咨询项目工作框架建议.ppt

北京日报报业集团 积极拓展集团业务与能力，推行市场化的管理经营 机制，打造具有国际级竞争力的一流新闻集团 咨询项目工作框架建议 1 引言 2001年10月22日及11月6日，远卓管理顾问公司与北京日报报业集团进行了两次沟 通，双方就项目背景、咨询需求、咨询方法等进行了深入的讨论。通过沟通，远卓对 京报面临的问题有了一定的了解，并在此基础上提出咨询项目的工作框架建议。 在咨询项目的工作框架建议中，基于整体考虑，远卓提出包括战略规划及管理体系 设计两部分内容的总体框架；这两部分内容在项目实际进行中，也可以分成两个阶段 来完成，远卓希望能与京报集团就本咨询项目的阶段安排、内容划分、时限等做进一 步商讨。 远卓基于京报集团所提出的经营管理问题，制作此项目建议书，其中包括远卓对本 项目工作内容、工作框架的初步建议，以及对项目时间的相应安排，远卓期待能与京 报集团就本建议书尽快进行沟通和确认，从而确定具体的项目安排。 2 远卓管理顾问将本项目建议书分成4个部分 项目背景 项目定义 项目任务及进程安排 项目组织与预算 3 媒介大市场的形成 作为迄今为止极少数几个尚未开放的领域之一，我国传媒业将进一步加 快开放与产业化的步伐，其所蕴藏的巨大商业价值也将加速释放出来 媒介产业化的 主要驱动因素 大市场驱动的媒介 的规模化趋势 作为纽带的大资本 的需求作用 大市场：经过年的发展，中国形成了一个巨大的媒介市场。 年，我国的广告经营额已经达到亿元，相当于 的0.7左右，而国外这一比例可达到的1.6左右 大媒介：巨大的市场必然催生巨大的媒体。面对如此巨大的市场， 不管是全国的媒介还是地方的媒介，都会有一种强烈的规模扩张 欲望。而且，这种欲望在海外媒介的刺激之下，会进一步增幅扩大 大资本：在大市场的环境下，大媒体的运营需要大资本的支撑。 如果说巨大的市场是一个机会，媒体规模扩张是一个内在趋势的 话，那么，资本就成为媒介生存与发展的支撑点。媒介经营投资 很大，因此大媒介或媒介集团的背后必须有强大的资本支撑 4 北京日报报业集团在国内目前26家报业集团中处于一流的位置，并建立 了北京区域市场上的强势地位 北京日报报业集团形成了七报两刊一社的整体格局： 除办有北京日报外，还拥有北京晚报、京郊日报、北京晨报（与北京青年报合办 ）、北京经济报、 北京社会报、 首都建设报、 宣传手册、新闻与写作和同心出 版社，其中日报、晚报和晨报是集团的核心品牌。 北京日报报业集团主要报纸的日发行量达200万份，占北京地区报纸发行总量的60%以上： 北京日报社拥有先进的电子排版系统、新闻综合业务网络系统、CTP直接制版技术以及一批高水准的办 报人才；日、晚报都创办了电子报纸；还在美、日、法、俄四个国家设有记者站，并在美国侨报、 澳大利亚澳华时报和加拿大今日中国开设了北京专版，成为北京市对外宣传的窗口。 北京日报报业集团整体实力在26家报业集团中名列前茅： 集团坚持以报业为主体、以广告作龙头、以发行当基础、以经营扩财源、以活动树形象、以改革创机制 的思路，努力推进人事制度、激励制度的改革，经过多年发展，业绩稳步上升，2000年集团总收入达到 6.6亿，实现利润2.3亿，连续4年利润突破2亿元，并拥有编辑大楼、印务中心、新闻培训中心以及省外 办事处、记者站等物业，资产优良率高，无任何外债，为集团下一步的战略发展奠定了良好的基础。 