普华永道-营销管理体系设计模块培训.ppt

机 密 营销管理体系设计模块 培训 2001年10月21日 北京 京东方科技集团有限公司 追求卓越管理 - 京东方组织提升与流程再造项目 2 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 京东方组织提升和流程再造项目分五个工作系列进行 u 明确企业战略对 组织要求 u 确定集团管理模 式 u 确定集团总部组 织变革方案 u 确定品牌经营本 部组织方案 u 总部核心管理流 程 目 标 提供 结果 u 核心业务单元 营销管理体系 诊断及方案设 计 组织变革设计 2 营销管理体系设计 3 IT规划 4 营销管理体系设计工作目标回顾 实施计划与培训 5 u 确定IT技术 解决方案 u 集团管理模 式 u 集团总部组 织变革方案 u 品牌与经营 本部组织方 案 u 总部核心管 理流程 u 行动计划 u 制订实施 计划 u 实施培训 u 整合的行动 计划 u 提供培训 u 信息系统规划 和方案建议 总体IT策略 系统方案建议 实施计划 u营销管理体系方案 设计及行动计划: 品牌管理 供应商管理 渠道/客户管理 订单管理 物流管理 资金结算管理 营销/销售队伍管理 战略评估 1 u 明确主要产品 市场的发展趋 势 u 评估并明确京 东方的发展战 略 u 分析主要产品 市场的发展趋 势 u 分析主要产品 市场的核心成 功要素 u 评估京东方的 发展战略及其 实施计划 u 确定京东方的 发展战略陈述 3 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 1. 京东方营销体系的总体模式 2. 京东方营销体系的组织结构 3.京东方新的营销体系的主要管理流程建议 3.1京东方营销体系的规划 3.2京东方代理渠道的发展 3.3京东方代理渠道的管理 3.4京东方代理渠道的调整 4. 渠道主要流程小结 5. 系统集成项目管理流程 内容提要 机 密 1. 京东方营销体系的总体模式 5 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 京东方营销体系的总体模式 按照渠道策略的要求，京东方的总体渠道采用是区域模式 渠道结构 以自建平台、区域分销体制为主，有条件的区域可以考虑直接到终端；集成 服务以大客户为主，有条件的产品考虑发展集成商 BOE 大区 区域分销商 代理商/经销商 最终消费者 BOE 大区 代理商/经销商 最终消费者 大客户 大客户 区域分销方式直接终端方式 机 密 2.京东方营销体系的组织结构 7 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 近期京东方组织框架建议 建议的京东方品牌与通路事业总部近期总体组织结构 品牌与通路 事业总部 营销中心 LED事业部 笔记本电脑事业部 大 区 代 表 处 客户服务部 市场部 大客户部 渠道建设与管理部 营运管理部 办公室 企划部 经营财务部 品质管理科 平板电脑事业部 数码相机事业部 经营委员会 智能卡系统事业部 数字视讯产品中心 金融业务部 市政交通业务部 政府业务部 系统集成部 市场企划部 项目组 专业电脑事业部 系 统 与 解 决 方 案 中 心 教育业务部 金融业务部 企业业务部 工程技术部 市场企划部 项目组 机 密 3.京东方新的营销体系的主要管理流程建议 9 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 京东方新的营销体系的建立和管理 营销体系的调整 代理渠道的管理 代理渠道的发展 营销体系的规划 代理体系的建立和管理可以划分为以下四个步骤： 10 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 形成 渠道实施方案 京东方公司代理体系的规划 渠道体系的调整代理渠道的管理代理渠道的发展渠道体系的规划 形成和分解 销售目标 u形成和分解销售目标 销售目标的分解主要是一个自上而下的过程，由于品通总部对京东方整体销售目标 负最终责任，因此对销售目标分解也有最终决定权。在销售目标分解的过程中，历 史数据的积累是非常重要的。建议京东方尽快建立销售报告的制度，尽快积累销售 历史资料，为提高下年度预算的科学性奠定基础 u形成渠道实施方案 与形成、分解销售目标相比，渠道实施方案的形成是一个自上而下和自下而上结合 的过程。各大区的销售人员根据销售指标提出渠道需求，渠道管理部门根据总体渠 道计划确定各大区的渠道计划，报营销中心审批。 