通过中间商和电子渠道分销服务.ppt

第九章 通过中间商和电子商务渠道 提供服务 教学目的 通过教学使学生明确服务直 接渠道的特点和间接渠道涉及到中间商 的问题；明确服务供给的主要中间商的 类型；掌握通过中间商有效供给服务的 策略。 和产品的分销渠道相比，服务分销渠道 几乎总是直接的。如果不是直接将服务 提供给顾客，就是提供给向顾客出售服 务的中间商。因为服务不能被占有，所 以大多数服务的归属权利无法在分销渠 道之间转移。因为服务是无形的，而且 不易持久，因此不存在库存，使得仓储 不再是一个必需的功能。 总之，因为服务不能像产品那样生产、 存储然后销售，许多适合产品生产者的 渠道，对服务公司来说是不可行的。分 销渠道提供的许多主要功能存储、 保管以及取得商品所有权，在服务分销 中没有意义。服务分销的重点是识别顾 客、委托人或其代理人联系在一起的方 法。这样做，选择范围就被限定在被特 许人、代理人、经纪人和电子渠道。 第一节 服务的分销渠道 一、直接或公司自有的渠道 许多服务是通过供应商直接分销给 顾客的。这些服务中有一些是地方性的 ，他们的分销区域是十分有限的。一些 全国范围的连锁商店拥有许多商店，它 们也被认为是直接渠道，因为供应商拥 有这些商店。 CASE 星巴克咖啡店公司 星巴克“从西雅图到圣保罗，成功地复 制了一个完美，乳香浓浓的咖啡店模式 ”。它在美国国内的咖啡店己超过了 2000家，并且正在向国际市场扩张。由 于它拥有每一家国内商店，它保持了对 商店里一切事物的控制。以下是它所做 的一些努力，以保证顾客在星巴克的体 验总是一致、积极的。 员工培训：学习做一位Barista 所有的员工都被称为伙伴,那些准备 咖啡的员工被称为Barista,一个意大利 名字。在国内，每个月有400-500名员工 接受精心的培训，来“诱惑”顾客。用 最好的脱脂优质咖啡，制作饮料，清洁 咖啡蒸馏器，提供优质顾客服务。 保证产品质量 零售技巧是培训的另一个部分，教 授一些具体技巧，诸如如何擦去咖啡箱 上的油污，清洁蒸馏器上的奶棒。所有 这一切都能保证咖啡品尝起来味道非常 好。零售技巧的另一部分是“在家里调 制一杯精致的咖啡”。 服务的标准 星巴克的咖啡壶在火炉上的时间不 会超过20分钟，蒸馏机内没有卖掉的咖 啡要及时清空。每一件事情、每一样东 西都按照手册上的服务标准完成 、清洁 和擦亮，否则没有人回家。 明星技巧 为了雇用、保留、激励最好的员工，星巴 克有三条在岗人际关系指导原则：1、保 持和增强自我尊重；2、倾听和感谢；3 、请求帮助。另外配合以其他人力资源 做法，包括超过平均水平的工资、健康 保险、股票期权等措施。 公司拥有自有渠道分销的主要好处是公 司对于商店的完全控制。这种控制方式 最主要的影响之一是在服务供给中的一 致性，可以建立标准，并且根据计划实 施标准，因为公司自己能够对提供服务 的合适行为进行监督并奖励。对于员工 的雇佣、解雇和激励的控制也是公司自 有渠道的一个优点。使用公司自有渠道 允许公司增加或减少设点，而不受和其 他实体合同协议的约束。使用公司自有 渠道的最终利益在于公司拥有顾客关系 。 在服务行业，熟练员工或专业员工与顾 客有个人关系，一个主要的问题就涉及 到顾客的忠诚是针对公司，还是针对服 务员工个人。大家都知道，大多数人对 个人发型师非常忠诚，会跟随他们转移 。所以在服务供给中一个非常重要的问 题就是谁拥有顾客关系，“商店”还是 “供给者”。利用公司自有渠道，公司 就拥有了“商店”和“员工”，因而就 完全控制了顾客关系。 然而，公司自有渠道存在着几个方面的 不利因素。第一，对于大多数服务企业 来说，这可能是最大的负担，公司必须 承担全部财务风险。当公司扩张时，必 须筹集全部资金，有时，公司把资金用 于商店数量的增加而不是其他利益更大 的用途（如广告、服务质量或服务项目 的开发）。第二，公司很少是当地市场 的专家，它们熟悉业务，但是不熟悉其 全部顾客市场。当公司扩张进入另一种 文化或另一个国家时，尤其如此。在这 些条件下，自有渠道公司几乎总是更愿 意合伙或风险共担。 当两家或更多的服务公司打算提供一种 服务，但是谁都不具有完全的财务能力 或专门知识时，它们常常接受合伙。这 些公司的经营除了包括多个所有者外， 和公司自有渠道非常相似。它的好处是 风险和回报共同分担，不足之处是控制 和回报也在合伙人之间分配。在通信、 高技术服务、互联网基础上的服务和中 间商服务几个领域中，合伙非常普遍。 另外一个服务合伙扩散的领域是当公司 的扩张超出其国界时，较具有代表性的 是一位合伙人提供经营计划，另一位合 伙人提供当场市场知识。 二、间接渠道涉及到中间商的问题 和中间商有关的主要问题包括有关目标 和实施方面的冲突、成本和报酬方面的 冲突、对各商店质量的一致性控制的困 难、授权和控制之间的紧张关系，以及 渠道不明确。 