精神激励的十大黄金法则(1).ppt

精神激励的十大黄金法则: 黄金法则一：员工就是“亲人” 黄金法则二：员工就是“主人” 黄金法则三：肯定人格尊严 黄金法则四：感受工作乐趣 黄金法则五：采纳建议 黄金法则六：宽容失误 黄金法则七：创新心理 黄金法则八：耻辱心理 黄金法则九：保持士气的常规方法 黄金法则十：保持士气的特殊方法 员工只有感觉到自己被尊重、被信任，才会竭尽全力地 为企业贡献自己的聪明才智。因此，尊重与信任应当成为企 业管理的第一宗旨。本文介绍了精神激励的十大黄金法则， 希望能给那些陷入管理困境的朋友一些有益的启迪。 理论基础： 1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥进 行了著名的“霍桑工厂实验”，得出一个结论： 员工的生产效率与工作环境和福利待遇并没有明 显的因果关系，但却受心理因素和社会因素的巨 大影响。 美国哈佛大学教授詹姆士也在研究中发现：员工 在实行计时工资时仅发挥其能力的30%，而在受到 激励时可发挥其能力的90%。 由此可见，企业领导人必须将物质激励与精神激 励有机地结合起来，既要将员工看成是“自然人 ”，满足其物质需求，又要将员工看成是“社会 人”，给予他权利、关怀、相互的认同、成长的 空间和自我实现的机会等等。 黄金法则一：员工就是“亲人” n 存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的， 允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的 观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们 摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表， 也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况 灵活安排。惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人 员流失也在所不惜。 n 惠普的创始人比尔休利特说： 惠普的成功主要得益于重视人的宗旨，就是从 内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为 ，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得 更好。 n 基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认 他们的成就、尊严和价值。 在惠普: n 用人秘诀之一也是相信员工。 n 松下幸之助常说： 每个人都有工作的天性。如果你不让他工作，他最 初也许会觉得轻松愉快。但时间一长，他也会百无 聊赖。激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部 下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味 着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要 说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下 的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心 得。 在日本松下电器公司 黄金法则二：员工就是“主人” n 国有企业 一直把“增强员工主人翁意识”作为激励员工的口号。 其实，这也同样适用于国外的企业和国内的私营企业， 只不过方法和手段不同而已。让员工成为“主人”，说 起来容易，做起来难。一旦真正做到这一点，员工就能 最大限度地发挥自己的潜能。 n 安捷伦公司 为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。 在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪 的办法。安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己 的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育 员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态 行为。实践证明，这种吸引、保留人才的效果非常好， 在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。 一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体 想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励 的方式也应随之进行相应的改变。 二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化 。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改 变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试 不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对 他们的个人发展负责。 n安捷伦的具体经验有两点： n 惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁感。 n 所谓“邻桌原则”，就是鼓励每个员工在自己工作的同 时，看看身边的人正在干些什么，是否遇到困难了，想 想自己是否有更好的办法帮助他们顺利地解决难题。 n 惠普准确地把握了每个人都想突出自己的微妙心理，把 每个人的能动作用都提升到了一个更高的境界。 n 公司还有一个传统，设计师的设计全部摆在办公桌上。 这样一来，任何员工都可以在任何时候走进办公室进行 摆弄，甚至无所顾忌地提出批评。这一做法极大地激发 了员工的主人翁意识。 n 在惠普公司，员工关心公司就像关心自己一样。 惠普公司： n 欧莱雅中国分公司则努力在公司内部营造一种浓厚的 “家庭氛围”。 n 中国分公司除了招收一流人才外，完全让年轻人融入 整个公司的经营运作体系。欧莱雅的历任总裁均强调 ，要在公司内部营造一种“家庭氛围”，以便让新入 门的年轻人尽快成为家的“主人”。 