11 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 销售目标的形成和分解 产品事业部 营销中心总监 品通总部 企划部 销售大区总代表 大客户部 集团公司总部 系统与解决 方案中心 下达销售指标 各单项产品销售任务 大区销售任务 销售经理任务 大客户销售任务 品通总部整体销售目标 渠道产品总体销售任务 批准各产品的销售目标 系统与解决方案中心销售任务行业销售任务 营销中心各项产品任务 各产品销售 历史资料 各大区 销售历 史资料 行业大客 户销售历 史资料 12 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 渠道实施方案的形成 销售员销售任务产品特点区域市场特点 销售大区总代表 销售经理 渠道建设方式需要发展的代理商渠道数量 大区渠道 建设计划 批准确认 批准确认 全国渠道建 设总体规划 渠道建设与 管理部 营销中心 总监 品通总部 审批总体渠道方案及 各大区渠道计划 批准确认全国渠道 建设总体规划 13 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 代理合同的签署代理身份的确定 渠道体系调整代理渠道管理 代理资格的审定 代理渠道的发展 u基本经营状况调 查 u市场开拓能力评 估 u公司技术力量评 估 u讨论市场计划 建立合作意向 内容 参与部门 u销售大区 代理渠道发展渠道体系规划 u代理级别 u代理区域 u代理产品 u代理时间 u商务谈判 u合同签定 u内部通知 u和代理商交换信 息 u初期接触 u对BOE产品和销 售策略的认可 u销售大区 u市场部 u经营财务部 u销售大区 u渠道管理部 u渠道管理部 u销售大区 u其他相关部门 14 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 代理渠道的管理 u价格体系的制定和维护 u销售统计报告 u奖励体制 u货物发送 u回款管理 u代理定期访问 u市场信息反馈 u代理商培训 u代理商数据库的建立和维 护 u销售区域协调 u销售货物的退回 u销售预测 渠道体系调整代理渠道管理代理渠道发展渠道体系规划 渠道的管理实际上是在BOE和代理商之间的 有序的信息流、资金流和物流 BOE 代理商代理商 价格体系 区域协调 奖励体系 货物发运 销售统计 信息反馈 货款回收 代理商信息 代理商培训 货物退回 销售预测 客户访问 15 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 价格体系的制定和维护 制定完善的价格体系有助于保护整个产品销售体系的完整和合理的利润分配，同时有利于代理商 与BOE的长期合作： BOE 的渠道价格体系 正常的等级折扣体系 特殊价格申请和批复价格调整后的存货价格保护 16 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 正常的等级折扣价格的形成 数字视讯 产品中心 品通总部 营销中心 销售大区 总代表 渠道管理 财务部 营运管理 部 产品价格 方案 审批产品 价格方案 制定各级代理 、各个区域的 销售价格和折 扣方案 协调、审批 发布 通知备案 通知备案 运行 成本分摊 执行 价格形成的策动者是数字视讯中心下属的各个产品事业部，等级折扣的形成通过营销中心和数字 视讯中心联席会议形成，所有价格的审批权均在品牌与通路事业总部控制 17 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 特殊价格申请 代理商 特价申请 申请受理 特价批复通知 销售统计调整 抵减货款 是 代理商在争取特殊项目时需要向BOE提出特殊价格申请 有权 审批 销售大区 营销中心 营运管理部 财务部 品通总部 否 审批 获 得 批 准 否 是 18 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 价格保护申请 代理商 价保申请 申请受理 特价批复通知 核对 代理库存 抵减货款 是 在BOE调整价格时会对代理商的库存产品产生影响，针对某个产品在特定时间内，代理商可以 提出库存产品的价格保护申请 销售大区 营销中心 营运管理部 财务部 品通总部 否 销售统计 调整 有权 审批 审批 获 得 批 准 是 否 19 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 BOE/代理商销售统计 及时准确的销售统计报告有利于公司了解每一个产品的销售数量、库存情况等信息，有助于公 司以此作出正确市场预测并安排生产 代理商 销售统计 BOE实际销售 业绩考核凭证 库存备货 销售汇总 代理库存销售预测 销售大区 渠道管理 营运管理部 销售人员 财务部门 催收货款 实际发货 20 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 销售奖励 用来对成绩卓著的代理商进行鼓励，有利于建立稳定的代理队伍，并对代理商的发展提供实 质性的支持, 但实际操作中的控制是主要的问题 销售奖励 现金巨量提货奖励累计提货返点共同市场基金信用额度 为鼓励代理商使用自有 资金从BOE订货，给予代 理商以正常价格以外的 特殊鼓励价格 对于长期固定订货的代 理商,在达到一定单订货 数量后给予返点奖励 在代理商订货和回款基 础上建立共同市场基金 ,由BOE管理,代理商申 请使用,用以管理代理 商在产品宣传和市场开 拓上的投入 对于回款信用良好的代 理商给予一定期限的免 付款订货额度,以支持代 理商快速拓展业务规模 21 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 奖励实施 代理销售奖励一定要经过严格的审批过程执行 拟定奖励 政策计划 内部奖励 申请文件 执行 品通总部 奖励政策 批复 批复 渠道建设与 管理部 大区经理 营销中心总监 营运管理部 经营财务部 市场部 收到代理商 奖励申请 执行 执行 具体 奖励方案 核对实际 销售数据 核对 付款情况 核对渠道 市场活动 核对 奖励政策 22 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 代理商回款 u厂商如何在应收帐问题上取得主动? 