5 但京报集团现有的优势地位会由于诸多因素的变化而受到威胁，迅速找 到应对的策略是京报集团的当务之急 新的“游戏规则”出现 国内传媒行业历来政策性壁垒 严密，一旦放开，市场上就会 出现新的“游戏规划” 同业竞争加剧 由于同质化，报业竞争 日趋激烈，媒介产业开 始进入深度开发与规模 竞争时期 其它媒介的挤压 其它媒体尤其是互联网 对报业会产生较大冲击 媒介融合的压力 传媒产业逐步进入混合 媒体竞争的时代 京报 集团 潜在对手的威胁 随着行业壁垒被打破， 将有大量新竞争者涌入 市场，包括蓄势已久的 跨国传媒巨头 6 国际传媒业中传统报业的地位逐渐下降，网络的出现更加剧了这一趋势 “你们正受到两方面的攻击，在广告方面，有诸如网上拍卖行这样的公司正在抢夺报纸的分类广告； 在编辑方面，有来自网上在线新闻服务的冲击。” 2001年4月，英特尔公司前总裁安迪格鲁夫在应邀出席美国报业在旧金山举行的年会时这样对报人 们告诫道，他给美国报人3年的时间，或者适应这个变化，或者走向灭亡。 驱动因素对传统报业的影响 报纸发行量不断下降 全球超过三分之二的国家报章销路减少，工业国家日报 的发行量持续下跌已成趋势 英国在近35年，法国在近30年中，报纸的发行量一直 在下滑；德国在1991年达到高峰后开始下滑 美国报业的发行量由1990年的6232万份降至1999年的 5598万份，降幅近10，平均每年减少1 报业广告所占的比例萎缩 美国报业广告收入占整个市场的份额从1993年的24.4% 下降至1998年的21.5% 美国的报纸分类广告的收入已经开始在下降 洛杉矶时报1998年第四季度与1997年同期相比，求 助广告下降了8%，信息产业领域的求职广告下降了15% 水星新闻报1998年的分类广告收入下降了15% 芝加哥论坛报的出版商杰克福勒说“网络将夺去我 们的部分收入，我们只能寄希望于建立自己的网站。” 一年以前，还很少有报人承认这个危险，但现在他们却 不得不正视这一点 人们生活方式和生活习惯的改变 根据美国报业协会和美国报纸编 辑者协会1998年媒体使用调查， 有阅读日报习惯的人从1977年的 67% 下降到了1997年的51% 其它媒体尤其是网络媒体的冲击 没有分类广告，大多数报纸会难 以为继，据统计，美国报业1998 年分类广告大约占总收入的30% ；在英国，分类广告占全国性报 纸收入的12%，占地区性报纸收 入的51% 报纸与网络相比，分类广告恰恰 是其弱点，网络对分类广告的威 胁是报纸面临的最大的问题 7 在国内，今年上半年的报纸广告增长率已低于广告平均增长率，而同业 竞争则不断加剧，报纸广告收入开始出现下滑的苗头 广告被称为媒体的“生命线”，但今年平面媒体广告出现低谷，从现有的统计数据看， 与去年同期相比，报纸广告下滑最大，这个“生命线”已开始出现危机 按刊例报价和版面统计，2001年16月份报刊广告总量为152.99亿元，平均增长率 为9.63 ，比去年同期下降了20多个百分点。其中，报纸为141.56亿元，增长 8.77% ，低于广告平均增长率；杂志为11.43亿元，增长21.48%。 慧聪国际资讯媒体研究中心 按刊例价格计算的电视广告总量数据表明，上半年电视广告达到462亿元，增长了 16.7%。电视广告增长虽然高于报刊，但增速也已放缓。 央视调查咨询中心 8 随着新媒体的出现和经济全球化趋势，国际传媒产业开始进入混合媒体 竞争与整合时代 为了适应日趋激烈的市场竞争，世界传媒巨头纷纷通过兼并收购等手段建立大传媒集团，当前的 国际传媒产业发展呈现以下特点： （一）为了适应国际传媒产业演变与替代加速的竞争，国际各大传媒企业纷纷采用多层次发展战略： 通过收购、兼并等资本运作构筑立体化、综合性、跨媒体的混合传媒产业集团，加速资本的积聚与集 中，迅速扩大资产规模，从而导致传媒市场格局的巨大变化和产业结构的大调整。 （二）在资本市场层面，国际传媒业与电信业等相关产业日趋融合： 传媒产业的并购从传媒本行业的合并扩展到跨行业的合并，从而改变了媒介原有的形式和结构，形成 广播电视业与电信业、电脑业、出版业的相互融合、渗透的新格局。 （三）传媒产业的并购还表现在从国内媒体合并扩展到跨国媒体的合并： 在欧美大型传媒企业集团逐鹿欧美各国和洲际市场的时候，他们也把眼光盯住了亚洲市场，尤其是中 国这片仍然处于未开发状态的传媒市场，千方百计设法渗透进这个市场。 巨额并购和大规模的资源整合形成了超级传媒集团，其业务覆盖了传媒产业的大部分业务，成为 传媒业务综合信息服务商，也是新环境下最具竞争力的服务商。 9 随着政治体制改革和经济的全球化，国内传媒领域的政策将会发生变化， 从而建立新的“游戏规则” 传媒行业的改革已经开始 随着体制改革和市场经济的逐步深化，我国传媒业在发 挥喉舌功能的同时，也开始注重经济效益，进行产业化、 市场化经营的探索； 传媒业将进一步利用资本市场，运用联合、重组、兼并 等形式，组建若干个大型报业集团、出版集团、发行集团 、广电集团、电影集团；有条件的经批准可组建跨地区、 多媒体的大型新闻集团，实行多媒体兼营、跨地区经营； 在融资方式上，除新闻媒体由国家主办经营外，报业集 团、出版集团、广电集团的新闻宣传部门可在新闻出版广 播影视部门融资，其经营部门经批准可以组建为有限责任 公司或股份有限公司的形式，发行集团、电影集团可以吸 收国有资本、非国有资本及境外资本。 传媒行业逐步对内资、外资开放 随着中国“入世” ，传媒领域的相关政策开始松动。 面对新的游戏“规则”， 我们以何种态度应对？ 传媒行业历来政策性 壁垒严密，对国家现有相 关政策及其未来走向的理 解和把握对市场竞争至关 重要，一旦放开，市场上 就会出现新的“游戏规划” 。 面对即将出现的传媒 领域“游戏规则”的建立、 健全以及相应的制度创新 ，是被动等待还是主动求 变？ 传媒行业的政策走向 10 政策壁垒的变化将促成国内出现超大规模的媒介集团，国外的传媒巨头 和国内大资金也会纷纷杀入，现有的市场格局将会重组 迪士尼授权海虹控权经营迪士尼网站的中文版和迪士尼相关产 品。据分析，这是迪士尼在中国对外资进入媒体政策尚未明朗前 ，由远及近走出的一步试探。 新闻集团则成功入股网通。有分析认为，网通拥有贯穿全国数 十个城市的高速宽带骨干网，可以传送音频、视频节目。成功收 购凤凰卫视（8002）的新闻集团目光也许更为长远。 4月中旬，Viacom董事长雷石东来华，除了想把其儿童电视频道 Nicklodeon在中国落地外，还频频会晤中国高层，企图在国内拥 有一个频道。 同月，福布斯公司的首席运营官蒂姆希福布斯悄然来华，据悉 他对财经类期刊产生兴趣，并打算从提供内容开始； 贝塔斯曼早已在上海安营扎寨，在发展会员、销售图书的同时 ，也在静待中国传媒市场的机会。 外国传媒巨头来势汹汹，国内资金也不甘落后。4月问世的经 济观察报背后是欲收购郑百文的山东三联集团。三联计划三年 之内投入八千万元人民币。 市场格局的 重组在所难免 迄今为止， 这些巨头在国内 的动作仍以试探 性为主，然而， 一旦国内政策壁 垒松动，他们必 将大举进入这觊 觎已久的市场， 市场也会被重新“ 洗牌” 国内外媒体巨头的动向 11 国内传媒业产业化、市场化、资本化的发展趋势对报业集团提出了新的 要求 发展趋势对报业集团的要求 重新规划集团的长期定位和发展战略 有效降低运营成本，提高竞争力 建立能应对市场竞争的管理架构 建立市场化的经营管理机制 建立高效的人力资源体系 运用资本运营等手段来筹集资本，迅速扩大 规模，提高竞争力 通过资产重组、业务整合等手段调节内部资 源配置，改善资产状况 产业化 市场化 资本化 12 远卓管理顾问将本项目建议书分成4个部分 项目背景 项目定义 项目任务及进程安排 项目组织与预算 13 京报集团提出的问题及远卓管理顾问的理解战略层面（集团战略） 资料来源：项目前期沟通、远卓管理顾问讨论整理 国际传媒业有哪几类发展模 式？在中国传媒领域的特殊 背景下，报业集团未来会如 何走向？