高绩效团队管理(方正东).ppt

团团 队队 管管 理理 -高绩效团队建设高绩效团队建设 主讲人：方正东 财税管理专家 电子邮箱： 课程目录 1. 团队的定义 2. 建立成功团队可能遇到的障碍 3. 成功团队的特质 4. 团队的管理技巧 5.5. 如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队 6. 团队管理方式 团队是 群 体团 队 人多=力量大？ 讲团队=牺牲自我个性 个性与共性共存？ 你认为以下组合是群体还是团队：为什么？ 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客 课堂互动 团队 是由具有互补技能，愿意为 共同的目标而相互承担责任的人 们所组成的群体。 什么是团队？什么是团队？ 团队的优势 结果更优 综合团队所有成员的才能及技巧 使所有成员的协调及沟通能力最大化 一大群人或所有的功能综合使得效果最 大化 一个团队也为个人的发展提供极佳机会 那，什么是团队精神呢？那，什么是团队精神呢？ 团队精神就是所有团队成员都为了一个共同的目 标，自觉地担负起自已的责任，分工合作，互相 照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予 的最大潜能。 科学家曾经做过一个实验，发现当雁群成“V”字型飞行 时，要比孤雁单飞节省70%的力气，相对地也就等于增加了 70%的飞行距离。雁群的确够聪明，他们选择拥有相同目标 的伙伴同行，这样可彼此互动，更快速、更容易地到达目的 地。 团队的价值团队的价值 团队的目标就是要创造出比团队成员个 人所能创造的出的总和更多的价值，这 也是团队存在的意义。 团队精神是从生活和教育中不断地培养 规范出来的。 构成团队的要素构成团队的要素 （一）2人以上 （二）集中力量于共同目标 （三）以互助互赖的关系 （四）运用一致的运作方法 在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的 整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目 的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效 应。 -木桶原理推定 团队的机能性障碍团队的机能性障碍 欠缺投入 团队的五种机能障碍 团队的 五种机能障碍 惧怕冲突 无视结果 缺乏信任 逃避责任 信任 通常的定义：以过去的经验为根据对一 个人的行为做出预测 团队的定义：团队成员相信他们的同事 的言行是出于好意，在队伍里不必过分 小心或相互戒备，团队成员放心的接受 彼此的批评 缺乏信任团队表现 相互隐藏自己的弱点和错误 不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设 性的反馈意见 不愿为别人提供自己职责之外的帮助 轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔 细思考 浪费时间和精力去追求自己的特定目标 对别人抱有不满和怨恨惧怕开会，寻找借 口，尽量减少在一起的时间 为什么缺乏信任 源于成员大都害怕成为别人攻击的对象 。大家不愿意互相敞开心扉，承认自己 的缺点和弱项，导致无法建立相互信任 的基础 信任团队成员的表现 承认自己的弱点和错误 主动寻求别人的帮助 欢迎别人对自己所负责领域提出问题给予关注 在工作可能出现问题时，会相互提醒注意 愿意给别人提出反馈意见和帮助 赞赏并且相互学习各自的技术和经验 把时间和精力花在解决实际问题，而不是形式主义 必要时向别人道歉，接受别人的道歉 珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会 冲突 当一个人与另外的人有意见上的不同时 ，冲突就自然而然的产生了 冲突是不可避免的 惧怕冲突 缺乏信任是惧怕冲突的基础，缺乏信任 的团队无法进行直接而热烈的思想交锋 ，取而代之的是毫无针对性的讨论以及 无关痛痒的意见 惧怕冲突团队的表现 团队会议枯燥 使用不正当的手段在别人背后进行人身 攻击 避免讨论容易引起争论的问题，而这些 问题对于企业成功非常必要 不能正确处理团队成员间的意见和建议 把时间和精力用在形式主义上 拥抱冲突团队的特点 召开活跃、有趣的会议 汲取所有团队成员的意见 快速地解决实际问题 将形式主义控制在最小程度 把大家持不同意见的问题拿出来讨论 欠缺投入 缺乏争论是导致欠缺投入的直接成因。 