二级专业书考点汇总1-6章.ppt

人力资源管理 v人力资源规划 v招聘与配置 v培训与开发 v绩效管理 v薪酬管理 v劳动关系管理 Date1 第一章 人力资源规划 Date2 一、企业组织设计与变革 1、企业组织结构设计 ！组织理论与组织设计理论的对比分析（4点）选/简 广大狭小、外延不同、前包后 ！组织理论发展 选 古行政（古马法）、近行为、现权变 ！我国企业变革设计原则（5点）选/简 任务、专业、有效、集权、稳定 ！新型组织结构模式 （5种）选/简/案 多维立体组织、模拟分权、子公司与母公司、分公司与总公司、企业集 团 组织结构设计的程序 （5点） 简 分析因素（4点）选择模式，划分部门、机构设置、形成结构、调整 部门结构设计原则 （3点） 选 工作和任务、成果、关系 *3 2、企业组织结构变革 ！企业战略与组织结构的关系（二大点和四小点） 简 功能、保证；阶段、变化、采用、调整； 数量、地区（职能结构）、整合（事业部）、经营（矩阵） 组织变革的程序和步骤 （三大点）选/简 组织结构诊断：调查（3点）、分析、决策分析（4点）、关系分析 实施结构变革：征兆（3点）、方式（3点）、阻力（3点） 企业组织结构评价 改良式变革是企业常用的组织结构变革方式。 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式。 现有企业的结构整合表现方面（四点）选 案例分析（3个） 注意事项（了解） Date4 二、企业人力资源规划的基本程序 ！人力资源规划内容 （狭3广4） 选/简 狭：配备、补充、晋升；广：培训开发、薪酬激励、职业生涯、其他 ！人力资源规划作用 （5点） 选/简 满足要求、促进开展、协调计划、提高利用率、目标相一致 ！人力资源规划环境 （内4外4）选/简 内：经济、人口、科技、文化法律等社会因素 外：行业特征（管理模式）、发展战略、企业文化、系统 ！人力资源规划基本原则 （4点）选 确保需求（核心）、内外环境、战略目标、适度流动性 制定人力资源规划的基本程序 （5点）选/简 调查信息、准备资料、供求预测、制定措施、评价与修正 人力资源规划核心部分：需求预测、供给预测、供需综合平衡 人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿 企业各类人员计划的编制 （7点） 选/简/案 配置、需求、供给、培训、费用、政策调整、评估对策 Date5 三、企业人力资源的需求预测 1、人力资源需求预测的基本程序 ！人力资源预测的内涵 （4点） 选 人员预测、需求预测、供给预测、预测与规划关系 ！人力资源需求预测的内容 （4点） 选 需求、存量与增量、结构、特种 ！人力资源预测的作用 （2点） 简 对组织方面的贡献：满足需求、提高竞争力 对人力资源方面的贡献：重要依据、积极性 ！人力资源预测的局限性 （4点） 选/简 环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制 ！影响人力资源需求预测的一般因素 （11点） 简 顾客、生产、劳动力、劳产率、培训、员工动、旷工、政策、工时、退休、安全 福利 人力资源预测程序 （3点） 简 准备阶段（4点）、预测阶段（6点）简、编制人员需求计划（公式） 人力资源需求预测系统：总体经济发展、总量与结构、预测模型和评估系统 竞争五要素分析法：波特，新加入竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾 客群、供应商 收集资料的方法：查阅资料、实地调研 要求：真实、完整、连续 预测阶段：确定、盘点、讨论、得出（流失）、得出（未来）、得出（总体 ） Date6 2、人力资源需求预测的基本路线和方法 ！人力资源需求预测原理 （3点） 选 惯性、相关性、相似性 对象指标：总量需求、结构需求 人力资源需求预测定性方法 （3种） 选 经验、描述、德尔菲（专家评估）-4点/适合长期趋势预测 人力资源需求预测定量方法 （10种） 选 加强定义理解 转换比率法（短期需求预测） 人员比率法 趋势外推法/时间序列法 回归分析法：变量/等于1为线性/大于1为非线性 经济计量模型法：数据完整性要求很高 灰色预测模型法：数据随机性强 生产模型法：产出水平和资本总额 马尔可夫分析法：转移概率矩镇 定员定额分析法：工作定额、岗位定员、设备看管定额、劳动效率定员、比例定 员 计算机模拟法：最为复杂 Date7 四、企业人力资源供给预测和供求平衡 1、企业人力资源供给分析 ！影响企业外部劳动力供给的因素 (4点） 选/简 地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意 识和择业心理偏好 ！企业外部人力资源供给的主要渠道 (4点） 选 大中专应届毕业生、复员专业军人、失业流动人员、其他组织在职人员 企业人员供给预测的步骤 （6点） 简 盘点现状、统计比例、人事调整状况、数据汇总、分析因素、内外汇总 内部供给预测的方法 （3种） 选/计/案 人力资源信息库：技能清单、管理才能清单 管理人员接替模型 （计算题） 马尔可夫型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供 给 业务主管出现短缺现象，提出具体措施：（案例分析题） 查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快降低离职率 ； v加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； v采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务 主管的岗位空缺。 Date8 2、企业人力资源供给和需求平衡 ！企业人力资源供求关系 （3种）选 人力资源供求平衡 人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或 工作效率低下； 人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低 ！