信用社(银行)改革是农信社发展汇报材料.doc

信用社（银行）改革是农信社发展汇报材料年，在省联社的统一领导下，农信社启动了深化农村信用社改革试点工作。在央行23亿元专项票据的激励下，从年到年，该社实现了历史性的大跨越，从资本充足率-3.42%、资不抵债46亿元发展到资本充足率6.64%，从净亏损2.1亿元发展到实现净利润1.76亿元,完全消化历年亏损挂帐14.7亿元,不良贷款比例大幅下降56个百分点,重新建立起了一支富有活力和知识的干部员工队伍,走上建设现代金融企业之路。年9月，农信社达到了专项票据兑付条件，年12月，23亿元央行专项票据成功兑付。 一、大变革，为农信社注入了新的活力 年末，农信社已经脱离农行、独立运作七年，但七年间，农村信用社发展缓慢，存、贷款市场份额一路下滑,经营连年亏损，业务发展难以为继，年年保支付，信贷业务处于停顿状态，正常贷款余额只有19亿元，不良贷款77亿元,不良比例80%；本来已经先天不足的品牌、服务、产品、结算，在日益激烈的同业竞争中更显劣势；农村信用社干部、员工队伍，难以适应新时期企业和客户的服务要求;城市化进程中不断涌现出来的中小企业、个体工商户强烈的金融服务需求和商品房发展中出现的大量按揭需求，农村信用社没有相应的产品配套。面对这种情况，该社新一届管理层向全体员工发出了“进一步海阔天空，退一步万丈深渊”的改革宣言，开始了一场艰苦卓绝的大变革。 （一）转变经营战略，确立支持“三农”、中小民营企业的市场定位。 年，该社面临的市场形势十分复杂，市在持续多年推进“工业立市”、“工业强市”的经济发展过程中，形成了具有区域特色的经济发展格局，如港区的高新技术产业区及包装基地、小榄镇的五金制品生产基地和电子音响制造基地、古镇镇的灯饰生产基地、南头镇的家电生产基地、沙溪镇的休闲服装生产基地、大涌镇的红木家俱等，中小民营企业如雨后春笋，蓬勃发展；农村的城市化进程加快，农民变居民，个人创业热潮方兴未艾，涌现出大量的民营企业和个体工商户；城区和经济发达镇村的商品房地产业发展势头强劲，市民购买商品房的意欲相当旺盛，楼宇按揭市场潜力很大；国家加大宏观调控力度后，市场资金流动性趋紧，很多中小民营企业旺盛的金融服务需求得不到满足。面对新的市场环境，该社还停留在“官办”金融、为“政企”服务的思维中，市、镇、村属企业等涉政贷款占贷款总额接近50%，涉政贷款不良率高达95%。农信管理层在深入分析后，认为中小企业、民营企业、个人创业、个人消费已经成为市场上的主流力量，农村信用社必须及时转型，走服务中小企业、民营企业、个人创业和社区居民、乡镇村民的零售银行道路。 经营战略方向的转型，带给业务发展上的巨大改变。至年末，原来的市镇村属企业涉政贷款只收不放，余额下降了27亿元，只占贷款总额的14%。中小民营企业贷款余额80亿元，占贷款总额的62%，成为该社利息收入的主要来源；个人按揭贷款余额从零起步发展到10.7亿元，年按揭利息收入4200多万元,中间业务收入每年翻倍增长。存贷款市场份额居金融同业的第3位和第2位。 （二）转变经营策略，变“存款立社”为“贷款立社”。 从行社分家到年底，联社一直亏损（盈利年份是虚盈实亏），而且逐年增亏，年净亏损1.3亿元。亏损的原因在业务状况表上很容易找到：存款148亿元，贷款96亿元，其中不良贷款77亿元；全年利息收入8623万元，而支付存款的利息是1.76亿元，全年的营业收入还不足于支付存款利息，还有1.78亿元营业费用无法弥补。问题出在发展策略上，脱钩以来，联社一直按照“理顺包袱、保证支付”的思想，长期只存不贷，七年时间，正常贷款余额只达到19亿元,平均每年增加2亿元贷款,贷款业务处于停顿状态，这对于靠存贷款利差获取利润的农村信用社是致命的。当然这里面有历史因素，但不发展的后果是该社失去了市场、远离了客户，自身陷入亏损的深渊。 从经验教训中，该社管理层得出结论，发展是硬道理，只有发展才能化解历史包袱，才是出路，果断提出“贷款立社”的发展策略，并制定了措施：一是在经营考核项目中提高贷款发放、利息收入、利润等指标的分数和权重。二是组建业务营销人员队伍，大力拓展市场。三是对营销人员的绩效单独考核，营销人员基本工资保底，按贷款营销利息收入计发奖金。