面对日趋激烈的同 业竞争及入关后来自国外的 竞争，京报集团处于何种竞 争态势？如何维护目前的优 势地位并在今后5年内进一 步实现质的提升？ 研究国外的行业走势与国内的政策空间 ，明确集团的远景目标与核心竞争力， 制订适应竞争趋势并与自身能力相符的 战略，根据战略目标制定具体的可操作 的战略计划，包括战略的时间展开、具 体的措施、所需的资源等 京报集团所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题 如何规避政策风险进行融资 和上市？ 根据战略计划预测资金需求，设计融资 方案与融资所需的业务拆分指导方案 14 京报集团提出的问题及远卓管理顾问的理解战略层面（主业战略） 资料来源：项目前期沟通、远卓管理顾问讨论整理 如何保持京报集团在北京报 业市场上的绝对领先地位？ 各子报应如何定位？如何组 合？ 确定主业战略中的市场目标、业务模式、 市场细分与产品组合、战略计划 京报集团所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题 京报能否通过地域渗透进行 扩张，产足北京、辐射华北 、面向全国、走向世界? 选择主业战略中的竞争地域 15 京报集团提出的问题及远卓管理顾问的理解战略层面（多元化战略） 资料来源：项目前期沟通、远卓管理顾问讨论整理 京报集团所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题 如何应对平面媒体可能的赢 利下降？如何围绕主业进行 扩张，改变广告一枝独大的 收入结构？ 根据集团战略制订多元化战略方向的选 择标准，筛选进入领域，制订相关的多 元化战略 京报如何扩展到多媒体的领 域？ 根据集团战略，规划跨媒体的扩展方向、 方式和策略 京报如何运营非报业资产， 实行多元化经营，培育新的 经济增长点？ 根据集团战略，规划跨行业的扩展方向 、方式和策略 16 京报集团提出的问题及远卓管理顾问的理解组织结构层面 资料来源：项目前期沟通、远卓管理顾问讨论整理 按照业务单元划分和各业务单元的管理 需要调整相应的组织结构，明确各部门 的功能定位，界定各部门之间的责、权 、利关系 应如何调整组织结构以配合 战略计划的实施？ 如何理顺集团内部及其和下 属经营实体之间的汇报关系 ？ 结合组织结构的设定及内部的分工构筑 集团内部及集团和下属公司之间合理的 汇报关系体系 基于部门的分工明确集团管理层各自的 授权范围，同时构筑完整的权限体系 如何在保证有效管理集团日 常运营的同时将高层从繁杂 的日常事务中解脱出来，集 中精力考虑集团战略层面的 问题？ 京报集团所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题 17 京报集团提出的问题及远卓管理顾问的理解运营系统层面 资料来源：项目前期沟通、远卓管理顾问讨论整理 配合调整后的组织结构及权限体系设计公 司整体的流程体系，特别需要规范主要的 业务流程以及与之配套的程序文件，明确 各个流程主要的控制点，并对各个环节的 责任人进行约定 组织结构调整后，公司应 如何重新设计业务流程？ 为了保证战略目标的实现 ，公司的经营业务计划以 及预算应如何制定？ 明确依据战略目标以及部门设置和分工来 制定经营业务计划及预算的程序和方法 建立行之有效的信息处理流程，包括信息 的搜集、整理、反馈，明确每个环节的责 任人 在公司日常运营过程中， 如何搜集、整理、反馈信 息，以保证公司运营的正 常进行？ 