2015年房地产公司经理年终工作总结.doc

2015年房地产公司经理年终工作总结2015年是北京房地产政策变化较大的一年，在集团公司领导的全面支持和关心下，认真分析当前形势，在开发二公司全体同事的共同努力下，克服各种不利因素，齐心协力、扎实工作，基本实施了2015年年初的制定的各项目标计划， 各项主要工作正在逐步完成。现将本年工作完成情况总结如下： 第一部分 2015工作的回顾一、主要经营指标大兴项目可售房屋总套数1910套，总可售面积为165216.82平方米，已经签订商品房买卖合同1646套，合同销售额128,643万元。具体情况如下：表一：2015年正华永旭公司关键业绩指标（kpi)管理责任状完成情况表单位：万元序号 考核项目 工作预算指标 2016年1月实际完成情况 关键业绩指标（kpi)完成标准1销售收入 146,547 128,643 12月份开始销售，比计划晚2个月，2015年1月底完成限价房销售套数1646套。2销售回款 99,091 107,940 实现限价房回款99091万元,2012年12月31日前完成。3提取监管资金 89,344 72,722 已偿还公司65000万元。4开发成本 82,630 85,204 计划总成本119882万元，2015年实际发生成本81204万元5偿还集团公司借款 83,079 55,911 6偿还集团公司借款利息 10,112 8,688 7里程碑计划 按照里程碑计划完成8资金使用 7,000 4,610 在保证7000万元借款不超支的情况下，合理支配使用资金。9偿还注册资本金 1,000 2016.06.30完成表二：大兴瀛海项目资金收支对比表 大兴瀛海项目资金收支对比表 项 目 2015年预算 2015年实际 收入 销售金额 146,547 12,688 销售回款 99,091 65,423 提取监管资金 94,843 39,995 集团贷款资金 83,079 79,860 外部贷款资金 其他收入 a收入合计 177,922 119,855 开发成本 土地成本 76,079 76,174 前期成本 1,080 570 建安成本 5,471 4,450 基础设施 - 10 配套设施 开发间接费 合计 82,630 81,204 期间费用 销售费用 - 15 管理费用 420 518 财务费用 - 合计 420 533 税金 营业税及附加 1,615 土增税 - 所得税 - 其他 - 47 合计 1,615 47 其他 还贷支出 83,079 26,715 内部贷款利息 10,112 8,285 外部贷款利息 - 其他支出 合计 93,191 35,000 b支出合计 177,857 116,784 资金结余 65 3,071 至2016年1月项目总支出（不含土地款）：8663万元其中建安支出 7350万元，前期支出683万元，管理费用支出550万元，销售费用80万元。截止2016年1月22日银行存款36246万元，其中资金监管户35908万元，可以提取21200万元，其他可用资金账户338万元。二、公司建设情况建立健全了组织构架，全面提升了工作效率在集团公司的大力支持和协调下，开发二公司组织结构健全，建立了开发部、营销部、设计部、招标合约成本部、财务部、人力行政办公室、施工总承包部、市政总承包部等部门，各部门负责人基本已组成了开发二公司的领导核心，对上接受集团公司职能部门的专业指导，在本公司对所属部门全面负责，所有人员均能履行职责，有效开展相关的工作，部门与部门之间、人员与部门之间的配合已日趋默契，日常工作开展顺利，工作效率全面提升。已基本具备了较强的经营能力。第二部分 2016年工作安排一、寻取合适的土地： 大兴项目开发的主要工作已经基本完成，接下来寻取合适的土地就成了我们开发二公司的工作重点，没有土地进行持续开发，公司就会停滞不前，哪会有发展壮大。积极寻取合适的土地，充分利用各种资源，有计划、有准备的进行土地的寻取，有组织的进行开发是我们开发二公司2016年的核心任务。二、完成2016年全面预算的各项指标：按后附表保质保量完成2016年全面预算的各项指标。三、继续加强开发二公司团队建设团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。我们要的是一只稳定性高，善于经营，分工明确，协作良好，专业性强的团队。个人的成功不算成功，团队的成功才是真正的成功。2016年团队建设我们主要从以下几点入手：1. 从组织结构角度来讲，我公司中高层兼职过多，管理职责不清晰，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在，针对这些问题集团公司早就给我们明确的指示：开发与总包分开，分别管理；部门专业要强，要为项目服务的原则与方针。组织模式与管理模式明确了，在保证各种资源的有效分配与共享的同时，梳理好各项目、各部门的职责、各部门间的配合事项，明确各负责人的职责，把管理责任制和各项指标（一、二、三级里程碑计划）逐级落实，分层管理，并有针对性的进行人员的培养和招聘，让有责任心、有事业心、有专业能力的人进入关键管理岗位，力争做到专业化、精细化、规范化的管理。2. 灌输团队观念，转变员工单打独斗的思维和工作方式，强化员工的合作和经营意识，加强沟通，保证信息通畅。任务明确，责任到人，提高整体执行力和责任感。工作中出现问题要及时反馈，集合大家智慧寻求解决之道。3. 执行动态绩效薪酬管理模式公司就好比一个大家庭，每名员工都是这个家庭的一份子，怎样让每名员工来积极的为公司作出贡献呢？只有好的组织建设，明确的管理模式是不够的，动态绩效薪酬管理机制是必不可少的。目前公司核心管理人员准备推行年薪制，薪酬与销售业绩挂钩、与实现项目净利润挂钩、与节约额挂钩。让每个人都明白自己的责任与利益，公司的销售业绩上去了，项目净利润高了，各项指标都完成了，大家的收入也高了，相反公司的销售业绩没上去，项目净利润低，各项指标没完成，大家的收入也就低了，甚至没有收入。这样能让大家明白干好干坏是绝对不一样的，再辅之以建立员工“能上能下、能进能出、能多能少”的晋升与退出机制，强调对事发钱、对结果负责的动态绩效薪酬管理模式，从而改变散、懒、乱的工作态度，改变要我干，而是我要干的工作作风。虽然本年度工作未能圆满完成，但在改进工作的过程中，我们一直在找差距、补不足，努力实现责任指标。我们感谢集团领导对我们的鞭策和指导，以及集团各部门的支持和帮助，在此代