本质上 说，渠道应收帐是BOE和渠道代理之间的博弈过程。在这个问题上取得主动的关 键其实不在于渠道管理和财务部门，而是市场是否真正对BOE品牌的产品存在需求。 IBM公司之所以能够采用严格的应收帐管理制度，是和IBM在市场的强势品牌有关的 例：IBM PC服务器部门对逾期应收帐款的管理步骤 代理商回款的细节参见渠道资金管理流程 23 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 代理定期访问 同主要代理商保持经常性接触是渠道管理中非常重要的一项工作,这一方面可以加强对渠道控 制,另一方面可以及时了解BOE在工作中可能出现的问题,及时作出调整 BOE还可以针对上述市场、技术支持、产品策略、售后服 务等进行针对代理商的不定期专题访问和调查 代理商定期访问调查 的主要内容 对BOE整体印象 u服务态度 u技术支持 u商务配合 对BOE产品印象 u技术含量 u市场形象 u运输包装 u供货及时 对BOE销售策略的意见 u市场计划和实施 u价格体系 u销售管理 对BOE销售人员的评价 u基本素质 u工作态度 u合作精神 u业务能力 24 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 代理商信息反馈 代理商是BOE在市场上的窗口,他们最接近最终用户,同时也对市场的消息最为敏感,建立通畅的 信息反馈渠道将使BOE在激烈的市场竞争中处于主动地位 市场 需求 市场信息分类整理 价格 行情 行业 动态 用户服务评价 竞争对 手情况 销售大区 市场部 产品事业部 客户服务部 渠道管理部对渠道的评价 收集市场信息反馈 服务热线 电话 媒体维修站代理商 25 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 代理商培训 BOE对代理商对培训是不断提高代理商技术水平,为客户提供更好的服务的必要手段,同时也是 保持渠道良好关系的重要步骤,渠道客户在销售产品的过程中对BOE技术的依赖体现了BOE对渠 道的控制力度,是吸引新的渠道和保持现有销售队伍稳定的因素 数字视讯 产品中心 品通总部 产品事业部 营销中心 销售大区 渠道管理部 制定产品 培训计划 汇总成公司 培训计划 审批 培训计划 区域计划 划分费用 批复后的培 训计划备案 大区培训实 施计划 安排技术 人员 安排销售 人员 安排代理 参加 实施 培训 组织实施 培训活动 26 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 客户信息管理 代理商和客户信息是公司最宝贵的资源之一，公司渠道数据库的建立和维护将主要由渠道管理 部门负责。建立完成的渠道信息数据库是客户信用、物流发货及销售统计、市场活动统计等诸 多数据库的基础 企业 名 称 企业 性 质 法人 代 表 企业 地 址 注册 资 金 营业 范 围 经销 产 品 公司 电 话 公司 传 真 电子 邮 件 联络 人及 联络 方式 渠道客户数据库结果示例 渠道客户数据库 客户信用数据库物流/发货统计数据库市场活动数据库 经营财务部营运管理部市场部 渠道建设与管理部 27 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 销售区域协调 每个代理商都应该在与BOE约定的区域内经营，BOE原则上不鼓励代理商在自己经营区域以外 开展业务，但是有些特殊行业或项目可能会出现少量超越经营区域的经营活动，特别是这种经 营活动可能会给其它区域原有的代理商带来影响，这时BOE就要出面进行协调 代理商 提出申请 申请受理 申请批复 区域 协调 返回 意见 备案 通知 代理商所在 销售大区 代理商要求的 新的销售大区 渠道建设与 管理部 营销中心总监 营运管理部 销售统 计调整 28 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 销售退货 在某些特定的情况下 (例如产品更新或出现大面积质量问题等)，代理商会将已经购买但尚未卖出 的货物退回给BOE 代理商 要求退货 营运管理部 销售大区 营销中心总监 经营财务部 内部申请 审核批复 财务处理 物流安排 销售统计调整 通知 是 获 得 批 准 否 集团公司总部重大问题报告 29 