团队成员不能切实投入，在热烈公开的 辩论中表达个人的意见，即使他们似乎 在会议上达成一致，也很少能够真正统 一意见，做出决策 欠缺投入的两个原因 追求绝对一致：追求绝对一致的代价太 大，优秀的团队确保大家真正听取每位 成员的意见，当讨论进入僵局时，领导 有权做出决定 要求绝对把握：有一条古老的军队作战 共识，能够决定胜过没有决定 欠缺投入团队的表现 队伍中的指令和主要工作任务模糊不清 由于不必要的拖延和过多的分析而错过 商机 大家缺乏自信，惧怕失败 反复讨论，无法做出决定 团队成员对已经做出的决定反复提出质疑 投入团队表现 制定出明确的工作方向和工作重点 公平听取全体成员的意见 培养从失误中学习的能力 在竞争对手采取行动之前把握商机 不存犹豫，勇往直前 必要时果断地调整工作方向，不存在犹 豫和过多内疚 逃避责任 不愿在指出别人不妥行为之后造成人际 关系上的紧张 倾向于有意避免不快的话题 当团队成员由于以上行为导致整体效益 下降时，他们会真的互相怪罪 逃避责任 因为投入不够并不能达成共识，团队成 员就会逃避责任 由于没有在计划或行动上真正达成一致 ，所以即使最认真负责的人发现同事的 行为有损集体利益的时候，也会犹豫不 决而不去予以指出 逃避责任团队表现 成员对于团队里工作表现突出的同事心 怀不满 甘于平庸 缺乏明确的时间观念 把责任压在团队领导一个人身上 负责任团队表现 确保让表现不尽如人意的成员感到压力， 尽快改进工作 发现潜在问题时毫无顾虑地向同事提出 尊重团队里以高标准要求工作的同事 在管理和集体活动中避免过多的形式主义 无视结果 工作成果的概念不仅仅限定于经济效益 在特定的时间里要达到一定的目标，这 些目标比经济效益本身更能带来近期的 工作成果 而这种工作成果更多的是团队的成果， 在实现团队成果的基础上，个人的目标 得以实现 无视结果 当团队成员不愿承担责任，把他们的个 人需要（如个人利益、职业前途或能力 认可）甚或他们分支部门的利益放在整 个队伍共同利益之上的时候，就导致了 无视结果 不重视集体成绩的表现 无法取得进步 无法战胜竞争对手 失去得力的员工 鼓励团队成员注重个人职业前途和目标 很容易解体 重视集体成绩的团队表现 有得力的员工加入 不提倡注重个人表现 正确对对待成功和失败 团队成员能够为团队利益牺牲个人利益 凝聚力强，不会轻易解体 团队与信任团队与信任 建立信任的三个步骤 获取团队成员的关注与投入 分配团队角色 建立基本的运作规则 行为准则讨论指引（1） 团队会议：召开密度、时间、参与的要求 ，如何处理不同意见 日常工作中的沟通：团队采用何种方式沟 通、何时需要沟通、谁提出成员间的沟通 与团队成员的交往：哪些行为是适当的？ 行为准则讨论指引（2） 工作量的分配：以何种方法分配团队任务、团 队成员间如何相互支持 团队问题处理：团队可能会遇到哪些问题、团 队成员如何解决这些问题，团队如何处理流言 、机密事务、冲突，团队如何处理新成员的招 聘、离开的成员、不愿意投入的成员 团队角色是否需要定期进行转换 行为准则样本 定期举行计划中的团队 会议 团队成员安排时间参加 团队会议 在会议中聆听他人意见 当有困惑时，提出来与 团队交流 可以有不同意见，但是 不能对他人怀有意见 提出建议而不只是批评 对不同观点采取开放的态 度，寻找他人观点的好处 认识个体对团队的贡献 与团队定期开放的沟通 当所有成员需要某一信息 时，使用电子邮件 每个都应该主动进行沟通 当需要时请求帮助 。 