四是建立差别化授权管理制度，赋予基层信用社贷款审批权限，提高贷款审批效率。五是适应市场需要，创新信贷产品，如最高额流动资金贷款、个人创业贷款、固定资产贷款、个人投资、消费、按揭贷款等。六是避开商业银行锋头，在经营策略上打时间差和空间差，当商业银行收紧银根时，信用社争取优质客户；当商业银业收缩战线重点经营城区时，信用社大力发展农村市场。当时宏观调控越来越紧，国有商业银行收缩信贷后，优质中小企业、民营企业得不到资金支持，农村信用社“贷款立社”的策略一经实施，就取得明显成效。至年底，该社正常贷款余额99亿元,是年末的5.2倍，平均每年增加20亿元；贷款质量极大改善,至年底新增贷款不良率只有0.16%；全年利息收入7亿，是年的8.1倍；经营效益逐年改善，年大幅减亏，年扭亏为盈，至年共实现经营利润6亿元，历年亏损挂帐全部消化完毕。 （三）转变经营考核机制，推行综合经营目标责任制和末位淘汰制。 年之前，该社实行任务单项奖，分存款任务奖、收息任务奖、压降任务奖三种，只对信用社主任、副主任等干部奖励，干部、员工收入与经营业绩基本没有关联。经过的探索，年开始，该社管理层取消单项奖，建立并完善了综合性的经营目标责任制考核机制，将存款、贷款、利息收入、中间业务、利润总额、综合费用率、压降不良贷款纳入考核，同时改革工资结构，重新划分员工职级，设立绩效浮动工资，将考核结果与经营单位干部员工绩效浮动工资紧密挂钩。经营单位的综合业绩好，干部和员工的收入增加；综合业绩不好，或者某项业务存在重大缺陷影响综合业绩，经营单位的干部员工的收入就受损，形成了增效增收、减效减收的分配机制。 对信用社管理层干部，建立了末位淘汰制，根据经营目标责任制考核排名，对末5位的信用社班子成员，包括信用社主任、副主任、主任助理，给予免职淘汰，形成“业绩上、干部上，业绩下、干部下”活力机制。年至年，共末位淘汰26名干部，其中年12人，年6人，年3人，年5人。经营目标责任考核机制、分配激励机制、末位淘汰机制，深刻地改变了该社经营管理状况、干部人员思想状态和企业精神面貌。有些原来一直落后的信用社，象南头、城郊等年年亏损大户，目标明确、努力拼搏，赶了上来；而一些历来经营较好的信用社，稍微松松劲，业绩下滑，被末位淘汰。明确的考核机制，使干部、员工有了目标，有了衡量标准，都把精力放在业务上，关心本职、关注业绩成为该社的思想主流。 二、支撑变革，建立适应现代企业管理的干部队伍、内控体系和信息技术平台 该社变革的提出、实施，是从管理层开始，自上而下推行的。因应变革的需要，该社重新建立了一支有执行力的干部队伍、一个有效防范风险的内控管理体系、一个适应现代金融业发展的电子科技平台。 （一）实行干部竞聘，打造一支有执行力、有创新精神的干部员工队伍。 年首次实行干部竞聘，拿出25个信用社主任助理、联社部门经理助理职位出来，通过资格审查、笔试、演讲面试、民主评议、组织考察、党委讨论、张榜公示等程序，任命了24名干部，在全社员工中产生了极大的影响。一方面联社对干部任命赛马不相马、唯才是举的观念深入人心；另一方面，员工认真学习、增长才干的积极性大大增强，报名参加竞聘的热情很高，从而形成了很好的学习、工作风气。几年来，竞聘成为选拔干部的正常途径，年竞聘任用了26人，年是39人，年是17人。至年8月，该社通过干部竞聘，聘用任命了106人，占中层干部人数的88%。中层干部的综合素质显著提高，本科以上学历占53%，平均年龄35.7岁，年轻化、知识化程度大大加强。对于员工队伍，加快新老交替速度，年到年，招收具有大专、大学学历新员工706人，安排内退219人，改善了员工的年龄结构、知识结构，本科员工比例从9.07%上升到25.31%，大专比例从52%下降到44.5%，中专和高中学历员工比例从39%下降到29.7%，30岁以下员工比例从34%上升到42%。推行岗位准入管理，全员考试，所有员工持证上岗。四年时间，几乎是再造了一支干部队伍、员工队伍，他们成为推动变革的生力军。 （二）强化内控体系建设，形成依法合规经营文化。 从至年，该社大部分时间处于从二级法人到一级法人的过渡时期。根据改革的需要和过渡时期二级法人治理结构上的缺陷，逐步建立起了充分放开经营权、适当集中决策权的管理体制。基层信用社专心提升服务、发展客户、营销产品、创造利润。