企业人力资源供不应求 （6种） 选/简/案 富余调往空缺，培训晋升和外部招聘，延长工时适当增加报酬，提高劳 动生产率，聘用非全日制临时用工，聘用全日临时用工。 有效方法：科学激励机制，提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方 式，调动员工积极性，提高劳动生产率，减少人力资源的需求。 ！企业人力资源供大于求 （7种） 选 永久性辞退，合并和关闭，鼓励退休和内退，全员轮休，掌握多种技能 ，减少工作时间，工作量由1人分配至多人（降低工作水平） Date9 第二章 招聘与配置 Date10 一、员工素质测评标准体系的构建 1、员工素质测评的基本原理 （3个） 选 个体差异：基本假设人的素质是有差异的，客观性 工作差异：另一假设不同的职位具有差异性，工作内容/工作权责 人岗匹配：定义：按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要 求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构 性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物劲其用。 作用：工作环境、工作内容、工作职责、对人的基本要求 内容：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之 间相匹配、部门与部门之间相匹配 2、员工素质测评的类型 （4个） 选 选拔性：选拔优秀员工为目的 （特点：区分功能、标准刚性强、过程强调客观性、灵活性、结果体现为分数或等级） 开发性：开发员工素质为目的 诊断性：了解现状及查找根源为目的 （特点：十分精细、全面广泛，结果不公开，较强的系统性） 考核性：又名鉴定性，鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的 （特点：概括性、结果要求有较高的信度与效度） Date11 3、员工素质测评的主要原则 （5点） 选/简 客观与 既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合平定的作用； 主观：即要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与 测评主体主观能动性的作用，让他们彼此优势互补，而不要相互对立。 定性与 采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评。 定量： 采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 静态与 不考虑素质前后的变化 心理测验 动态： 过程而不是结果 评价中心、面试、观察评定 素质与 对一个人的德、能、识、体的素质测评 绩效： 一种业绩实效的考察评定 素质测评中预测绩效，绩效测评中验证素 质 分项与 把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评，然后将测评结果简单相加。 综合：对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。 4、员工素质测评量化的重要形式 （8种） 选 一次量化与二次量化：一次量化又名实质量化，属一次完成；二次量化属二次完成 ，先定性后定量，定性为横向量化，定量为纵向量化。 类别量化与模糊量化 顺序量化、等矩量化与比例量化 当量量化 Date12 5、素质测评标准体系 ！素质测评标准体系的要素 （3个） 选 标准：测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征 的描述与规定。 内涵：客观形式、主观评价、半客观半主观 形式：评语短句式、设问提示式、方向指示式 标度：对标准的外在形式划分，常常表现为素质行为特征或表现的范围、强度和 频率的规定。量词、等级、数量、定义、综合 标记：对应于不同程度的符号表示 测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。 ！测评标准体系的构成 （2个） 选 横向结构：将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 结构性要素（静）、行为环境要素（动）、工作绩效要素 工作绩效：一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察 ，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。 纵向结构：将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次 细分。 根据测评目的规定测评内容（具体对象与范围），测评内容下设置测评目标（ 对测评内容的明确规定），测评目标下设测评指标（测评目标的具体分解） 。 测评目标方法：德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合 ！测评标准体系的类型 （2个） 选 效标（飞行员）/常模（国家公务员） Date13 6、品德测评法 （3种） 选 FRC品德测评法：计算机 问卷法：实用、方便、高效，卡尔特16因素个性问卷16PF/艾森克个性问卷EPQ/ 明尼苏达多相个性问卷MMPI 投射技术：广义指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义指把一些无意义的、。等呈现在被测评者面前，不给任何提示 、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 特点：测评目的隐蔽性，内容的非结构性与开放性，反应的自由性。 7、知识测评 美国垆坶“教育认知目标分类学”六个层次 记忆（最低层次）、理解、应用、分析、综合、评价（最高层次）、 我国知识测评三个层次：记忆、理解、应用 8、能力测评 （4种） 选 一般能力测评/智力测验：按测验方式分个体/团队 特殊能力测评：文书能力/操作能力/机械能力 创造力测评：选拔高层次管理人才和技术型人才 托兰斯创造性思维测验/威廉斯 创造力测验系统/吉尔福德智力结构测验（南加利福尼亚大学测验 学习能力测评：心理测验、面试、情境测验，最简单有效 的是心理测验，具体的 应用形式是面试。 