京报集团所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题 18 京报集团提出的问题及远卓管理顾问的理解人力资源层面 资料来源：项目前期沟通、远卓管理顾问讨论整理 京报集团所面临的主要问题远卓认为可能需要解决的议题 建立人力资源管理的基础性平台，包括 人员的招聘、培训、档案管理等 根据公司主业经营与多元 化发展的需要，应引进何 种人才？如何对他们进行 有效的管理？ 如何设计公平合理的薪酬 体系以留住公司发展所需 的人员？如何建立切实可 行的考评和激励机制？ 设计具有市场竞争力且兼顾公司内部公平 性的薪酬体系，并设计配套的业绩考评和 激励机制 19 领导风格领导风格 StyleStyle 组织结构组织结构 StructureStructure 员工员工 StaffStaff 运营系统运营系统 SystemsSystems 核心技能核心技能 SkillsSkills 这里主要考虑的是员 工队伍作为整体的特 性，而不是每个员工 的个人情况 领导风格是指企业的 经理层集体在管理上 的特征和一系列独到 的做法 运营系统是指企业业务和 日常事务处理的过程和程 序，竞争优势最终必须落 实到运营系统，体现在核 心流程上 指企业作为一个整体以 及其中的每一个成员所 秉持的对行为、原则和 方式的看法，它构成了 企业文化的核心 核心技能是企业作为 一 个竞争实体所拥有 的独特能力，它区别 于企业内单个个人的 能力 公司战略是为了获得 持续竞争优势而采取 的一系列相互协调的 行动 组织结构确定了企业内部纵向及 横向的关系，它定义了企业内部 各项任务及信息的分配和责任 公司战略公司战略 StrategyStrategy 价值观价值观 Shared Shared ValuesValues 发展前景发展前景 VisionVision 在战略规划阶段，远卓采用7S模型对京报集团进行系统的内部诊断 20 结合行业分析和内部诊断的结果，按照战略的三维架构来制订京报集团 的战略 1. 同样的事做得 更多更好 2. 重新细分市场以 形成特定市场 3. 形成并追求 新的优势 4. 在全行业 范围利用 独特优势 有选择性 全面出击 原有规则新规则 在哪里竞争(Where) 如何竞争(How) 何时竞争(When) 战略的三维架构 在哪里竞争： 行业 区域市场 如何竞争： 业务组合 竞争要素 核心能力 控制手段 经营环境 在时间上如何把握： 战略的时间展开 21 第一层面业务包含目前企业核心业务，它对企业近期业绩关系重大，是企业获得稳定增长的前提和 保证，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能 第二层面业务指正在成长的业务，这些业务带有快速发展和创业性的特质，表现为追求增加收入和 市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务，为企业修建新的收入渠道。一个 增长良好的公司需要有若干项这样的新兴业务“总在沸腾着” 第三层面业务是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，是企业未来业务选择的种子，基 本处于概念状态，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点 并考虑持续增长的需求，为京报集团建立起三层面的增长阶梯 国际上，持续增长的集团 公司均非常注重自身三个层面 业务的管理，而目前国内集团 公司普遍过多关注于第一层面 ，而忽略了第二、第三层面 时间 利 润 第三层面 创造有生命 力的候选业 务（种子） 第一层面 拓展和守卫核 心业务（金牛 ) 第二层面 建立新兴业 务（明星） 22 在管理改善阶段，为京报集团构建以战略为核心的致胜三角形 人力资源 组织结构 运营系统 战略 是所有问题的前导； 