联社成立并健全领导班子办公会议、贷款审批委员会、财务审批委员会、不良资产管理委员会、招标委员会等决策机构，负责制定经营战略、产品开发、预算管理、人力资源调整等战略问题，对大额贷款、大额费用、不良资产处置进行审查审批。实践证明，这种管理体制既能较好发挥联社的决策、控制作用，又能比较充分发挥基层信用社的经营主动性。在业务线的监控方面，联社成立独立稽核大队，由联社领导担任稽核大队长，实行稽核员派驻制，稽核员分片包点，责任到人，量化检查次数、质量，直接对辖区中队长负责。不断改造和完善科技监控手段，改进综合业务系统取款支付条件、授权环节，成立集中对账中心，健全对帐制度。坚持案件一票否决制，把内控管理指标纳入经营目标责任制考核，违规操作实行扣分制，每次扣分登记在违规台账系统中，通过内控管理电子数据平台，锁定重点监控对象、业务和环节。每年定期举办依法合规教育、案防教育等活动，合力营造案防高压态势。 （三）坚持科技兴社，不断提高农信品牌形象。 业务电子化程度低是制约农村信用社迈向现代银行的瓶颈之一，该社认识到，农村信用社的发展必须提高信息技术水平，大力推进金融电子化进程。为此，该社确定了“科技兴社”战略，年以来启动开展科技项目150多个，从04、05年基础建设到06、07年以科技创新推动业务发展，该社开发成功项目包括综合业务系统优化、大额支付系统、小额支付系统、信贷管理系统、中间业务开台、银行卡系统、财税库行横向联网系统。其中小额支付系统成为广东省农信系统首家通过验收单位，票据集中处理系统、验印系统、票据影像交换系统、农信银项目的上线，极大提高了业务速度。至年底，共发银行卡31.6万张，安装了ATM机129台，发展POS机商户240户。ATM机年发生财务交易类业务594万笔，占全社此类业务量的28%。四年时间，该社撤并营业网点39个，但业务量增加几倍，ATM机非常好地代替和承担了网点的功能。 三、坚定办社方向，把握政策机遇和市场机遇，加速改革目标的实现 该社历史包袱沉重，从根本上扭转经营局面，需要自力更生，又要借助外因，抓住机遇尤其重要。 （一）乘政策东风，发展股份制，办人自己的银行。 深化农村信用社改革试点工作，给了该社一个新的发展契机。年清退老股后，向社会公开发售股份3.14亿元,补充了资本充足率,成功申请央行票据23亿,置换了等额的不良资产和历年亏损挂帐，使历史问题得到了较好的化解。年统一法人开业,成立了股东代表大会、理事会、监事会和高级管理层等架构，法人治理结构初步形成。年5月，该社再次增资扩股5亿元，社员人数达到1.7万人。在扩股中，以当地村民、社区居民、个体工商户和小企业、民营企业为重点，尽量降低入股门槛，争取更多的人成为农村信用社社员，使该社成为名符其实的人自己的银行。这样，农村信用社用股份的纽带增强了与广大社员的联系和沟通，可以依托社员群体面广、辐射强的优势，重新塑造农村信用社的核心竞争力。 （二）抓住市场良机，迅速压缩和消化不良资产。 该社充分借助市场力量，处置不良资产，取到良好效果。几年来，积极与政府协调沟通，用以物抵债方式快速压降。如年以物抵债收回市西区沙朗村232.5亩商业住宅土地，抵偿沙朗镇属企业贷款1.77亿元；年以物抵债收回市民众镇新坪三村310亩商业住宅土地，抵偿民众镇19家镇属、村属企业贷款2.44亿元；以物抵债收回市南朗镇南朗村153亩商业住宅土地，抵偿南朗镇属企业贷款1.47亿元。另外，大力配合“709专案组”，收回信联集团不良资产13亿元。至年底，不良贷款余额比年末减少46亿元，不良比例比年末下降56个百分点。在抵债资产的处置上，确定了房产快速处置，土地等时机处置原则。看准近年土地升值较快的机遇，把抵债土地推出市场拍卖。年至年上半年，该社共处置抵债土地3176.53亩，处置金额150618.28万元，盈利12962.55万元。为了稳妥处理，联社完善了不良资产管理委员会集体审批、投票定价、市场拍卖等办法，从制度上规范了接收抵债资产和处置变现行为。 四、四年变革实践的启示 四年来的变革实践，给了我们一些有益的启示： （一）战略定位是关系到农村信用社的生死问题。没有明确的市场定位，农村信用社的发展就会方向不明、思想混乱；没有正确的市场战略，农村信用社的发展