Date14 企业员工组织测评的具体实施 （4步） 选/简/案 收集必要的资料 准备阶段 组织强有力的测评小组（测评人员要求7点） 测评方案的制定（内容4点） 1、确定被测评对象范围和测评目的 2、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 3、编制或修订员工素质能力测评的参照标准 4、选择合理的测评方法（效度、公平程度、实用性、成本） 测评前的动员 实施阶段 测评时间和环境的选择 业绩短，智力和能力 报告测评指导语 （5点）选 控制5分钟 测评操作程序 具体操作 单独/对比 回收测评数据 测评结果调整 引起测评结果误差的原因（5种）/测评结果处理的常用分析方法（集离相因）/ 测评数据处理 综合分析测评结果 测评结果的描述/员工分类/测评结果分析方法 企业员工测评实施案例 理解 Date15 二、面试的组织与实施 1、面试的基本程序 ！面试内涵：在指定的时间和地点，由面试官和应聘者按照预先设计好的目的和 程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。 ！面试特点：以谈话和观察为主要工具；双向沟通的过程；具有明确的目的性； 按照预先设计好的程序进行；地位是不平等的。 标准化程度分：结构化（规范化）、非结构化、半结构化 ！面试类型： 实施的方式分：单独、小组 进 程 分：一次性、阶段 题目的内容分：情景性、经验性 ！面试发展趋势：（6点） 选 面试形式丰富多样， 结构化面试成为面试的主流， 提问的弹性化， 面试测评的内容不断扩展， 面试考官的专业化， 面试的理论和方法不断发展。 Date16 面试的基本程序 （4点） 选/简/案 “准4施5总3评” 1、制定面试指南 准备阶段 2、准备面试问题 3、评估方式确定 4、培训面试考官 1、关系建立阶段 路上堵车吗？ 2、导入阶段 请你介绍一下你的主要工作？ 实施阶段 3、核心阶段 如果你是经理，这件事如何处理？ 4、确认阶段 具体讲，你做了哪些工作？ 5、结束阶段 你能否再举一个例子。 1、综合面试结果 总结阶段 2、面试结果的反馈 3、面试结果的存档 评价阶段：应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备 Date17 面试中的常见问题 选/简/案 “目标缺问见” 面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见：第一印象或首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压 力 面试的实施技巧 9点 充分准备 /灵活提问 多听少说/善于提取要点 进行阶段性总结/排除各种干扰 不要带有个人偏见/在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通 员工招聘时应注意的问题 简/案 简历不能代表本人/工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征/让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会/注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工/慎重做决定/面试考官要注意自身的形象 Date18 2、结构化面试的组织与实施 ！结构化面试问题的类型 （7点） 选/简/案 “背思经压知情行” 背景性：个人、家庭、教育、工作（过去）过去在A公司上班？ 知识性：人事劳动制度和法令、财务财务制度 思维性：你认为什么是一个人的成功标准/你怎么看待大学教师在外兼职的问 题 经验性：过去所做过的事情 过去在A公司从事人力资源管理工作？ 情境性：假如、若、假设等词语 压力性：你好象不太适合我们这边的工作，你看呢/你怎么连这么简单的问题都看不懂 行为性： 关键胜任能力 这个项目有什么样的要求/你是怎样完成项目的目标的 ！行为描述面试 （4个知识点） 选 内涵：简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在 于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为问题。 实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。 假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为/说和做是截然不同的两码事 要素：情境工作情境或任务 “star” 目标情境中所要达到的目标 行动达到该目标所采取的行动 结果积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果 Date19 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（ 6步） 选/简 “建设制训评策 ” （一）构建选拔性素质模型 5点 1、组建测评小组。 2、从招聘岗位的优秀人员中选出一定的人员组成测验样本。 3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。 5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型 。 （二）设计结构化面试提纲 4点 1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问 卷 3、将问卷发放给岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。 4、编写结构化面试大纲。 （三）制定评分标准及等级评分表 分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。 