团队与沟通团队与沟通 沟通 在人与人之间或群体之间传递信息 获得理解的过程 沟通是 面对面的交流 备忘录、录相、局域网 电话、电子邮件 演示会 培训班 公司的政策、流程、财政预测 沟通的实质是实现目标 而不是 你想说什么 你说了什么 你说得多动听 有效地传达信息有效地影响听众 与他人建立良好的关系 但是的表达 x “我很喜欢你的这个主意，但是 x “你干得很出色，但是 “你干得很出色，我有一个建议是关于如 何可以让我们做得更好” “这就是我偏向你的观点的原因，我还有 一些问题，让我们来看看 人际沟通的三大原则 细心聆听，设身处地作出回应 让对方参与，共同解决事情 维护自尊，加强自信 维护自尊，加强自信 称赞别人提出的好意见 指出问题时只针对事，不针对人 亲切有礼，态度诚恳 一视同仁 细心聆听，设身处地作出回应 聆听别人说话的内容 聆听对方的感受 表示了解事实真相和对方感受 让对方参与，共同解决事情 寻求和发展别人的意见 鼓励别人积极参与 即使有好的解决方法，也须征询对方意见 勿用指示或要求式的口吻 为什么员工不能行动？ 高层谈论 的战略 信任？ 承诺？ 领导？ 把员工与战略联系起来 知道自已每天做什 么或如何做能与公 司的目标和成绩联 系起来 知道自已能够如何 影响企业的决策 拥有自已需要的用 以指导行动的信息 根据个人和团队的贡 献知道自已能够分享 公司的胜利成果 积极性 让我们的员工了解实情 目标清晰 沟通政策或知道方针 焦点信息或实情 统一沟通来源 实干 团队与冲突团队与冲突 冲突 当一个人与另外的人有意见上的不同 时，冲突就自然而然的产生了 冲突是不可避免的 冲突的原因 团队成员带来了不同的文化价值观 团队成员的不同态度导致他们的不同目标 团队成员的不同需求不能同时得到解决，导致 无休止的冲突 团队成员的不同期望未能得到满足 团队成员对于同一信息的不同理解 有限的资源 团队成员不同个性导致的冲突 关于木乃伊 某一天在中国的某个地方发现了一具千 年前的木乃伊，引起一阵轰动。之后出 现了一个问题：怎么处理它？ 三种选择 北京人：做考古研究 上海人：开展览，收取门票 广东人：拿来煲汤 冲突与团队绩效曲线 低冲突高 工 作 绩 效 冲突太少，则会使团队成员 之间冷漠、互不关心、缺乏 创意，从而使团队墨守成规 ，停滞不前，对革新没有反 应，降低工作效率 冲突适量，提高团队成员的兴奋程度，激发团队成员的工作 热情和创造力，使团队不停地创新和前进，提高团队凝聚力 冲突过大，造成破坏 性伤害，团队成员间 出现敌对和不合作的 情绪，降低工作效率 ，使团队发展停滞不 前 冲突发展的五个阶段 潜伏阶段 被认识阶段 被感觉阶段 处理阶段 结局阶段 积极争论VS消极争吵 积极的争论仅限于观点不同，不针对个 人，不存在人身攻击 在表面上积极争论具有消极争吵的某些 特征，如激烈、情绪、短时的气恼等 根本的区别在于他们的目的，积极的争 论是为寻找解决问题的方案，而消极的 争吵只是为争吵或个人的自我满足感 （1）团队领导的原则 优秀的团队领导： 1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作 团队管理 正确传达命令意图： 不要经常变更命令 不要下一些过于抽象的命令 不要为了证明自己的权威而 下命令 如何使部下积极接受命令： 态度和善，用词礼貌 让部下明白这件工作的重要性 给部下更大的自主权 共同探讨状况，提出对策 让部下提出疑问 （2）团队领导的方法 A、与下属沟通 B、赞扬和批评部下的方法 赞美的态度要真诚 赞美的内容要具体 注意赞美的场合 适当运用间接赞美的技巧 以真诚的赞美做开头 要尊重客观事实 指责时不要伤害部下的自尊与 自信 友好地结束批评 选择适当的场所 赞扬批评 C C、与同事沟通、与同事沟通 只有把握同事与你所处的不同角色，你就能很轻松的与 之沟通 支持者：提供鼓励。当被要求时，也提供善意的建议。 你可以依靠他们对你的支持以及对你所提出 的想法的支持。 批评者：作为“共鸣板”，扮演“唱反调的人”角色。批评 者会运用“鸡蛋里挑骨头”的手法强迫你迅捷而又仔细地 检测你的思维 （3）团队的组织支持 团队需要从组织中 得到哪些支持？ 明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训与教育 技术及方法支持 定期反馈 （4）团队解决问题的方法 定义当前形势与背景 明确问题 头脑风暴（或脑力激荡） 选择主意 分析可能的利/弊 克服可能的弊端 建立行动方案 蚂蚁军团！ 优秀团队案例优秀团队案例1 1 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑， 那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒 了；如果见到成百上千的狮子和大象集 体逃命的 壮观景象，那是什么来了？ 