东信制造精细化管理经验.ppt

第 1 页 在战略指引下 围绕客户需求和市场要求 推动部门精细化管理 降本增效 东信股份东信股份 沈伟康沈伟康 2009.5.152009.5.15 第 2 页 愿景、使命、价值观、战略目标 东信制造愿景： 成为国内领先的电子产品制造服务提供商 东信制造使命： 协助企业客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩 东信制造价值观： 诚为本 精立身 捷求势 助客成 共满意 定位三要素： 业务范围：电子制造服务 客户属性：成长型企业客户 核心能力：高端或高难度电子产品的差异化制造服务 客户： 定位于成长型、产品有一定利润、有技术和资金需求的客户 第 3 页 制造产业前6年业绩回顾 0505年前制造部有较高比例内部收，年前制造部有较高比例内部收，0606年开始销售收入全部来自外部客户；年开始销售收入全部来自外部客户； 从近三年数据及图表可以看到从近三年数据及图表可以看到, ,制造业竞争日趋激烈制造业竞争日趋激烈, ,我们正在夹缝中求生我们正在夹缝中求生 存。存。 制造产业制造产业6 6年累计创造利润年累计创造利润 2936529365万万 统一计算口径， 返算财务费 用 第 4 页 客户需求导向驱动（确保开源成功） 成立项目小组：成立项目小组： 1 1、以满足客户需求为导向，力求快速响应、客户满意；、以满足客户需求为导向，力求快速响应、客户满意； 2 2、分析不同客户的特点，为不同的客户提供个性化服务。、分析不同客户的特点，为不同的客户提供个性化服务。 产品经理产品经理 质量质量 生产生产 仓储及物流仓储及物流 计划计划 采购采购 工程技术工程技术 运 作 周 期 6 S I G M A 成 本 服 务 系 统 管 理 交 付 质 量 持续改善 客户产品管理团队 客户满意 第 5 页 代工企业本身的特性，决定了收入不断向下和成本不断提高的趋势 ，在双重挤压的困境下，每年都面临保本额的加大，利润缩水！ Q(加工数量） P 总成本 固定成本 变动成本 收入 保本额 A保本额 B 第N年 第N+1年 加 工 收 入 逐年成本惯性趋势 保持利润稳 定的办法： 1）持续扩 大规模抵消 毛利下降； 2）持续改 变产品机构 维持保本额 不变或下降 通过管理 代工业的“囚徒”困境效应 第 6 页 东信制造愿景：成为国内领先的通信产品制造服务提供商东信制造愿景：成为国内领先的通信产品制造服务提供商 2008年子战略规划：立足配备高端手机产业化能力、综合配高端手机产业化能力、综合配 套、代料服务、精细化管理，进军套、代料服务、精细化管理，进军EMS之路 产业链多元化 服务差异化 精益低成本 稳定提升老客户 天宇/贝尔阿尔卡特/德 信/UT斯达康/依赛/希姆 通/英维利斯 选择拓展新客户 龙旗、信雅达、长虹、 德明、LAMBDA 强 内 功 稳稳 拓拓 展展 公司要求：明确发展路径，打造核心竞争力模型 0808年度东信制造子战略规划年度东信制造子战略规划 第 7 页 低成本 低成本 成本管理学习： 杭摩 战略合作学习：实益达 产业链多元化产业链多元化 对标：宏讯 东信特色与定位 差异化差异化 难 度 成 本 售后服务 销售 物流 产业化配套 设计 代料 SMT 组装 1.产业化解决方案 内部：新品、检测、试验、校准 外部：延伸供应链管理 1.新工艺、新技术的领先能力 2.75G/3G、GPS/WLAN/手机电视测试 全面绿色制造 1.新产品制造能力（非通信产品） 医疗电子、车载蓝牙、机顶盒等 其他差异化能力 1.扩大规模：提高场地利用率 2.精细化管理：提高设备利用 率、生产效率、合理配备人 员、适度外包、技术革新、 提高场地利用率，节能降耗 3.战略合作，寻求更大发展 全 面 08年度业务策略分析 第 8 页 产业增值化 制造服务 简单代工业 提高门槛 谋投入 增加附加值保收入 创造粘着力求稳定 坚持市场化基础上的差异化、精品化策略； 推动转型，从代工转向产业增值制造服务。 转型 09年东信制造过冬的棉袄在哪？ 