n 欧莱雅不愿意用合同将自己的员工“捆绑”起来，而 是想方设法去增强公司的每一个岗位的吸引力。 n 该公司负责人表示：“如果一个有前途、有才干的年 轻人要求辞职，那绝对是令人遗憾的事情。但是，应 该进行检讨的实际上是我们自己，而不是他。” 欧莱雅中国分公司： 黄金法则三：肯定人格尊严 n 摩托罗拉公司 管理理念为 “肯定人格尊严” ，对人保持不变的 尊重。在摩托罗拉，人格尊严主要包括： （1）和谐的工作环境； （2）明确的个人前途； （3）开放的沟通渠道； （4）足够的隐私空间； （5）充分的培训机会； （6）平和的离职安排。 企业员工的人格尊严能否得到真正的肯定，往往反映 出这个企业对人力资源管理的重视程度。哪个企业把员工 的人格尊严放在首位，哪个企业就能得到快速的发展。道 理很简单，尊重他人就是尊重自己。 尊重： 在离职问题上： p摩托罗拉公司对员工尽最大可能避免裁员，当必须 裁员时，裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务 年限等作出抉择。 p例如，在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁 批准不得列入裁员的名单。当员工由于个人或公司 业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他 工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发 给某些福利和工资的帮助等。 p摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实 现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员 工和企业相互尊重的文化氛围，创造了良好的工作 环境。 尊重： n 摩托罗拉公司 管理的基础是尊重 公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的 企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文 化的各个层面。摩托罗拉认为，尊重至少有四层含 义： （1）肯定个人价值； （2）给予特殊信赖； （3）创造和谐氛围； （4）满足具体要求。 n 摩托罗拉公司 尊重： 一切规章制度、关键举措、重大活动都有着极高的透明 度。公司设立了“畅所欲言”信箱，员工可以对各项事 务提出意见、建议或投诉。 公司经常召开总经理座谈会，员工可以与总经理面对面 进行交流，探讨一切具体问题。 公司还专门设计了“肯定人格尊严”的问卷： （1）你的工作是否确定而充实？ （2）你的培训是否适当而积极？ （3）你如何掌握具体工作规范？ （4）你如何认识自身职业前途？ （5）你能否得到最及时的反馈？ （6）你能否得到最公正的对待？ 尊重： n 摩托罗拉公司 黄金法则四：感受工作乐趣 n 香港蚬壳公司 视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认 为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的 满足感。为此，公司采取了三大措施： l （1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不 同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最 熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增 加，有效地激发了员工的专长与潜能。 l （2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高 空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵 性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员 工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发 挥自己的创造力。 l （3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是 非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作 。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退 休咨询；健康人生咨询。各类员工都被照顾到，费用由公司全数支 付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。 人生的本质就是寻找一种满足，如果能把这种满足引 导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。 n 加拿大北电网络 决不让一个员工做一个职位一直做到退休。该公司认为，要想 激发优秀人才的热情，单纯的物质奖励只是一时之策。随着时 间的推移，员工的物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢 降低。因此，公司在激励员工方面更注重帮助员工设计他们的 职业发展规划。北电的员工工作两年就能得到轮岗的机会，有 效地激发了自身的潜能。 n 巴斯夫公司 激励员工的基本原则是：给员工分配的工作一定要适合他们的 工作能力。不同的人具备不同的工作能力，不同的工作也同样 需要不同工作能力的人。因此，企业管理者的任务就在于：尽 量保证所分配的工作适合每一位员工的兴趣和能力。在这方面 ，公司采取了六种方法： （1）确切了解员工兴趣； （2）全面分析员工能力； （3）及时制定工作规范； （4）客观评价工作表现； （5）系统储存相关数据； （6）公正推荐相关人才。 事实证明，工作得心应手是使员工感受工作 乐趣的法宝之一。富士摄影器材有限公司上海代 表处的邹桓有一段话说得非常好：“每个人都是 优秀的，关键是如何把他们放在合适的岗位。鱼 和肉都是好东西，但它们烧在一起不一定好吃。 霉干菜是很普通的东西，但霉干菜烧肉就能体现 融合的美味。在某种程度上，人力资源经理也应 该是充当一个厨师的角色，通过优势互补来追求 最大的效益。” 