为京报集团的未来发 展提供明确的指向和 实现步骤的要求，其 他问题都将在战略计 划的指向下来展开 在战略明确的前提下， 为战略的展开提供有力 的组织支撑 围绕战略的要求， 建立起与之相适应 的招聘、培训、薪 酬、考评、激励等 人力资源体系 关注企业运营过程 中的关键业务流程 的运作情况及计划 预算体系的展开 23 本项目将先找出京报集团的发展战略，并在明确战略的前提下指导内部 管理系统改善方案的制定 战略审视及 内部诊断 战略规划 组织结构和功能 设计方案 运营系统的改善 部门及其功能性设置 人力资源基本管理平 台的建立 薪酬体系、考评体系 框架性设计 人力资源体系的 改善 战略规划管理体系设计 结构性汇报关系 主业务流程的梳理及 相应程序文件 计划预算体系的改善 行业分析 24 远卓管理顾问将本项目建议书分成4个部分 项目背景 项目定义 项目任务及进程安排 项目组织与预算 25 6 人力资源体系 改善 5 核心流程优化4 组织结构调整3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 依据需解决问题内部的关联性及紧迫程度，远卓将项目分为两个阶段 战略报告 第一阶段： 战略规划 第二阶段： 管理体系设计 主要的成果 行业分析报告 内部诊断报告 京报集团战略规划 和战略计划 关于内部管理改善 的框架性建议 组织报告 流程方案 基本管理平台方案及薪酬、 考评和激励框架性建议 1 行业分析 管理改善报告 26 行业分析是制定战略规划的基础 6 人力资源体系 改善 5 核心流程优化4 组织结构调整3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 1 行业分析 项目目的项目行动项目阶段性成果 1.1 行业特点及竞 争分析 明确京报集团在媒 体业所处的竞争地 位 传统媒体和新媒体各自的经济特征 国内媒体业的发展趋势 国内媒体集团的产品和市场定位分析 可能的潜在竞争对手的发展趋势分析 国际传媒业的发展趋势 传媒业关键成功要素分析 行业分析报告 1.2 外部环境分析 明确外部环境的变 化对京报集团可能 带来的冲击 加入WTO后，我国媒体业开放的时间 表 国外媒体进入中国市场的举措 网络和多媒体技术的发展对传统传媒 业的影响 大众对传媒的消费习惯的特点及其变 化趋势 27 战略审视和内部诊断是制定战略规划的基础和依据 6 人力资源体系 改善 5 核心流程优化4 组织结构调整3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 1 行业分析 项目目的项目行动项目阶段性成果 2.2 集团内部管理诊断 访谈核心管理层 明确已有核心资源与技能 分析现有组织结构 分析现有管理体系与管理风格 分析集团现有的人力资源状况 分析集团的企业文化 了解集团现有的 资源和核心技能 评估集团管理现 状 发现集团现存的 管理问题 集团管理机制和管 理体系的分析报告 2.1 集团战略审视 分析集团现有战 略目标的合理性 和可行性 集团现有战略的诊 断分析报告 分析集团长远的战略目标（包括 主业和多元化经营） 分析集团现有的业务组合 分析集团现有产品的市场定位 分析集团现有产品的营销渠道 分析集团现有的盈利模式 28 在行业分析和战略审视的基础上制定战略规划 通过研讨和分析制定集团的战略目标 分析集团各种主营业务在未来可能的 发展情况，确认未来的业务组合 分析集团今后主营业务的定位 研讨和分析集团多元化经营的方向及 筛选标准 分析集团应有的竞争手段（包括定价 、营销手段和渠道建设、地域拓展等 ） 分析集团要在竞争中保持和提升地位 所需的核心能力及资源需求 分析核心能力的培养和资源的获取方 式 战略实施计划的时间展开 深入分析实施中可能遇到的困难 战略目标的表述 战略的实施方案 管理体系改善的 框架性建议 3. 