等级划分关键词：善于、能够、客观、较差（强变弱） （四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 4点 简（如何要求 ） 专业知识、工作经验、员工测评技术、个人品德和修养 （五）结构化面试及评分 （六）决策 5点 人岗位组织 S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好 S相等，得正分指标越多，候选人越优秀； 前者都一样，得分越高，越优秀 Date20 结构化面试开发（ 3点） 选 1、测平评标准的开发（选拔性素质模型的构建） 2、结构化面试问题的设计 3、评分标准的确定 因素：外部环境、企业的发展、对任职者的要求 应用举例：P118P120 1、语言表达能力背景性题目 2、应变能力情境性题目 3、管理风格行为性问题 4、综合分析能力思维性问题 5、形象思维力知识性问题 6、求职动机和岗位匹配性意愿性题目 7、人际交往的意识和技巧/两难境界情境性问题 行为描述面试的应用举例 P120 人力资源总监助理（岗位职责/6个设计问题） 3、群体决策法的组织与实施 定义：在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价 和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法 。 特点：决策人员来源广泛；决策人员不唯一，削弱主观因素，提高招聘决策的客观性 ；运用运筹学群体决策法的原理，提高招聘决策的科学性和有效性。 能力要求：建立招聘团队；实施招聘测试；作出招聘决策。（招聘成本、收益、评估） Date21 三、无领导小组讨论的组织与实施 （1）评价中心 选 含义：从多个角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。就是把受评人 置于一系列模拟的工作环境中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预 测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。 作用：3点/多选 1、用于选拔员工，重点在于选拔那些具有胜任岗位所需的能力和潜质的员工； 2、用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培 训提供参考依据； 3、用于员工技能发展，在培训的诊断基础上，改善提高其能力。 方法：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏 评价中心技术：被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理最有效的工具。 （2）无领导小组讨论 选/简/案（绩效不公平采用什么方法评价与讨论/操作程 序 概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是由一定数量的一组被评人 （69人），在规定的时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各 个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人，被评人通过讨论 得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案。 形式：松散群体讨论 Date22 考查：领导能力、人际沟通技巧、主观性、口头表达能力、说服力、自信心 方法类型 （两个角度） 选 有无情境性：无情境性讨论/情境性讨论 分配角色：不定角色讨论/指定角色讨论 优缺点 （5点/4点） 选/简/案 重点掌握 1、具有生动的人际互动效应 人际：人事/销售 不适合财务/科研 2、能在被评价者之间产生互动 优点 3、讨论过程真实，易于客观评价 4、被评价者难以掩饰自己的特点 5、测评效率高 1、题目的质量影响测评的质量 缺点 2、对评价者和测评标准的要求较高 3、应聘者表现易受同组其他成员的影响 4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性 世界很多企业在高级人才招聘、职务晋升中都选择使用无领导小组计论法。 Date23 操作流程： （3点） 选/简 （1）前期准备 1、编制讨论题目（讨论题目必须具有争论性） 2、设计评分表（重点：能力指标） （评价指标 10个 权重以及所占分数） 3、编制计时表 （活跃程度） 4、对考官的培训 5、选定场地 6、确定讨论小组 （2）具体实施阶段 1、宣读指导语 2、讨论阶段（观察要点：内容、形式和特点、影响） （3）评价与总结 1、参与程度 2、影响力 3、决策程序 4、任务完成情况 5、团队氛围和成员共鸣感（讨论会作用：交换意见/充分讨论） Date24 原理 选 冰山模型/洋葱模型 知识和技能 / 动机、特征、自我意识 心理学理论 社会知觉 主观性 因数：被评价者的知识和经验；被评价者暴露的外在行为的范围。 题目类型 5点 选/简/案 “开难排争操” 1、开放式问题：答题广泛，没有固定答案。 容易出题，不易引起争论。 好的管理者应具备哪些素质？ 2、两难式问题：被评价者在互有利弊的选项中选择其中的一种，选项对立且平 等 易争论/出题要求高在企业中，好的管理者应更注重公平，还是更注重效率？ 3、排序选择型问题：一个问题有若干备选答案，让评价者对其进行排序，或者 从中选择符合某种条件的选项，一般先提供问题的主题与备选答案，再由被 评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的意见。易争论 现在大多数企业招聘采用这种题型，通常以情景模拟式出题。 4、资源争夺型题目：给被评价者一些有限的资源，每一个小组成员处于平等的 地位，分别代表自己的利益或自己所从属团队的利益，设法获得更多分配的 一种争论方式。 出题难度大，易引起争论 考察能力 选 5、实际操作型题目：给被评价者一些材料、工具或道具，设计出一个方案，给 出一个问题的解决建议，动手实际操作得到一个结果。 