YD管理学原理-05-组织设计的基础.ppt

* * 1 1 PART 3 组织 5. 组织设计的基础 6. 人事与人力资源管理 附C. 职业生涯 7. 变革、压力与创新管理 * * 2 2 第5章 组织设计的基础 5.1 组织结构的要素 5.2 影响组织结构的权变因素 5.3 组织设计的应用 5.4 你如何创建学习型组织 5.5 组织文化 若拿走我的财产 但留给我这个组织， 五年之内，我就能卷土重来。 小阿尔弗雷德.P.斯隆 二、组织设计的任务和原则 组织设计的任务 l组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 l典型组织系统示意图 l内容 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 组织设计的原则 l统一指挥原则 l控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 l责权对等原则 l柔性经济原则 总经理 副总经理 （主管营销） 制造部 经理 副总经理 （主管生产） 销售部 经理 广告部 经理 研发部 经理 采购 主管 分销经理 （ 主管 仪器类） 分销经理 （ 主管 电器类） 产品 研究 主管 客户 研究 主管 质检部 经理 制造 主管 运输 主管 直线职权职能职权参谋职权 组织系统示意图 *6 n就名词意义上而言，组织是指有意识地组织起来并且 达到某一特定目标而组合起来的群体。 n该定义有四个特征： 有明确目标。 有意识的组合并精心进行权力设计和分配。 管理的权力或协调的权力集中在专职行政官员手中， 从而达到预期目标。 组织是一群人为了共同目标结合起来,组织本身是永存 的,而组织人员可能不稳定。“铁打的营盘流水的兵” 5.1 组织结构的概念 *7 n就动词意义上而言，组织强调计划、领导和控制等 过程的管理，包括组织结构单元之间的联系、组织 结构形态的变化、组织变革、组织发展、组织冲突 以及组织凝聚力的形成过程。 n达夫特认为：组织的定义(1)是社会实体;(2)有确 定的目标;(3)有精心设计的结构和协调的活动性系 统;(4)与外部环境相联系。组织的关键要素是由人 及其相互关系组成的。 *8 n组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标 的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组 织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来 描述。 n1.组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和 管理者的管理跨度； n2.如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也 是由组织结构来确定的； n3.组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效 沟通、合作和整合。 5.1 组织结构的要素 *9 n组织结构的六个要素： n工作专业化：工作的细分程度 n指挥链：权力与命令的传递链条 n控制幅度：上级直接指挥的下级数量 n职权和职责：岗位上的权力与责任 n集权和分权：权力集中与分散的程度 n部门划分：相似工作的划分原则 *10 5.1.1 什么是工作专业化 传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉；有效 利用不同员工的技能；减少工资的支付 现代观点认为：劳动分工并非越细越好。 工作专业化在没有得到普遍推广的 情况下，应用它通常总能产生更高的生 产率。但在某一点上，由工作专业化产 生的人性不经济(无聊、疲劳、压力、 低生产率、劣质品、旷工、高离职流动 率等)表现出来，会超过专业化的经济 优势。 人性非 经济影响 专业化 经济影响 高 生产率 低 低 工作专业化 高 *11 n 管理范围是一个连续的职权体系，其范围从组织上层延伸 到组织基层，其作用是阐明谁向谁汇报的问题，是组织设计 的基础。 n 传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接 汇报工作,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 n 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。 但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 5.1.2 什么是指挥链 *12 5.1.3 什么是管理幅度 n管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的数量。一般 中高层5-7人为宜，基层8-15人为宜。 n传统观点：高层经理的管理幅度比中层经理的小，中层经 理的管理幅度比基层管理者的小 n影响管理幅度的权变因素有：下属成熟度；下属工作任务 的相似性；任务的复杂性；下属工作地点的相近程度；使 用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织 文化的凝聚力，以及管理者的管理风格。 *13 p 职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。