确定战略目标 及实 施方案 6 人力资源体系 改善 5 核心流程优化4 组织结构调整3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 1 行业分析 项目目的项目行动项目阶段性成果 明确集团战略目标 （包括集团战略、主 业战略和多元化经营 战略） 明确战略实施的行 动方案 明确实施中的资源 需求及解决方案 估计实施中可能遇 到的困难及解决方案 29 在战略规划明晰的前提下，调整组织结构及功能设置 项目行动项目目的项目阶段性成果 资料分析 访谈 研讨会 项目组内部 分析 配合战略规划的实施调整组织 结构 明确各部门的功能设置 明确集团上下的汇报关系 新的组织结构图 各部门的功能设置及部 门内分工 集团内汇报关系图 4 确定新的组织结构 及各部门的功能设 置 6 人力资源体系 改善 5 核心流程优化4 组织结构调整3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 1 行业分析 30 项目行动项目目的项目阶段性成果 资料分析 访谈 研讨会 内部调研 配合调整后的 组织结构理顺 集团运营的流 程体系 流程体系5.1 明确流程体系 5.2 审视并撰写核心 流（5个左右） 配合战略的实 施，优化集团 核心流程 通过分析和研讨明确关键流程的 环节和涉及到的部门 通过研讨明确关键流程的主要控 制点及各节点上的责任人 辅导京报集团项目组成员撰写核 心流程的程序文件 撰写5个左右的 核心流程图 递交核心流程 的程序文件 6 人力资源体系 改善 5 核心流程优化4 组织结构调整3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 1 行业分析 结合组织结构调整，优化核心运营流程 31 项目行动项目目的项目阶段性成果 建立人力资源的基础管理平台，提出有关薪资、考评和激励的框架性建议 研讨并明确配合战略实施应有的 人力资源结构 研讨并明确集团人力资源招聘的 方式和流程 研讨并明确集团培训体系 研讨并明确集团员工职业生涯规 划 人力资源基础管 理平台的框架 6.1 基础管理 平台的建 设 研讨新的薪资体系设计原则 研讨员工的考评指标和考评方式 研讨激励机制 薪资体系、考评 和激励机制的框 架性建议 6.2 薪资、考评 和激励机制 的框架设计 明确集团人力资 源基础管理平台 构架 明确集团薪资体 系、考评和激励 机制的框架 6 人力资源体系 改善 5 核心流程优化4 组织结构调整3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 1 行业分析 32 远卓需与客户方讨论变革计划，明确 下一阶段什么问题是最需要解决的， 远卓能够提供哪些问题的解决方案。 此时可能需要对项目第二阶段内容做 重新界定。 战略报告是咨询项目的重要阶段 目的：提交远卓对京报集团所在的行业分析、内部管 理诊断建议及战略规划，并提交内部管理改善 的初步框架，为下一阶段方案细化做准备。 媒体的行业分析 对集团现有战略与内部管理的诊断 对集团中长期战略的建议 管理改善框架建议（组织结构、运营体系、人力资源体系 ） 主要成果： 在战略报告提交一周内，京报集团 应就报告中提到的观点提出自己的 理解和不同意见。特别应指出差异 与疑惑之处，远卓会针对性地给予 释疑，并纠正下一阶段工作方向。 