不易引起争论 Date25 设计题目的原则 3点 选 联系工作内容（针对性） / 难度适中（兴趣） / 具有一定的冲突性（争论） 题目设计的一般流程 6点 选/简/案 题目设计的要点在于运用什么题型？ 1、选择题目类型 甑选企业的中高层管理人员时，采用选择排序型和资源争夺 型 2、编写初稿 被评价者的团队合作能力和工作人员的团队合作 团队合作/广泛收集资料（信息来源：人力资源部、直接上级、查询相关信息） 3、调查可行性 互联网、书籍调查是否雷同 4、向专家咨询 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力； 如果资源争夺型问题或两难式问题，答案是否能均衡； 题目是否需要继续修改、完善。 5、试测（题目的难度、平衡性） 6、反馈、修改、完善 参与者的意见 评分者的意见 统计分析的结果 Date26 第三章 培训与开发 Date27 一、企业员工培训规划与课程设计 （1）员工培训规划的制定 1、员工培训规划的概念（5W2H） 它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种 培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和 时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用 的预算等一系列工作所作出的统一安排。 2、制定培训规划的要求 （4点） 选 系统性、针对性 有效性：可靠性、针对性、相关性、高效性 （4点） 选 普遍性：不同的工作任务；不同的对象，激发不同的兴趣；不同的培训需要，不 同的培训需求。 （3点） 选 3、培训规划的主要内容 （11点） 选/简 培训的目的、培训的目标、培训对象和内容、培训范围（个人、基层、部门、企 业）、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用（直接成本：过 程之中；间接成本：过程之外）、培训的方法（集中、分散、在职、边实践 边学习、离职）、培训的教师（以员工为中心、以教师为主导）、计划的实 施：为了保证培训规划的顺利实施，培训规划还应当提出具体的实施程序、 步骤和组织措施。包括：选好培训班的负责人及管理人，做好相关部门的协 调工作，让受训者明确培训目的、要求、内容和程序，确保培训的时间、 参加培训人数以及资金投入，进行定期培训评估，改进培训工作，保证教学 质量的措施，等等。（简） Date28 制定培训规划的基本步骤 （9点） 选/简 07年5月简答题 培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析 培训内容排序、描述培训目标 设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准 试验验证 制定培训规划应注意的问题 （4个方面） 选/简 制定培训的总体目标（企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、需求分 析 确定具体项目的子目标（实施过程、时间跨度、阶段、步骤、措施、要求、评估 等 分配培训资源 进行综合平衡（5个平衡） 培训投资与人力资源规划 企业正常生产与培训项目 员工培训需求与师资来源 员工培训与个人职业生涯规划 培训项目与培训完成期限 Date29 （2）教学计划的制定 1、教学计划的内容 （5点） 选 教学目标 课程设置：课程内容、课程结构、课程设置和组合方式（教学计划核心） 教学形式：教师、课程、教材、教案（影响因素） 教学环节 时间安排：（5点） 选 整个教学活动所采用的时间 为完成某门课程所需要的时间 周学时设计 总学时设计 教学形式、教学环节中所涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自 习、测验、考查等各环节的时间比例。 2、教学计划的设计原则 （4点） 选 适应性原则 针对性原则 最优化原则 关键性指标 优化程度=培训效果/时间 创新性原则 Date30 国外常见的几种教学设计程序 肯普的教学设计程序：是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式，该 模 型主要运用于课程、单元、和课堂教学的设计。 加涅和布里格斯的教学设计程序：把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级 共 计14个具体步骤。该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部 内 容。 迪克和凯里的教学设计程序：偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重 对 学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。 我国常用的教学设计程序 主要步骤：1、确定教学目的； 2、阐明教学目标； 3、分析教学对象的特征； 4、选择教学策略； 5、选择教学方法及媒体； 6、实施具体的教学计划； 7、评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。 Date31 （3） 培训课程的设计 1、培训课程的要素 （11点） 选/简 课程目标（标准）、课程内容（顺序/范围）、课程教材（载体/资料包）、课程 评价（广度和深度）、课程时间、课程空间、 教学模式、教学策略、教学组织（班级和分组式）、 培训教师（课程组）、学员（主体） 2、培训课程设计的基本原则 （3点） 选 培训课程设计要符合企业和学员的需求。 培训课程设计要符合成人学员的认知规律。 