第 9 页 系统类产品 专业化配套 医疗产品 高端手机、3G产品 定制终端 出口产品 特殊定制配套服务有技术门槛，具备稀缺资源 建体系、设专区 增产业化能力、搞研发 被认可的环境、 高质量信用度、 规范的管理体系 差异化定制服务 、产业化经验积 累 提供更多资源进行整合： 采购商检资金垫付 三防品牌合作测试外包等 产业增值化 制造服务 手机类 非手机类 09年度产业增值制造服务外延性体现 第 10 页 东信制造精细化管理近二年内容摘要 0808年度年度（质量年）（质量年）0909年度年度（转型年）（转型年） 三个对标项目： 1. MOTO的成本管理 2. 宏讯的代料能力 3. 索爱的自动化作业方式 七项成本管理：降15%以上 四十二个管理职能指标： 六个专项管理： 1. 员工行为准则及文化； 2. 3G产业化人才培养； 3. 金点子创新管理制度； 4. SMT仓库场地优化； 5. QC项目过程管理； 6. 岗位作业分析； 二个质量预防措施 1. 静电测试系统 2. 尘埃控制系统 二个对标项目： 1. 宏讯的高效作业能力 2. 伟创力的信息化系统 成本管理：12把砍刀 引进海外人才 六个专项管理： 1. 业务多渠化； 2. 产业增值化； 3. 架构重置化； 4. 管理精细化； 5. 医疗专区建设； 6. 建一流工厂管理； 二个机制提供： 1. 业务拓展激励机制； 2. 内部专项激励机制； 转型的二种精神 1. 苍狼精神 2. 亮剑精神 第 11 页 42项部门管理指标 第 12 页 42项部门管理指标 第 13 页 7项成本管理内容 n 劳动力成本管理 n 水电资源管理 n 场地费用成本管理 n 库存成本管理 n 易耗及物料损耗成本管理 n 返工成本管理 n 资金占用成本管理 第 14 页 成本管理-控制劳动力成本 提升生产效率提高人均产出率,目标:每半年5-7% n优化流程和工序，增加每班有效作业时间; n提高单位时间产能; 工艺革新、标准工序时间研究； 各级工程师通过技术比武提升岗位技能； 自动化创新,减少一线作业人员; n柔性化生产管理，解决生产不均浪费； 培养多能工，做到员工一人多岗位； 调整月工单量稳定且产出量较大的产品产能，以达到员工蓄水池功能 来适应其他产品的产能需求的波动； 第 15 页 成本管理-节能降耗 n 减少照明用电 随手关灯：实行区域职责制度，做到人离电断 ，减少照明电浪费； 减少冗余灯管, 够亮就好； l 顶上照明灯管三减一或二减一，从6427支灯 管减至4038支,节电37% 节能灯改造 l 将4038支顶上照明灯管改为T5型节能灯管， 共投资15.3万元，每年可节约用电43.7万元 n 减少空调用电 参观通道玻璃加层隔热：SMT生产区靠近玻璃墙区域的平均温度下 降2-3度 回熔炉排烟管隔热保温，减少向生产区域的排热 工厂送自然风工程，减少冬天用冷空调 三根灯管改二根灯管 并用节能灯管替代 第 16 页 成本管理-提高场地利用率 n 仓储场地整合: 仓库加层,向空间发展，利用率提高30%，增加使用面积1225平米; 处理闲置物料,增加使用面积600平方米. n SMT生产线整合: 原先放置13条生产线,整合后可放置16条生产线,提高场地利用率23% 第 17 页 成本管理-控制库存 n 采购及到料：应用ERP及MRP辅助控制定单下达及送货时间 并根据情况进行实时调整。 n 呆滞库存：根据物料的可使用性定期判定，实物处理一般 半年一次，由质信部招标拍卖或实施破坏性处理。 n 不良库存：有确定的部门对不良物料每天进行确认及与供 应商谈判退货或换料。 n 在线库存：在线半成品按库龄控制，及时终结工单，杜绝 超过1个月的WIP。 第 18 页 成本管理-控制低耗及损耗 n 控制低耗费用 根据82原则找出占总费用80%的前10项耗品进行重点控制； 优化生产工艺，降低使用量； 采购招标，性价比最高的中标成为合格供应商； 控制低耗品库存数量。 设定每年低值易耗设定每年低值易耗 费用下降费用下降10%10%， 0808年实际下降年实际下降14%14% n 物料损耗控制 根据不同客户合同标准，执行不同的物料控制流程； 组建专项小组，研究控制方式 专项由部门经理以上挂帅操作执行; 至今已累计完成大小专项 12个; n QC项目 每年部门向公司质量部上报 40个QC项目； 近两年获得各级QC成果奖； 目前已将QC项目从原先的自发形式提级到以为客户创造价值为目标 ； 让客户体验到QC活动成果为其带来的价值和增值。 