卓有成效的管理者》培训讲义.ppt

86201724/8105 1、一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？ 只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。 2、卓有成效可以学会吗？ 答案是肯定的卓有成效是可以学会的。 3、每个人都必须卓有成效吗？ 卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中 ，每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职 权，只要他能为组织做出突出的贡献。 n管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关 键因素； n并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负 责行动和决策而又有助于提高组织或机构工作效 能的人，都应该像管理者一样工作和思考！ 哈佛商业评论 “只要一提到彼得 德鲁克 的名字，在企业的丛林中就会有无 数双耳朵竖起来听。” 美国管理协会 如果说二十世纪最伟大 的发明是管理的话，那么毫 无疑问彼得 德鲁克就是 最伟大的发明家。 企业家说德鲁克 全世界的管 理者都应该感谢这个人。 因为他贡献了毕生的精力 ，来理清我们社会中人的 角色和组织的角色。我认 为彼得 德鲁克比任何其 他人都更有效地做到了这 一点。 杰克 韦尔奇 德鲁克先生就像 是你的一位同事，虽然与你 面对相同的事实，却从不同 的视角说出了你不曾想、更 不曾想到的新理念。 面对变幻莫测 的市场和全球化竞争时，总 能从书中得到新的启示。 张瑞敏 l时间管理； l重视贡献； l发挥长处； l要事优先； l有效决策。 时间是什么？ l是生命 l是财富 l是资源 l是人生最大的资本 时间管理 时间的特性 l不可增减 l不可缺少 l不可贮存 l不可替代时间可以管理！ 时间管理 浪费时间的原因 1、缺乏明确的目标 2、拖延 3、缺乏优先顺序，抓不到重点 4、专注细节，事必躬亲 5、做事有头无尾 时间管理 浪费时间的原因 6、缺乏条理与整洁，找东西 7、不懂授权 8、不会拒绝别人的请求 9、盲目行动 10、简单的事情复杂化 11、懒惰 12、消极思考 时间管理 要认清自己的使命 一、使命优先 时间管理 要预先规划时间 （每日、每周、每月、每年） 二、生命规划 时间管理 三、明确目标 l目标要明确 l要量化 l要有挑战 l长短结合 l要有时限 时间管理 分清轻重缓急，抓住重点 二八定律 ABC法则 四、要事第一 时间管理 五、一生就是一天 当日事当日毕 时间管理 六、马上行动 杜绝拖延 时间管理 七、第一次做好 追求零缺点 时间管理 八、整洁和条理 拿东西养成哪里拿，哪里放的 习惯 把同样、同类、同时使用的东 西放在一起 把东西上编号贴上字条 把所有的钥匙集中保管 设立一套高效的处理文件系统 做事应尽量简化 时间管理 九、快速的节奏感 快速的行动 快速的思考 快速的处理工作 时间管理 十、做自己该做的事 不要让人浪费你的时间 时间管理 十一、成功日志 记录每一天做的每一件事的时间 时间管理 十二、善用零碎的时间 如何应用上下班中 途时间如何应用等待的时间 时间管理 十三、简洁原则 复杂问题简单化 简单问题条理化 时间管理 重视贡献 a.在自己的工作岗位上做出贡献 b. 在与他人的关系中做出贡献 重视贡献 a. 组织需要什么？ b. 我的优势是什么？ c. 我怎样才能为组织的需要做出最大的贡献？ d. 必须达到什么样的结果？ 重视贡献 良好的人际关系来自在自己的工作 中以及在与别人的关系中做出贡献! 重视贡献 n互相沟通 n团队合作 n自我发展 n培养他人 重视贡献 基于上级对下级式的沟通是无法实现的。 上级越是强行对下属灌输，下属就越可能听不到正确的信息。 下属应该在互相沟通中发挥主动性。 把你做出贡献的责任，作为沟通的基础。 重视贡献 v 仔细地思考别人需要从你那里获得什么观念、信息以及知识 。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、观念和知 识。 v卓有成效的工作是在一个团队里，由掌握着不同知识和技能 的团队成员共同完成的。 重视贡献 为了有效地做出贡献，我们 需要在工作中发挥哪些优势？ 我们必须设定什么目标？ 重视贡献 l重视贡献的管理者鼓励他人进行自我发展 l他们设定的标准不是个人的标准，而是以 任务的需要为基础的标准 重视贡献 不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果 明确会议的具体目的和要达到的效果 重视贡献 不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果 明确会议的具体目的和要达到的效果 发挥长处 1.