蚂蚁的故事 每一个蚁窝只由一只蚁后（有时 会多于一只）、若干工蚁、雄蚁及兵蚁 共同组成，它们各司其职、分工明细： 如蚁后的任务是产卵、繁殖，同时受到 工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运 粮、育幼等；而雄蚁负责与蚁后繁殖后 代，兵蚁则负责抵卸外侵、保护家园， 大家各尽所长、团结合作、配合默契， 共赴成功。 西游记的团队分析西游记的团队分析 唐僧西天取得真经100年之后的一天，唐僧到如来家里做客 。如来为了检验他这100年来修炼程度，席间谈话如下： 如来：“众所周知，你当年的成功，离不开你的三个得力徒 弟，悟空、八戒、沙僧。那么你本人最喜欢哪个徒弟 呢？” 唐僧：八戒 如来：哦！这倒出乎我的意料，说来听听！ 唐僧：八戒最大的优点就是可爱 ，有他就少不了笑声。有很多 人误以为他懒惰，其实他并不懒惰。每次他打扫马厩或者收拾 包裹，都是一丝不苟，挑不出什么错儿来。但是他很小气，总 是要暗地比较自己比别人多干了多少，他吃不得一点亏。而且 他又喜欢睡懒觉，所以大家才会以为他很懒。” 唐僧与如来对话唐僧与如来对话 唐僧：“作为一个领导者，必须要知人善用。利用木桶原理， 善于让团队成员特长相互取长补短。” 如来：“那么八戒的个人能力是你三个徒弟里面最差的，又有 不负责任等对工作不利的缺点。你为什么不换一个精明 能干的人选呢？” 唐僧：“的确，八戒在队伍里面确实是个人素质最差的一个。但是， 并不是由最好的人员组合起来的队伍就可以最大限度的发挥队伍的 整体功效。一个强大的完整的队伍，成员必须要有不同的特点和分 工。你仔细观察一下就会发现，通风报信的往往是八戒。而打不过 就跑这个特点也只有八戒有。 我记得以前有个将军，他就是要用怕死的兵放哨。别人不解。 他说假如用勇猛的士兵放哨站岗，遇到敌人一定会战死，而胆怯的 士兵则会跑回营中报信。这就是说明人员搭配问题的很好的一个例 子。 唐僧与如来对话唐僧与如来对话 唐僧：当然猴子是大家公认的最优秀的人员，我前往 西天取经是没能少了他。但是整个团队的成 功并非是由个别优秀的人才能完成的，如是 这样，猴子翻个跟斗就取回真经了。 如来：那，沙僧呢？ 唐僧：在团队中要相当注重和谐。最优秀的团队，并 不是最优秀的员工组成的、而是由各个成员团结协 作，扬长避短来组建的。而沙僧他有他的特质，他 具有协调性，能吃苦耐劳。 如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队 营造互信的合作气氛 打造团队的凝聚力 激发团队士气 团队目标共享 团队角色的认知 有效的团队沟通 解决团队冲突 关注、评估队员的成长 激发团队士气激发团队士气 营造互信的合作气氛 如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队 互相信任 合作：1+12 如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队 500个土豆装在一只麻袋里 ，只不过就是一麻袋土豆 ；一 支没有团队凝聚力的队伍 ，只 不过在一起上班罢了 。 打造团队的凝聚力打造团队的凝聚力 如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队 团队成员达成共识 充份发挥各尽其才 木桶原理，加强最薄弱的环节 建立完善的奖励制度 信任 激发团队士气激发团队士气 一支军队的实力四分之三靠的是士气。 -拿破仑 如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队 团队目标共享团队目标共享 目标制定目标分解目标共享 努力实现阶段目标 不断总结、加油 目标实现 如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队 团队角色的认 知 每一种角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 团队中的每个人都有优缺点， 领导要用其之长，容人之短 尊重团队角色差异 合作能弥补能力不足 如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队 有效的团队沟通 一、 团队沟通形式 二、 沟通障碍 三、 改善团队中的沟通行为 如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队 1 倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生 命力的必要条件. 