培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 3、课程设计文件的格式 （6点） 选 封面 导言 9点 简 内容大纲 6点 简 开发要求 交付要求 产出要求 Date32 培训课程设计的程序 （7点） 简 1、培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划 2、培训课程分析：课程目标分析、培训环境分析 选/简 3、信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程 4、课程模块设计：内容、教材、实施、评估模式、活动 5、课程内容的确定 简 6、课程演练和试验：收集学员、同事、专家的意见（头脑风暴、问卷调查） 7、信息反馈与课程修订：检查课程目标并修改课程内容；修改活动；核查资料、调整培训风格 课程内容选择的基本要求 选 相关性、有效性、价值性 课程内容制作的注意事项 简 1、培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力 2、凡是培训讲师讲授、表达的内容，教材不必重复。 3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。 4、应将课外阅读资料与课堂教材分开。 5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。 6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 不同企业发展阶段采取不同的培训内容 初期： 市场营销、公关能力、客户沟通能力 发展期：集中力量提高中高层管理人员的能力 成熟期：集中力量建设企业文化 Date33 （4）企业培训资源的开发 1、培训中的印刷材料 （5点） 选 工作任务表：强调课程的重点、提高学习的效果、关注信息的反馈 岗位指南：特点/重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便 学员手册、培训者指南、测验试卷 2、培训教师的来源 （2点） 选/简/案 聘请企业外部培训师 优点：5个 高质量、全新、吸引力、档次、气氛 缺点：4个 与企业缺乏了解、与学员缺乏了解、缺乏工作经验、成本高 开发途径：5个 大中专院校、专职、顾问、专家、网络 开发企业内部的培训师 优点：4个 针对性、熟识、控制、成本低 缺点：3个 威性低、低质量、旧 设计合适的培训手段 4点 选 课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣和动力、评估手段的可行性 开发培训教材的方法 5点 选/简 培训教师的选配 10点 简 Date34 （5）企业管理人员的培训设计 1、管理人员的层次等级：高、中、基 2、管理人员的技能组合：高（理念技能）、中（人文技能）、基（专业技能） 3、企业管理人员的一般培训 内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧 4、企业高层管理人员的培训 高层管理人员的培训方式：高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交 流、热点案例分析、参加高等教育、出国考察、业务进修 接班人的教育培训：在企业内部进行教育培训；参加公司外部的各种研讨班； 到国内外高等学校的工商学院进修；到子公司实习，获得作为领导者的决策 经验；将上述若干种培训方式综合起来的“三明治”式培养课程。 5、企业中层管理人员的培训 中层管理人员的培训目标：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能； 使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信 念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接 班人。 中层管理人员培训的内容：开发他们的任职能力，认清企业内外形式的发展， 提高业务的决策能力、计划能力，理解现代经营管理体系和经营活动中人的 行为，提高对人的判断力和评价能力以及与人沟通的能力。 6、企业基层管理人员的培训 管理知识、管理工作的实施 Date35 7、管理技能开发的基本模式 九种、选、简 （1）在职开发：在工作中进行。 （2）替补训练：让管理人员完成本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，一旦其上级离 任，替补训练者即可按预先程序准备接替工作。 优点2：训练周密，增强积极性和主动性；缺点：积极性下降。 （3）短期学习：开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。 优点3：针对性、有深度，效果教好；缺点：工作有一些影响。 （4）轮流任职计划：让主要和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。 依据3：作业轮换；职务范围；高级职务有广泛了解的更有资格的人担任。 （5）决策模拟训练：又称解决和处理问题方法训练。 步骤6：确定问题、提出假设、收集数据、测定方案、最优选择、测定结果 （6）决策竞赛：对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌 握决策技巧。 步骤7：分组、假设、决策、集中记录、新决策、结束、评比会 （7）角色扮演：目前常用的一种管理人员开发方法。 步骤4：集合、情境、两人、讨论 （8）敏感性训练：强调的不是训练内容，而是训练过程；不是思想上的训练，而是感情上 的训练。 （9）跨文化管理训练：了解各国文化，学会尊重文化，并转化为竞争优势。 方式2：讲课和开展讨论；阶段3：掌握知识、消除偏见、打交道技巧 Date36 二、企业员工培训效果的评估 （1）培训评估系统的设计 1、培训评估：企业组织员工在培训过程中，依据培训目的和要求，运用一定的评估指标和 评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。 培训效果：企业和受训者从培训当中获得的收益。 2、培训评估的作用和内容：实质上是对有关信息进行处理和应用的过程。 