核 个人 考核 一般员工 考核方案设计 （之一） 如何设计部门考核方案 根据决策权力和业绩评估方式的不同 公司中的部门分为五大类 成本中心 费用中心 收入中心 利润中心 投资中心 公司中的部门分类 公司中的部门 决策权权力业绩业绩 指标标 成本中心 人力 原材料 其他投入品 部门类型与考核模式 决策权权力业绩业绩 指标标 费费用中心 人力 原材料 其他投入品 决策权权力业绩业绩 指标标 收入中心 人力 原材料 其他投入品 决策权权力业绩业绩 指标标 利润润中心 要素组组合 产产品组组合 销销售价格 （或产产量） 决策权权力业绩业绩 指标标 投资资中心 要素组组合 产产品组组合 销销售价格 （或产产量） 资资本投资资水平 考核方案设计 （之二） 如何设计个人考核方案 考核内容的设计原则 1、激励导向 2、约束导向 考核内容，就象指挥棒一样 考核原则 考核项目的设计原则 1、激励导向：通过考核项目的设定, 激励员工的行为趋向 组织的战略目标。 考核项目的设计原则 2、约束导向：通过考核项目的设定, 约束员工的行为以确 保战略目标实现。 如何全面设计绩效考核内容？ 工作成绩 结论 ：考核必须包括三大内容 成绩是： 能力是： 态度是： 考核 项目 体系 业务人员 职能人员 研发人员 “工作成绩”的考核分类 推论1： 考核侧重点的纵向层级分布 管理功能 重点管理内容 经营经营 性 方针针、目标标、战战略、 远远景 管理性 计计划、组织组织 、领导领导 、控制 执执行性 具体操作 高级 中级 初级 考核侧重点的纵向分布 高级 中级 初级 工 作 成 绩 工 作 能 力 工 作 态 度 推论2： 五 如何设计考核标准 正态分布考核结果 （示意图） 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 正态分布考核结果的适用范围？ 六 如何设计考核工具 1、举例： 操作一辆自行车，无需仪表，凭直觉就可以； 操作一辆汽车，至少要有五块仪表！ 操作一架飞机呢？ 2、结论： ； 3、推论：企业越来越大，人员越来越多，管理越 来越复杂，竞争越来越激烈考核项目必然越来越 多。 不断改进和完善考核工具的目的？ 考核工具的特点及演变过程 表现性考核 目标管理 关键绩效指标 平衡记分卡 考核内容范围， 在横向不断拓展 关注经营功能， 在纵向不断提升 重点结论： 考核工具本身并没有好坏之分， 关键是选择一种最符合企业实际的 实用工具。 七 如何设计工作目标项目（MBO） 目标管理研究成果 在对目标管理进行的70项研 究表明：有68项都证明这种方法 能带来生产率提高，是有效的绩 效管理工具。 目标管理的基本思想 组织必须建立大目标来做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致 目标设定阶段的设计原则 期望原则 SMART原则 参与原则 激励理论之一：期望原理 主管与员工 在三个环节上共同参与： SMART 原 则 1. 1. S Specific（明确的） 2. 2. MMeasurable（可测量的） 3. Action-oriented（行动导向的） 4. Realistic（务实的） 5. Time-related（有时间期限的） 练习 如何理解目标设定的SMART原则 练习 如何设定目标和使用目标管理表 如何设计和使用目标管理表 设立 依据 目标标 项项目 衡量 标标准 具体 措施 必备备 资资源 权权重 比例 八 如何有效推进绩效考核 1、组织保障 2、信息支持 3、薪酬激励 有效推进绩效考核的三大法宝 1）明确管理职能 2）培训关键干部 3）转变员工认识 1、组织保障 考核者训练必要性 方案设计目标设定 主管能力主管态度 考核结果 客观公正 人力资 源部 各级 主管 考核者训练目的 训练 目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 了解考 核规则 掌握考 核要素 把握实 施方式 统一考 核标准 2、信息支持 1、建立经营计划体系 （统计、处理、汇总、计算、分析） 2、完善财务核算系统 3、建立业绩指标体系 （公司级、部门级、岗位级） 3、薪酬激励 1、全员关注绩效 激励全体员工真正关注绩效，真正实现奖金 多少与绩效优劣的直接挂钩； 薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降” 。 2、加大激励力度 拉开收入差距，体现多劳多得，真正实现绩效 考核对优秀员工的激励； 个人收入随业绩考核结果的高低“能多能少” 。 结束语 无论考核如何困难， 下面的结论是重要的： 没有考核，就等于没有管理； 结论一 企业管理永远需要绩效考核 ，并且要尽力克服困难和不断完 善； 结论二 尽管绩效考核还有各种可能 的缺陷，但它对一个组织绩效考 核和改进仍然是至关重要的； 结论三 绩效考核的形式可以改进， 但是考核的目的（阐明工作期望 ，评价成绩以及规划未来绩效与 开发能力活动）永远是有效管理 的核心。 结论四 有效地推进考核 干部们的责任心 远比考核方案本身重要十倍 我的赠言 第三环节 基于企业战略的薪酬激励 解决员工激励机制问题 （板凳的第三条腿） 一 如何设计结构化薪酬体系 基于企业战略的结构化薪酬体系的基本模型 结构化的 薪酬体系 工资 福利 持股 中 级 初 级 高 级 三个特点： 结构化 结构化 结构化 工资 性质决定因素管理特点 工资结构的趋势化构成内容 项目 法定福利的项目 法定福利 社会保险 住房公积金 生育保险 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 （计划生育政策 ） 统一福利的项目 统一福利 重大疾病医疗保险 工作餐 年休假 班 车 日常门诊医疗保险 人身意外伤害保险 专项福利的项目 专项福利 独生子女津贴 结婚礼金 探亲路费 丧事津贴 丧葬费 1、管理层股票收购计划（management buy-out : MBO） 是指公司的管理人员利用自筹、借债方式所融 资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构 、企业内部的控制权格局以及公司资产结构的金融 工具。 MBO的特点 (1)基本上都要涉及到融资； (2)收购者更关注对企业的控制权； (3)MBO的终极目的： 管理层对企业经营决策权的控制。 持股激励计划的选择形式 2、业绩奖励股票计划 解决年终奖金向业绩股票转化的问题，可 以降低经营的现金成本。 持股激励计划的选择形式 3、股票期权计划 解决高级管理人员和中层骨干长期激励与 留住人才的问题。 持股激励计划的选择形式 二 基于战略的薪酬管理完整内容 薪酬管