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 销售预测 销售预测建立的基础是代理商反馈信息、销售人员的销售信息和市场部的市场分析报告，经过 销售人员和渠道管理部门的汇总和分析，准确的销售预测将对BOE的生产和库存管理提供有效 支持 代理商 销售大区 渠道建设与 管理部 营运管理部 代理商销售报 告和预测 分析汇总形成 大区销售预测 汇总形成全国 销售预测 安排采购/物 流/库存 参考销售区域 内的项目信息 市场部 历史 销售数据 市场环境 销售 季节性分析 产品事业部产品特点分析 30 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 代理商的调整 通常代理商队伍按照年度根据经营情况进行调整 渠道体系调整代理渠道管理代理渠道发展渠道体系规划 u渠道调整的时机 渠道调整通常是厂商调整销售策略时采用的重要方法，一般来说厂商通常利用新产 品推出、代理合同续签等时机调整销售渠道的数量、结构和等级。对于BOE而言， 渠道建设尚处在初期，代理调整相对会比较频繁，在产品逐渐稳定以后，渠道调整 可逐渐减少 u渠道调整需要注意的事项 渠道调整需要由BOE有计划的主动完成，而不是出现问题被动调整 由于存在信用、存货和返点等问题，渠道调整需要慎重 渠道调整必须相关部门协调进行，以免造成公司的损失 u渠道调整与品牌建设 厂家对渠道做强有力调整的条件是产品在市场上有强烈的需求，这要求BOE的市品 牌工作必须及时配合渠道建设进行。在近期，BOE由于品牌实力尚不强，渠道调整 宜因势利导，不宜幅度过大 31 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 对于销售业绩优秀并且销售能力允许的经销商，在条件允许时可以申请成为区域分销商 渠道建设 与管理部 代理商 营销中心 销售大区 营运管理部 经营财务部 代理级别 提升申请 评 价 返回通知 代理商 升级通知 批准 财务处理 物流处理 通知备案 不合格 合格 渠道通知 渠道内 其他代理商 合同变更 大区意见 核对数据 核对数据 营销体系的调整流程-代理级别提升 评估通知 32 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 营销体系的调整流程-终止/降级 渠道部门 代理商 营销中心 违规操作/ 未完成销售任务 销售大区 营运管理部 财务部 限期整顿通知书 整顿结果 评价 取消警告终止代理资格/代理降 级 批准 财务处理 物流处理 通知备案 有效 无效 合同终止/ 变更 大区意见 修改公司渠 道数据库 对于销售业绩不能达到要求的分销商和代理商，可以经过一定的程序降低其代理级别或终止其代 理资格 检查该代 理商的交 易状态， 确定应对 策略 机 密 4.渠道主要流程小结 34 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 相关部门在代理渠道主要流程中的职责 u销售统计报告 u奖励体制 u建立和维护代理商数据库 u销售预测 营销中心 产品事业部 销售大区 销售经理 渠道建设与 管理部 营运管理部 u渠道价格体系制定和维护 u回款管理 u销售区域协调 u协调大客户和区域销售 u价格体系的制定和维护 u培训和技术支持 u销售统计报告 u培训和技术支持 u代理商之间的平 衡 u销售预测 u市场信息反馈 u代理定期访问 u培训和技术支持 品通总部 u公司价格体系的制定 u货物退回 u各自的销售目标 u确定代理发展的规 模和形式 u代理合作意向 u代理权限确立 u代理商升降级制度 u代理资格的终止 u确定总体销售目 标 u事业部协助各项 产品的销售目标 的制定 u代理资格审 定 u代理合同签 定 u交易发生 u代理商升降级制度 u代理资格的终止 u审批代理商升降 级 u审批代理资格终 止 u确定总体销售目 标 渠道体系调整代理渠道管理代理渠道发展渠道体系规划 机 密 5.系统集成项目管理流程 36 2001 PricewaterhouseCoopers 机 密 系统集成项目管理流程 系统集成项目的管理流程与渠道销售产品的渠道管理存在很大的区别，涉及的产品包括智能卡系 统和专业电脑系统，其管理方式类似于项目管理，贯穿于项目进行的全过程，主要流程包括： 项目验收 和售后服务 项目实施 项目深 化设计 项目招 投标管理 项目立项 系统集成类产品的销售由于其项目自身的特点,决定了将采用BOE自己的销售 大区和相应的产品事业部/中心直接管理的方法,目前情况下还不适于借助其它 销售渠道进行,因此涉及的产品销售流程采用需要单独设计. 目标客户 分销商/零售商/最终用户系统集成商/工程甲方 提供的产品 多为单独产品，产 品标准化程度高 为多种产品的组合，需要按 不同工程定制 利润来源 以产品硬件利润为主 售后服务为辅 增值服务利润常常大于硬件利润 供应商 通常比较单一需要协调复杂的供应商体系 销售方式 多针对下游渠道；资金回 笼迅速，依赖市场宣传 多针对工程甲方，资金周期长 依赖行业案例 客户的特点 种类多样化常常带有行业特点 消费/商用类