黄金法则五：采纳建议 1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实施 了“动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工 作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订 了具体规章。 车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范 围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、 材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意 见，也能及时了解员工掌握技术能力的程度。员工们 利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自 己的能力，又切实地感受到巨大的满足。 每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需 要管理者动一番脑筋。实践证明，让员工提建议就是一个 好点子。在这方面，最成功的首推丰田公司。 n 丰田公司 n 在韩国，大部分企业都设有“建议箱” 例如 韩国的五大财团就明确规定：公司员工每年每人要提出 2至6条建议，各部处每月要举行一次建议发表会，经专 门委员会审查后分为10等，一经采用即给予3000元至50 万元的奖励。乐喜金星财团每年按月、季、年设“乐喜 建议大奖”、“最多建议奖”、“最优秀建议奖”及“ 建议最多部处奖”等。 三星财团实行建议表彰制度，设金奖200万元、银奖100 万元、铜奖50万元。大宇财团不仅设立了小“建议箱” ，而且还建立了“电话建议制度”，让员工把一闪念中 出现的想法立即通过电话提出来，并安排专职人员接电 话、作记录。 鲜京财团承诺，如果建议被采纳，公司将提供资金，由 提建议者独立经营，将建议变成活生生的现实。 由于及时采纳了员工的大量建议，这些公司最大限度地 发掘了员工的聪明才智，并推动公司健康稳健地向前发 展。 黄金法则六：宽容失误 作为日本第一家拥有精神价值观和公司之歌的企业 ，松下电器公司非常宽容。对待那些犯有严重错误 的员工，公司并不是一味地进行严肃处理，而是给 他们一个将功抵过的机会。这种做法稳定了员工的 思想情绪，确实值得我们借鉴。 松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的 错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但 如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评 直至被解雇。” n 松下电器公司 黄金法则七：创新心理 n 成功可以使人获得成就感。 如果给员工创新的机会，他们就有追求成功的欲 望。激励员工成功可以充分利用员工的创新心理 ，这不失为公司管理的一剂良药。企业领导者必 须充分调动员工的积极性，促使员工的工作热情 长久不衰。 失败乃成功之母。没有失败，就没有成功。从这个 意义上说，没有员工的失败，就没有整个公司的成功。 n IBM公司 实行了别出心裁的激励创新的制度。对有创新成功 经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且提供5年 的创新时间和必要的物质支持。主要内容是： (1)有权选择设想； (2)有权尝试冒险； (3)有权规划未来； (4)有权获取利益。 这种激励机制，既满足了创新者追求成功的心理， 也使他们得到有效的报酬；同时，也是一种最经济的创 新投资手段。 n 据有关调查表明，在当今高科技企业或以智力服务为主 的公司中，排在前十位的有效的激励因素依次为： (1)卓越的事业成就； (2)融洽的社会关系； (3)激昂的生活情绪； (4)丰厚的个人待遇； (5)充分的领导信任； (6)优越的工作条件； (7)和谐的家庭氛围； (8)足够的晋升机会； (9)适时的口头鼓励； (10)特殊的爱情经历。 在这十种激励因素中，卓越的事业成就排在了第一 位。因此，适当安排高难度的工作也不失为聪明之举。 事实上，人们一般都不会满足于一种固定的简单劳动。 黄金法则八：耻辱心理 n 多米诺皮扎饼公司曾在新英格兰地区开了一家分店， 生意非常红火。但由于生面团断档，致使该公司的 “30分钟以内送到”的供应保证落空，最终失信于消 费者。 n 为此，地区经理买了1000条黑纱让所有员工佩带以示 哀悼。他巧妙地借助于“耻辱心理”来激励员工，成 功地实现了杜绝类似现象发生的目的。 n 利用“耻辱心理”进行激励，这实际上属于危机管理中 的“无缺点管理”。日本的企业特别推崇“无缺点管理 ”，并收到良好的成效。正如丰田公司的一位高级管理 人员所说的：“我们不应过分强调全面质量管理， 因为这种管理充其量只能让缺点减至10%。如果我们生 产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆带毛病的 车，这必将成为生产与用户之间的最大危机。但如果推 行无缺点管理，则会彻底消除这种现象。” n 现在，遥遥领先的日本企业已逐渐由“全面质量管理” 转向“无缺点管理”，这在世界上是一个生产管理上的 创新。与美国企业界相比，日本企业的这种管理方法要 领先15年以上。 黄金法则九：保持士气的常规方法 毋庸讳言，人人都有惰性。要想让员工始终保持高昂的士气，必 须坚持不懈地做工作。 实践证明，以下这些方法可以有效地保持员工的士气： (1)问好。经常向员工寒暄问好，可极大地增加与员工之间的亲和力。 (2)谈心。经常与员工交谈，既便于了解情况，又便于征求意见。 (3)表扬。对业绩突出的员工给予表扬，对工作认真的员工也应适当鼓励 。 (4)培训。经常进行有针对性的新知识培训，提升每个业务员的专业技能 。 (5)考核。设立考核部门，评估所有员工的表现，作为奖赏和升迁的参考 。 (6)晋级。对于那些业务成熟的员工，应该及时地晋级。 (7)换工。允许业务员在公司内部调换工作，以激发他们的新的活力。 (8)充电。提供各种轮岗机会，丰富员工的工作经验，消除他们的倦怠感 。 (9)定向。帮助员工根据企业目标来确立个人发展目标，将员工发展与企 业发展联系起来。不断地给予他们以崭新的工作、创造的机会和竞争的 环境，增强他们对自己的信心。总之，应和员工一起追求更高的业绩、 攀登更高的目标。 (10)统一。员工的年龄和学历往往不同，应避免因此造成态度和价值上 的差异。应将员工的处事态度、专业知识、岗位技能、健康状况作为升 迁的标准。同时，不要因为员工的适应性较差，就匆忙地对他的工作能