充分发挥人的长处是组织唯一的目的。组织要 让平凡的人做出不平凡的事。 2.管理者的任务是让每个人的优点得到充分发挥 ，从而提高组织的绩效。 发挥长处 用人决策不是为了克服人的短处，而是为了充分发挥人的长 处；要使人的缺点变得对绩效无关紧要； 把工作职位设计严格要求，涵盖广泛； 因人设事必然会导致派系恩怨；人事决策必须公平和公正， 而且要有多样性； 在用人之长的同时，必须容忍别人的短处。 发挥长处 仔细考量工作任务； 考察几个具备资格的候选人； 研究每个人的绩效记录，了解每个候选人能够做好什么； 与那些和候选人共过事的人讨论每个候选人的情况； 确保任命的候选人了解这项工作。 发挥长处 岗位设置失败，管理者要承担责任； 管理者有责任撤换表现不佳的人； 不能在这个岗位上有所表现的人，不能说明他应该被开除； 管理者必须为每个职位设置做出正确决策； 把新员工安排到现有岗位上 发挥长处 上司是决定你工作效率的人。因此，管理上司是你的职责，同时需要列出你的 上司的清单； 为每个人做出你应该做的贡献； 帮助上司有所作为； 让上司充分发挥他的长处；让缺点变得无关紧要； 让上司随时了解信息，让上司按照他自己的习惯行事； 不要给上司意外； 上司换了，要用不同的方式与其沟通。 发挥长处 1.发现 自己的长处 ； 2.认识 自己的工作风格； 3.判断怎样做出最大的贡献 4.为工作关系负责 ； 5.为将来创造机会。 A、把注意力集中在自己的长处 上，把自己放在能 充分发挥长处 的岗位； B、努力强化自己的长处 ； C、努力获得需要的技能和知识，充分发挥长处 我是在白天工作效率高，还是晚上高？ 是适合团队 工作还是独自工作？ 是阅读 型的还是聆听型的？ 是喜欢井井有条还是喜欢不断变化的工作环境？ 我在压力下的效率高吗？ 为下半生做好准备 自 我 管 理 要事优先 善于集中精力是卓有成效的秘诀； 一次只做一件事情； 重要的事情需要集中整块时间； 把时间集中到重大的机会上； 先做重要的事情。 要事优先 学 会 放 弃 放弃什 么？ 1.凡是废弃的、过时的、没有生产能力，以及错误的、失败的和工作误导均予以放 弃。 2.需要问这样 一个问题：“假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会 去做？”如果答案是否定的，我们就应该继续问 ：“我们现在应该怎么办？” 3.下列三种情况下放弃肯定是正确的： A、虽然产品、服务或流程的寿命还有几年，但是已经明显走下坡了； B、一种资产就算是尽其所用，也不会产生任何效果； C、旧的、日趋衰落的产品、服务或市场，妨碍了新的产品、服务或市场的增长。 如何放 弃？ 为什么要 放弃？ 1.“如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。” 2.如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突 发事件。该组织 内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上 。 1、拟订一个系统的放弃策略。2、定期对每一种产品、每一项服务、每一个流 程、每一个市场，分销渠道和客户，以及每一种最终用途进行严格的考察，这种定 期的考察要贯穿它们的整个生命周期。 1、确定优先顺序的时候，真正重要的规则不是分析，而是勇气 。 2、确定优先顺序的原则： 重视将来，而不是重视过去； 重视机会，而不能只看到困难； 选择自己的方向，而不是盲从； 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便 要事优先 l 决策是把现有的资源投入到不确定的未来。 l 决策是为了改变，每项决策都有风险。不要做不必要的决 策，就象优秀的外科医生决不轻言动刀一样。 l 需要做出决策的情况：如果不采取任何行动，会使情况恶 化；如果机会重要而且稍纵即逝。 有效决策 有效决策 决 策 的 要 素 辩辩明问题问题 的性质质 界定问题 明确决策的特点 判断什么是 正确的决策 化决策为行动 比较决策和 实际结果 对经常发生的问题要建立一种制度或者一种规则来解决 这个问题与什么有关？它的重点在什么地方？解决问题的关键是什么 ？ 要解决这个问题，先问正确的决策应该是什么，而不是问谁能接受这 个决策。必须要选择折衷方案的时候，必须知道什么是正确的折衷。 要实现的最低目标是什么？解决问题至少需要什么条件？ 把行动的承诺纳入决策，否则便是纸上谈兵。 决策必须要有具体的行动步骤，要有执行人和最后期限，要使与决策有 关的人员都了解决策 建立反馈系统。走出去，掌握第一手信息，而不是仅靠报告。 有效决策 有 效 决 策 见解为先 征求不同的 意见 l见解是“尚待证实的假设”；假设需要验证。见解不能获得证实，就毫无价值 l没有