职权 与组织内的一定职位有关，而与担任该职位管理者的个人特 性无关，它与个人没有任何直接的联系。 直线职权：这些管理者有权指导下属人员的工作并无须征得他人 意见而作出某些决策；“直线”意味着对组织目标的实现具有直接 贡献 参谋职权：支持、协助、提供建议、减轻直线管理者的信息负担 一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是参谋的，完全取决于 组织的目标 p 职责：与管理职权相对应的应承担的责任；授权不授责，就 会给滥用职权创造机会。 5.1.4 什么是职权和职责 *14 直线职权与参谋职权 人 事 总 监 总裁 采 购 总 监 财 务 总 监 助理 研 发 总 监 营 运 总 监 事业部 C 事业部 B 事业部 A 人 事 经 理 采 购 经 理 财 务 经 理 营 销 经 理 制 造 经 理 直线职权 参谋职权 *15 n管理名言 所有权力都易腐化，绝对的权力则绝 对地会腐化。 英阿克顿勋爵 *16 关于职权与职责的观点 现代观点 古典学者迷信职权，但 现代观点认为职权只是 这样一种权力:一种基于 掌握职权的人在组织中 所属职位的合法的权力 ，是与职务相伴随的。 而权力(Power)是指一个 人影响决策的能力，职 权只是更广泛权力概念 的一部分 传统观点 职权是把组织紧密结合 起来的粘合剂； 强调权责对等； 管理者只能下授执行职 责,但最终的责任永远不 能下授； 要对直线职权与参谋职 权进行区分 *17 思考 p为何一个年薪10万元的部门经理要小心翼翼地与年 薪3万元的总经理秘书打交道？ p在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上 的大臣也会对他们很客气？ p“师范”的意义？ *18 职权与权力的对照 人力资源 首席执行官 财务营销生产研发 会计 权力核心 生产 营销 财务 研究开发 职权层次 职能 人力资源 A.职权 B.权力 职权是由一个人在组织层级中的 纵向职位决定的；权力则是同时 由他的纵向职位和他与组织权力 核心的距离所共同决定的。 一个人在组织中晋升得越高，他 与权力核心的距离就越近；未必 需要有职权才能产生权力，因为 一个人可以向权力核心的内圈作 水平移动而不必往上升迁。 *19 *20 权力的种类(French & Raven) 种 类来 源 强制权 （coercive power） 基于害怕的权力 奖赏权 （reward power） 由于可分配有价值的东西而具有的权力 法定权 （legitimate power） 基于在正式的纵向组织中所处的地位而具有的 权力，即职权 专家权 （expert power） 基于特长、专有技能和知识的权力 建议权 （referent power） 基于个人所拥有的独特智谋或个人特质而具有 的权力 *21 小建议：如何获得权力？(P191) n尊重他人：获得别人的尊重 n发展权力关系：进入一个权力圈 n发展小团体：有一群关系密切的人 n控制重要信息：持续不断地学习 n获取资历：要有耐心经历风雨 n分步获得权力：韬光养晦 *22 n权威不仅仅来自你所处的地位，更来自你在 这个岗位上所创造的价值！ n权力是上级授予的，但威信则是自己树立的 。 陈育新 *23 5.1.5 集权与分权如何区分 制约 因素 集权/ 分权 企 业 规 模 生 产 技 术 管 理 条 件 外 部 环 境 规 模 大 规 模 小 关 联 大 关 联 小 完 善 不 完 善 变 化 稳 定 集 权少多多少少多少多 分 权多少少多多少多少 *24 按职能划分部门：根据所做的工作将员工分成不同的部门， 如研发、财务、生产、后勤、人力等。 按产品划分部门：根据公司主要产品领域将员工分成不同的 部门，如女鞋、男鞋、服装、配件等。 按顾客划分部门：根据顾客的问题和需要将员工分成不同的 部门，如批发商、零售商、政府等。 按地区划分部门：根据服务地区将员工分成不同的部门，如 北部、南部、中西部、东部等，这是一种比较好的划分方式 。 按过程划分部门：根据工作或客户流程将员工分成不同的部 门，如办毕业手续等。 5.1.6 部门化原则 总经理 人事部总经理办公室 法律事务部 财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理 按职能划分的部门化组织图 总 经 理 人事部总经理办公室 法律事务部 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 A产品总经理 按产品或服务划分的部门化组织图 研发部 财务部 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 B产品总经理 总经理 财务部生产部营销部人事部 研发部 中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部 韩国市场部 财务部法律部 按地区划分的部门化组织 市场部经理 零售商部法人团体部 批发商部 按顾客划分的部门化组织 总经理 发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部 生产部维修部人事部 财务部 送配电部 按流程划分的部门化组织 *30 部门化新趋势 古典学者所建议的部门 划分方法大部分或全部继续 在许多大型组织中得到使用 。 新的趋势是 采用跨越传统部门界限 的团队和任务(或项目)小组 的方式，使得原来僵化的部 门划分得到完善。 *31 5.2 影响组织结构的权变因素 n战略性因素 n规模性因素 n技术性因素 n环境性因素 *32 5.2.1 两种组织结构模式 n机械式组织(mechanic organization,也称官僚式组织) n提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化；认为组织结构应 该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；组织 高度非人格化，人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为 它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳 定性。 n有机式组织(Organic organization,也称适应性组织) n提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度 适应性的组织结构形式；不具有标准化的工作和规则、条例， 员工多是职业化的，能处理多种问题；保持低程度的集权，员 工对问题可以做出迅速反应。 *33 机械式组织和有机式组织的对比 n严格的层级关系 n固定的职责 n大量的规则 n正式的沟通渠道 n集权的决策 n高耸的结构 n合作(纵向的和横向的) n不断调整的职责 n少量的规则 n非正式的沟通渠道 n分权的决策 n扁平的结构 机械式组织 有机式组织 *34 5.2.2 战略对组织结构的影响 n组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，而目标体现在组 织的总体战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。 n组织结构应当服从战略，如果组织战略作了重大调整，就需 要修改结构以适应和支持这一调整变革。 nAlfred Chandler通过分析50年的企业历史资料，得出结论： n追求多元化战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织 形式，以提高灵活性、适应性。 n采取成本领先战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机 械式组织形式才能更好地取得成功。 *35 5.2.3 规模对组织结构的影响 n大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向 及纵向的分化, 规则条例也更多，组织更机械化 n但这种关系并非线性的,规模对结构的影响强度在逐渐减弱 n例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械化了，再增加 500人，不会影响很大。 n而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变 为更机械式的结构 *36 5.2.4 技术对组织结构的影响 n任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为 产出时所使用的过程和方法。 n通过研究得出的结论是：组织的有效性取决于技术与结构 的适合程度，组织中采用的技术在常规化程度上是各不相 同的 n愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结 构与常规技术相配合； n愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。 *37 5.2.5 环境对组织结构的影响 n 组织环境是管理决策的一个限制因素，也是一个 影响组织结构的主要因素。 n 从本质上说： n机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； n有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。 *38 p 特点：分工程度很低，正规化程度低，高度集权，员工队 伍松散，权力关系明确，反应迅速，非常灵活，运行成本 低，责任清晰，所有者决策的正确与否直接影响企业的成 败，适合业务单一或初创的小企业 p 如下图：一家小型超市的结构 业主兼经理 营业员1营业员2营业员3营业员4采购员 也负责财务和人事 5.3 组织设计的应用 5.3.1 什么是简单式结构 *39 5.3.2 官僚式结构(1):职能结构 p将相似或相关职业的专家组合在一起组建结构 p优点：专业化分工，减少资源重复配置，同行交流的满足感 p缺点：职能间利益冲突，缺乏横向沟通，部门经理缺乏锻炼 p适合：组织成长早期业务单一时 总裁 财务人事生产研发营销 车间A车间D车间B车间C 责任中心 *40 (2)分公司结构 人 事 总 监 总裁 采 购 总 监 财 务 总 监 助理 研 发 总 监 营 运 总 监 事业部C事业部B事业部A 人 事 经 理 采 购 经 理 财 务 经 理 营 销 经 理 制 造 经 理 利润或成本中心 p总部提供财务与法律支援以及协调与控制 分公司的活动，各分公司相对独立和自主 p优点：集中决策，分级管理，使高层能集 中于重大决策，基层经理可得到锻炼 p缺点：活动和资源重复配置，事业部间冲 突加剧，导致成本上升，效率下降 p适合：组织成长中期业务种类较多时 *41 5.3.3 矩阵式结构 p 优点：把职能分工的专业化好处和产品部门化带来的集中和责任明确的好 处相结合 p 缺点：双重指挥链带来混乱、导致权力斗争 p 适合：拥有较多项目的企业，是最理想的、也是最不现实的一种组织结构 *项目完成后解散，然后进入其它项目组 *42 5.3.4 团队式结构 n整个组织都是通过工作小组或团队来执行工作任务， 团队成员拥有对自身事务的决策权； n要形成一个好的团队，员工必须接受培训，以适应团 队的工作与获得多种技能，同时员工必须得到相应的 回报； n能否落实一个以团队为基础的报酬方案至关重要。 *43 5.3.5 组织结构的无边界化趋势 n无边界组织：通过增加与环境的相互联系，使一直以来环 绕于组织的历史边界(组织内、组织外)模糊化了。它通过 将员工组成团队，来完成一些属于组织核心能力方面的任 务，而不是由传统部门中的职能专家去完成各自不同的任 务。又称网络组织、学习型组织、无障碍组织、模块企业 、虚拟企业。 n应付和适应复杂变化环境的需要以及技术上的革新为无边 界组织的形成提供了条件。 *44 无边界组织的特征 n它寻求的是减少命令链，对控制幅度不加限制，取消各种职 能部门，代之以授权的团队。 n管理人员通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级 秩序作用降到了最低限度，个人身份与头衔的地位淡化。 n以多功能团队取代职能性部门。 n充分发挥无边界组织的职能，有利于打破组织与客户之间的 外在界线及地理障碍。 n使无边界型组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机 网络化，这类工具使人们能超越组织内外的界线进行交流。 *45 无边界组织实例 n在宝马集团，每当开始研发一款汽车时，集团下属的 工程、设计、生产、营销、采购及融资等部门的200 到300名项目组成员，都从各地集中到企业的研究创 新中心(FIZ)共同工作3年。这样能够促进成员之间的 沟通交流，避免营销和工程部门在后期产生矛盾。 *46 5.4 如何创建学习型组织 组织设计 无边界 团队 授权 信息共享 公开 及时 准确 组织文化 相互关系密切 集体意识 关心 信赖 领导 共同的愿景 协作 学习型组织 图表5-14 学习型组织的特点 参考书目： 美彼得圣吉.第五项修炼 ：学习型组织的艺术与实务 .上海三联书店，1998 美克里斯阿吉里斯.组织 学习(第二版)，中国人民大 学出版社，2004 *47 p 组织设计：员工在整个组织范围内分享信息、协同 工作非常重要 p无边界使得员工可以自由组合、取长补短、相互学习 p团队使得员工可以从事任何需做的工作 p领导者要授权，只充当员工团队的促进者、支持者和 倡导者 p 信息共享：学习型组织不存在的结构障碍使得公开 、及时并尽可能准确地共享信息成为可能 *48 p 领导：促进组织未来共同愿景的形成，并确保组 织成员朝既定的目标努力，领导还应该给以支持和 鼓励合作。 p 组织文化：每个员工都认同共同的愿景，明白组 织流程、活动、职能以及外部环境各方面之间固有 的相互联系；员工具有强烈的集体意识，相互关心 ，彼此信赖；员工可以自由地公开交流，共享信息 ，进行试验和学习，而不必担心批评或惩罚。 *49 宝洁公司的个人学习机制 宝洁作为百年老店，有其成功的学习文化。例如，宝洁提倡 每一个员工都是培训师（every employee is a trainer），意即 每个员工都有其过人之处，让其与大家分享自己的经验和知识， 促进员工之间的相互学习和不断提高。再如，宝洁在考核员工业 绩时，不仅看工作任务完成情况，更看重员工在工作中创造了哪 些经验或工作程序（standard process），宝洁还会把这些经验 和程序加入企业知识库，这样不仅能不断刺激员工的学习和创造 精神，而且丰富了企业的隐性知识。又如，宝洁每年专门安排人 员对已有程序进行评估（process review），不断改进或放弃， 随时保证企业知识的有效性，每年还会聘请独立咨询机构专门研 究与竞争对手之间的差距，以有针对性地不断提高。 *50 一些思考 *51 5.5 组织文化 p 组织文化即组织的相对持久和稳定的特征。具体包括有 关价值、象征物(图腾)、仪式、传说和习惯的体系与模式 ，它们是共有的价值观，在很大程度上决定员工的看法和 对周围世界的反应。“小企业靠精明，中企业靠管理，大 企业靠文化”、“火外有焰，珠外有光”、“出门看天色，进 门看气色” p 组织文化的功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、导 向功能、纽带功能、辐射功能 *52 p组织文化来源：创始人的倾向性与假设；第一批员工 从他们自身体验中领悟到的东西。 p松下七精神：产业报国忠，公明正大公，和亲一 致和，奋斗向上勇，礼节谦让礼，顺应同仁 仁，感谢报恩孝。 p北京同仁堂：企业精神：同修仁德、济世养生；管理 信念：同心同德、仁术仁风；生产现场标语：质量即 生命，责任重泰山；一百道工序，一百个放心；生产 一流品质，同仁堂永恒的信条；创造国际名牌，同仁 堂不懈的追求；修合无人见，存心有天知。 *53 同仁堂精神 同仁堂店训 *54 案例讨论：TCL的企业文化 TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20年的发展 ，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信 息、电工四大产品系列。特别是进入1990年代以来，连续12 年以年均50%的速度增长