进程 报告 讨论 重要里程碑-战略报告 33 远卓将提交的战略报告与管理改善报告由如下内容的一系列文件组成 战略行业分析 战略审视及内部管理诊断意见 集团战略规划（包括时间展开、具体措施、所需资源等 ） 内部管理改善框架建议组织结 构、运营体系和人力资源管理的框架性建议 组织结 构组织结 构图 功能设置和部门内部 分工 结构性的汇报关系 运营系统流程体系 关键业务 流程与程序 文件 计划预算体系 人力资源系统基础管理平台（包括招聘、 培训、职业生涯规划等） 薪资体系框架（职位序列、 职等和职级设计 、薪资浮动 比例等） 考评方式和考评指标的框架 激励机制框架 战略报告提交管理改善报告提交 34 根据双方沟通以及远卓的经验判断，本项目的项目任务如下 项项目任务务包含内容工作方式 战略行业分析远卓分析 集团战略审视及内部诊断远卓分析 集团战略规划远卓分析，双方讨论 组织组织结 构调整远卓主导，双方讨论 部门功能设置及部门内分工 结构性的汇报关系 项目任务、内容与工作方式（一） 35 项目任务、内容与工作方式（二） 项项目任务务包含内容工作方式 运营系统流程体系远卓主导，双方讨论 关键业务 流程远卓主导完成5个以内关键业务 流程，并指 导京报集团项目组完成相关程序文件，其他 流程由远卓进行指导，并在统一的计划和审 定下由京报集团员工完成 程序文件 计划和预算体系 远卓主导，双方讨论 信息系统远卓根据具体内容提出建议 管理制度 人力资源招聘、培训、档案管理等基 础管理平台体系 远卓主导，双方讨论 薪酬体系 考评和激励体系 36 项目进度计划 战略报告管理改善报告项目开始 周12345678910111213141516 集团战略规划制定 行业分析 内部诊断 战略审视 战略规划制定 战略报告撰写 战略报告沟通 37 周 12345678910111213141516 集团内部管理改善 组织结构调整 部门功能设置及内部 分工 结构性汇报关系 流程体系及关键流程 设计 计划预算体系 人力资源基础管理体 系 薪资、考评和激励体 系框架 最终报告撰写及沟通 战略报告最终报告项目开始 项目进度计划是根据解决问题的程序展开（在项目进行过程中还可根据 实际情况重新调整） 38 项目认定 q 所有方案只有在与京报集团充分沟通并得到认可后才会提交 q 方案在提交一周内，客户应对方案进行书面认可 39 项目后期跟踪指导 主要内容： q 就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑； q 根据实施状况进行局部调整； q 双方共同对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议； 方式： q 由于在本阶段无法预测改革的内容、难度、改革时机，也无法预知实施指导的工作内容与 投入，因此实施指导需要在项目后期根据客户需要经双方协商后另行签订协议进行服务 q 远卓将在项目结束后半年内对项目实施情况进行电话跟踪，客户也可以通过电话和E-mail 方式寻求远卓的相关帮助。 40 远卓管理顾问将本项目建议书分成4个部分 项目背景 项目定义 项目任务及进程安排 项目组织与预算 41 指导项目小组的项目方向 和项目重点 参与研讨会/管理层沟通 制定项目方向和项目结构 保证交付高质量的工作 确定项目程序 主持关键研讨会 执行各项目模块的具体工作 负责与京报集团内部的日常 协调 项目指导委员会 京报集团 远卓管理顾问 李 放总经理/康雁先生 项目领导人 京报集团 远卓公司项目经理楼向辉 远卓建议组成由双方共同组成的项目团队 *远卓小组 管理顾问两名 助理顾问一名 商业分析员两名 *远卓小组人员具体安排将在京报集团认可项目工作框架后确定并提交相关人员的背景简介 京报集团小组 待定 42 项目的阶段划分与项目预算 本项目的工作框架包括战略规划及管理体系设计两大部分，在项目实际进行中，这两部 分内容可以一次性完成；也可以分成两