培训前评估 作用4：保证培训需求确认的科学性；确保培训计划和实际需求的合理衔接；帮助实现培训 资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性。 内容4：培训需求整体评估；培训对象知识、技能和工作态度评估；培训对象工作成效及行 为评估；培训计划评估。 培训中评估 作用4：保证培训活动按照计划进行；情况的反馈和计划的调整；找出培训的不足，归纳教 训，改进今后的培训，发现新的需要，为下步培训提供重要依据；科学解释实际效果。 内容5：培训活动参与状况监测、培训内容监测、培训进度和中间效果监测评估、培训环境 监测评估、培训机构和培训人员监测评估。 培训效果评估 作用5：可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要 求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查 出培训的费用效益；可以客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供需要的信息 。 内容3：培训目标达成情况评估；培训效果效益综合评估；培训工作者的工作绩效评估。 Date37 3、培训效果的形式 非正式评估：评估者以及自己的主观性判断，而不是用数字和事实来加以证明。 培训者和培训对象之间的关系以及培训对象对待评估的态度 优点：减少紧张不安、方便易行。 正式评估：评估方案、测度工具、评判标准 建设性评估：在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。 是一种非正式评估。 总结性评估：在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行评估。 是一种正式评估。 4、培训效果评估的基本步骤 6点 （1）作出培训评估的决定 评估的可行性分析；确定评估的目的（满足管理者的需要） （2）制定培训评估的计划 选择培训的评估人员；选定评估的对象；建立培训评估数据库；选择培训评估形式；选择 培训评估的方法；确定方案及测试工具。 （3）收集整理和分析数据：趋中、离中、相关 （4）培训项目成本收益分析 投资回报效益=项目产出/项目投入*100% （5）撰写培训评估报告 公正合理 （6）及时反馈评估结果 ：培训管理人员、高层的领导者、受训员工、受训者的直接主管 Date38 （2）培训评估标准的建立 1、评估培训成果的标准 指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。 标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范。（第二章：内在规定性） 2、培训成果的层级体系/3、培训效果的四级评估 美国、柯克帕特里克 第一层次：受训者对培训的反应-反应评估-（满意程度）是最基本、最普 遍的评估方式/结束时 方法：问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查 第二层次：受训者的学习收获-学习评估-（学习收获）进行时或结束时 方法：提问、角色扮演、笔试、口试、演讲、模拟练习、心得报告 第三层次：员工态度、行为的变化-行为评估-（行为变化）三个月或半年后 方法：观察、主管评价、客户评价、同事评价 第四层次：受训者的实际成果-结果评估-（实际成果）半年/一年以上 方法：绩效指标、成本效益分析、客户与市场满意度调查、生产效率 4、制定培训效果标准的要求 相关性：标准干扰/标准缺陷 可靠性（信度）：结果的长期稳定程度。 区分度：受训者取得的成果能真正反应其绩效的差别。 可行性：测量结果的难易程度。 Date39 5、培训评估的标准与方法 6、五种培训成果的评估 投资回报率=培训项目收益/培训项目成本100% 成果分类类标标准举举例测测量方法 认知成果安全规则、电工学原理、绩效考评的步骤笔试、工作抽样、访谈 技能成果操作规范、技能等级、质量标准、定额标准 现场观 察、工作抽样、专家评 定 情感成果满意度、工作态度、行为方式访谈、关注某小组、态度调查 绩效成果缺勤率、事故发生率、劳动效率、专利项数 现场观 察、原始记录、统计日 报 投资回报率直接成本、间接成本预算、统计分析 Date40 （3）培训效果评估的方法 1、培训效果定性评估的方法 指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准， 对培训效果作出评价的方法。 方法：问卷调查、访谈、观察、座谈 优点：简单易行、综合性强、资料少、充分利用自己的经验 问卷调查法（封闭式） 知识点5：（场地、教师、教材）（开放式、封闭式）（二选一、多选一） 步骤：明确信息；设计问卷；测试问卷；正式开展调查；进行资料分析，编写调查信息报 告 访谈法（开放式） 步骤5：明确你要采集的信息；设计访谈方案；测试访谈方案；全面实施；进行资料分析， 编写调查信息报告。 原理相同、步骤相同；电话调查（电话访谈）：调查面广，封闭式和开放式并重 观察法：针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目 座谈法：一个月后召开适宜 2、培训效果定量评估的方法 对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度、企业收益多少 硬性指标：成本收益分析、生产率提高、成本节约、利润增加 内省法：美国、乔治*凯利、拿自己的行为与别人做比较 步骤3：准备工作；全面实施阶段；排序计分阶段。Date41 笔试法 步骤7 1、确定培训目标； 2、起草测试题目； 3、选择、排列测试题目； 4、为学员准备考试说明； 5、准备记分卡； 6、进行测验； 7、分析测验结果。 操作性测验 要求8 1、在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方法； 2、对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。 3、对测验进行标准化管理。 4、根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。 