要有双赢沟通的理念 团队成员之间的信任是成功沟通的前提 和基础 l有效的团队沟通 如何建立一支高效的团队如何建立一支高效的团队 沟通者甲 沟通者已 相互信任 设身处地地倾听 双赢理念 共同愿景 团队冲突 团队冲突的表现 团队成员 团队 团队成员 团队成员 团队成员 环境 团队新观念、行为 团队旧观念、行为 团队冲突 如何看待团队冲突 正常现象 正面效应 正确引导 团队管理方式 下属发展的四个阶段 阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿 阶段一并不是一个不好的阶段，我们 每个人从事一项新工作时都会处于这个阶 段。需要注意的是这一阶段的下属常常表 现出强烈的自信心，他们为开始一项新的 挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问 题和困难，有时甚至言过其实。 领导风格两种典型领导行为 指挥性行为 支持性行为 指挥性行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内 容、时间、地点和方法明确告诉下属，并 且严格监督下属的工作过程。下属的工作 过程和工作步骤都是由领导所决定的，下 属只是执行领导的决策。我们可以用组织 、控制和监督来形容指挥性行为。 支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努 力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助 下属之间增进关系和交流意见。支持性行 为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有 人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为 。 四种领导风格 支持型 低指挥 高支持 教练型 高指挥 高支持 授权型 抵指挥 低支持 指挥型 高指挥 低支持 指挥性行为 支持性行为 指挥型高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督 执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导 自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格 地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾 听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意 志工作而已。 指挥型运用命令 激发意愿 口吻平等、用词礼貌 确认下属理解 上司的支持 相应的授权 让下属提出疑问 指挥型领导两种典型行为 命令 规定 指挥型运用规定 积极的规定 消极的规定 工作程序 不准迟到 对个人能务的要求 不准在办公室内吸烟 工作目标 不准浪费纸张 培训 拜访客户时必须带齐所有资料 沟通 交通费超额部分自理 明确的政策 如何有效地运用消极的规定 目的在于解决和改正问题，影响他人 必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之 前行动 避免情绪性的反应 收集事实 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么 是公司的希望的 保证一致和公平 直接、坦率地批评 或交换意见！ 指挥型运用规定 常见的过错 惩戒使应当注意的事 无故迟到 立即与当事人面谈 不能按照公司的要求履行职责 不要与之进行争论 编造一