n 金点子 全员参与； 不拘泥收益大小； 至今已开展两期，每期收集金点子项目百项，现正在进行第三期活 动； QC获奖获奖 情况记录记录 表 07年08年 国优22 部优21 公司特等奖奖11 公司一等奖奖10 公司二等奖奖11 公司三等奖奖11 当年上报项报项 目数3846 第 24 页 09年度的12把砍刀降低成本 第 25 页 09年度的管理架构重组 合并同类消除浪费，培育技术专家 SMT生产部 装测生产部 系统生产部 计划部 仓储部 大生产大生产 大技术大技术 计划计划& &物流部物流部 共享资源 统一标准 减少等待 n 大生产军事化管理以提高一线员工素质 n 大技术关注自动化、提供定制技术报务 n 大计划集权高效化、准时化 第 26 页 09年度建一流工厂目标 n 环境目标： 整齐整洁、无垢无屑、定标定规、群力群策； n 八个习惯： 从八个行为规范变成八个员工习惯； 重点关注5S中的素养能力提升； n 流程优化： n 劳动竞赛： n QC定题改善： 强调客户价值体验 第 27 页 成果展示日常性过程激励 月度先进评比： QC阶段性成果展示 金点子成果展示； 员工技能评比展示； 周期性劳动竞赛通报； 员工才艺展； 5S月度评比； 违规通报； 防静电自动化管理； 项目阶段性总结评比奖励； 八个员工俱乐部活动展开； 第 28 页 09年度业务拓展多渠化管理 n 渠道多样化 主动出击； 周边开垦； 网上销售； 海外参展； 贸易合作； 人才引进。 n 营销内部管理提升 拓展客户要求； 客户星级管理； 开票及时性； 应收账款预警管理； 周期性客户业务研讨回顾； 市场信息跟踪分析； 客户潜在需求分析和能力储备 第三方客户审核100%保障和支持 第 29 页 n 东信制造目前全部是代工业务，客户众多，产品各异，要求各不相同 ，客户孰优孰劣，业务结构是否合理，需要数据说话。 n 必须将制造费用分产品进行合理的分摊 n 如何分摊，必须解决以下问题： 代工产品繁多，种类各异，各产品生产成本如何进行对比？ 解决方法：以某一产品加工量作为标杆，对比折算出各个产品的等效系数 ，对比各产品的等效成本。 工艺各不相同，按何种方式分摊各种成本？ 解决方法：成本数据根据使用工艺设备的不同划块（SMT、测试、安装、包 装等），结合生产部不同设备的使用率数据。 影响生产的因素多（如停产、等料、培训、换线等），如何将隐性因素数 据化？ 解决方法：采用生产部工效统计数据，将其转化为财务数据。 财务分析指导下的科学决策 第 30 页 有效产能占总成本70%以上，空线成本为26%,培训成本为1%, 试产成本为2%。 单位：万元 生产成本分客户分摊结果表 第 31 页 为决策提供依据 在生产成本分客户分摊的基础上，可以对比客户利润空间大小，为 客户评价提供依据 金牛金牛 客户客户 观察观察 客户客户 根据上表各客户利润率,客户B、C为金牛客户，为部门主要利润来源，资 源优先保证；客户A、D为重点客户，分摊了大量的制造成本，资源要尽量保证 ；客户F属于可培养客户；客户E待观察，资源冲突时优先级靠后。 第 32 页 组建学习型团队提升能力 n 围绕客户需求进行研讨，集思广益共享经验和成果 n 创造学习氛围 每月两次组织管理层集体学习； 好书共享； 组织对时事及焦点研讨； 食堂电视有目的性播放碟片； 设职工书屋（全国总工会评选为“全国优秀职工书屋”） n 专业培训 安排管理骨干参加公司组织的管理训练营学习； 公司分两期对管理层及技术骨干进行为期半年六西格玛培训； 外请讲师进行一系列专题培训； 员工外送专业技能培训，并进行内部二次培训，达到知识共享。 第 33 页 运用科学发展观指导具体工作 把握 “四个规律”： 即科学发展规律 企业发展的一般规律； 企业所在行业的发展规律 企业自身发展规律； 增强 “五种意识”： 忧患意识； 责任意识； 发展意识； 创新意识； 廉洁意识； 提高 “五种能力”： 提高化解风险、应对危机的能力； 深化改革、推动发展的能力； 加强基础管理、打造国际竞争新优势的能力； 抓班子、带队伍的能力； 加强和改进企业党建工作的能力 循道做对的事 管理者及团队要怀有四感： 危机感责任感使命感紧迫感 把对的事情 做好的能力 第 34 页 精细化管理关键点摘要 管理方向起因管理方向起因：战略指引、客户需求、竞争对手压力；战略指引、客户需求、竞争对手压力； 寻找管理抓手：寻找管理抓手：从从“七项成本管理七项成本管理” ” 到到 “ “1212把砍刀把砍刀” 物理属性管理：物理属性管理：从人、材、物、场地到电、时间、产量、资金从人、材、物、场地到电、时间