5、测验过程中，依次只能测一步。 6、让测验、任务过程与最终产品挂钩。 7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。 8、应对教师和受训学员样本进行测试。 行为观察法 步骤5 1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。 2、将上一步所说的技能分解为若干行为，进行分析和分类，并明确某一类行为与目标的关 系 3、练习上一步所说的行为分类 4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。 5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。 Date42 （4）撰写培训效果评估报告 1、评估报告的撰写要求6： 调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整 个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不 充分的归纳。 组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。 评估者是必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。 评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训 人员的积极性。 当评估方案持续一年以上时间者，评估者需要作中期评估报告。 要注意报告的文字描述和修饰。 2、撰写培训评估报告的步骤6： 导言 概述评估实施的过程 阐明评估结果 解释、评论评估结果和提供参考意见 附录 报告提要 Date43 第四章 绩效管理 Date44 一、绩效考评的方法和应用 （1）绩效考评的方法 1、绩效考评的效标 效标：评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应 达到的水平要求。 绩效类别： 特征性指标：员工是怎样一个人？ 行为性指标：员工如何执行上级指令 结果性指标：工作成效如何？ 2、绩效考评方法的种类 行为导向型的考评方法：主：成强选排结 客：加强行行关 主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法 客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择法 结果导向型的绩效考评方法：（直接成劳目短） 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法 综合型的绩效考评方法：（平日合图） 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法 Date45 行为导向型（主观考评方法）：成强选排结 方法名称定义优点缺点适用性 排列法 也称排序法，简单排列法， 由主管根据员工的工作表现 ，按照优劣顺序依次进行排 列。 简单易行，花费时间 少，能使考评者在预 定的范围内组织考评 并排序。 主观性强、有局限性 ，不能比较不同部门 ，相近也不能比，无 具体说明 一般人事变动 选择排列法 简单排列法升级版，先选出 最好员工，再选最差员工， 然后在余下中再选最好最差 ，后优劣顺序排列。 简单易行，花费时间 少，能使考评者在预 定的范围内组织考评 并排序。 主观性强可以运用在上 级评定，同级 、自我、下级 各种评定中 成对比较法 也称配对比较法、两两比较 法，根据考评要素对所有人 员比较，按最好最差排序， 依次类推，得到排序结果。 能够发现员工的优点 及不足 费时费力，考评质量 受影响 人员不多时适 用 强制分布法 也称强迫分配，硬性分布， 按照一定白分比将员工强制 分配到各个类别中去。 避免过严或过松，克 服平均主义 若能力呈偏态该方法 不适合 员工 结构式叙述法 一种预先设计的结构性表格 ，由考评者按照各个项目的 要求，以文字对员工的行为 作出描述的考核方法。 一个共同的标准进行 衡量 单一的缺乏量化员工 Date46 行为导向型（客观考评方法）：加强行行关 方法名称定义优点缺点适用性 关键事件法 也称重要事件法，选择具 有代表的最好或最差行为 表现典型和关键性活动事 例作为考评内容和标准 可弥补其他方法的不 足 费时费力、能做定性 分析，不宜定量分析 不能区分具体的重要 程度 应急性工作：消防员 、急诊医生等 行为观察法 也称行为评价法，行为评 价量表法，评定者根据一 工作行为发生的频率和次 数多少来对被评定者打分 可量化、可比、可区 分 费时费力非智力工作者 行为定位法 步骤：工作岗位分析，建 立绩效等级，根据关键事 件确定绩效考评体系。 精确性高，有利于综 合评价 费时费力、费用高管理人员 强迫选择法 也称强制选择业绩法，考 评者必须从3-4个描述员工 某一方面行为表现的项目 中选择一项作为单项考评 避免趋中倾向、过宽 倾向、晕轮效应或其 他的错误 不利人力资源开发员工 加权选择法 也称行为量表法，用一系 列描述性或形容性的词句 ，说明员工的具体工作和 表现 打分容易，核算简单 ，便于反馈 适用范围较小 Date47 结果导向型的绩效考评方法：直接成劳目短 方法名称定义优点缺点适用性 目标管理法 由员工和主管共同协商制 定可观察和可测量的个人 目标，以目标考核为依据 易观察和反馈、提高 积极性、体现现代管 理的哲学思想 难以横向比较，难以 成为晋升依据 通用 短文法 书面短文或描述法。由被 考评者撰写短文描述工作 业绩或由考评者描述业绩 减少考评的偏见和晕 轮效应 费时费力高层管理人员 直接指标法 用可测、可核算的指标构 成若干考评要素 简单易行，节约成本加强基础管理，健全 各种原始记录 通用 成绩记录法 先由被考评者把自己和工 作相关的成绩写在一张成 绩记录表上，由考评者评 定，决定绩效成绩大小 适合科研人员费时费财费人老师、工程人员、科 研人员 劳动定额法 比较传统的绩效考评方法 。对生产流程、作业流程 全面分析，进行时间研究 ，执行