1、目标和实施方面的渠道冲突 服务供给的各个组成部分在关于渠 道的运作方法上并不总是一致的，在服 务供应商和服务中介之间，在一个特定 区域的中间商之间，在一个供应商所使 用的不同类型的渠道之间（如当一个服 务主供应商有其自有商店和特许商店时 ），都会发生冲突。有时，服务主供商 和它的中间商过分依赖，也会产生冲突 。 2、成本和报酬方面的渠道冲突 服务创始者和分销商之间如何分配收入 是争论的关键性问题。 比如，当航空公司对手续费实行封 顶，而不是采用传统的以票价的10%作为 佣金，从而使其主要分销渠道（旅行代 理人）大为吃惊时，这种类型的冲突被 最充分的表现出来。旅行代理人对航空 公司实行反击，教给顾客如何购买便宜 的机票而不需要在星期六晚上住宿，购 买批发商的机票，向顾客推荐小的、有 折扣的航空公司。 3、对各商店质量和一致性控制的困难 当多家商店共同提供服务时，委托人和 中间商之间的最大问题之一是不一致性 和缺乏统一的质量。低质量的行为发生 时，即使只在一家商店，也会因为危害 到整体品牌和声誉而使服务主供商受到 伤害。 同时，其他中间商也必须忍受对其商店 的消极影响。在高度专业化的服务，诸 如管理咨询或者建筑业中，这个问题尤 其尖锐。 4、授权和控制之间的紧张关系 许多成功的服务企业都建立在一致性管理的原 则上，公司通过对其中介企业各个方面的实际 上的控制，双方都获得了利益，并能长期合作 。例如，麦当劳以其要求和严格的服务标准， 认真指定供应商和实施监督而著称。 然而，控制对于中间商也有消极的结果。比如 ，许多服务被特许人是企业家，他们选择服务 特许经营是因为他们能够拥有和经营自己的企 业。如果根据一致性标准传递服务，他们独立 的观点就必须放弃，常常是服从服务主供商的 惯例和政策。在这种情况下，他们常常感觉自 己像机械人，而不是在从事共同的工作。 5、渠道不明确 选择了授权战略，公司和中间商的角色 就会产生疑问，谁从事市场研究，以识 别顾客的需要，是公司还是中间商？谁 获得结果，它们使用什么方式？谁决定 服务供给的标准，特许人还是被特许人 ？谁培训交易者的顾客服务代表、 公司还是交易者？在这些情况下，委托 人及其中间商的角色很不明确，以致导 致了迷惑和冲突。 第二节 服务供给的主要中间商 服务可以通过被特许人、代理人、经纪 人和电子渠道分销给最终顾客。被特许 人是获得委托人许可的服务分销商，它 传递一种由委托人创造的或使之大众化 的有特色的服务概念。 一、特许经营 特许经营是一种最普遍的分销方式，占有大多数 零售额，其应用广泛且发展迅速。它适合于那些 可以标准化或者实际上可以被复制的服务，典型 的是通过供给过程、服务政策、授权、促销和品 牌来实现。服务越复杂和专业化，如管理咨询， 就越不可能准确地按照授权需要的方式复制。 特许经营涉及到一种关系或合伙经营，在这种关 系里，服务供应商特许人完成了一项服务设 计，并使它尽可能完善，允许其他人被特许 人提供这项服务。双方就如何分享利益，承担风 险达成协议。 特许经营盛行行业的例子及其适合特许 经营的原因包括：（1）快餐业，拥有独 特的烹制方法或者过程和商标名称；（2 ）健康和减肥中心，具有己建立的营销 模式、价格模式、以及雇佣和激励员工 的模式；（3）旅行代理人，拥有票务和 分销过程；（4）音像商店，具有独特的 商店环境、购买方式和计算机系统。 1、特许经营对授权人的利益 （1）获得确保扩张和营业收入的企业模 式。实际上，所有公司之所以想特许经 营是因为他们想要得到比其能够支持的 公司商店更广泛的分销。它们需要更广 泛分销的理由是提高收益、获得更大的 市场份额、获取更高的品牌认知度，或 者得到附加的规模经济。甚至当特许人 能够筹措资金增加公司自有商店时，它 们也通过和被特许人共同分担，使其投 资和财务风险最小化。 （2）保持商店的一致性。当特许人有强 有力的合同和独特的经营方式时，它们 可以要求被特许人按照其规定提供服务 。实际上，特许人可以约定各个方面， 从雇佣和培训的方法到价格和店铺的设 计。 （3）获得当地市场知识。一国所有的连 锁企业未必能了解当地市场，以及生活 在该市场中的从事工商企业的人。通过 特许经营，公司得到了有知识的员工， 并且和当地市场联系起来。 （4）分担财务风险，免除资金负担。被 特许人必须用其自己的资金购买设备、 雇佣员工，因此承担部分经营企业的风 险。特许经营使特许人把资金投向核心 服务生产设施，而不是把大量资金投向 分销。 2、特许经营对于特许人的挑战 （1）保留和激励被特许人的困难。具有 激励内部员工的能力很困难，而激励独 立的经营者根据委托人建立的标准定价 、送货、促销和雇佣员工更是一项困难 的工作。当企业经营状况不好时，可能 难以保留被特许人。 （2）不一致的服务会损坏公司声誉。 （3）中间商而不是服务主供商控制了顾 客关系。一家服务公司越接近顾客，就 越能了解顾客的需要和想法。所有的顾 客信息，包括人口统计因素的确定、购 买历史和偏好都掌握在中间商手中而不 是服务主供商手中。 3、特许经营对于被特许人的利益 （1）获得作为经营基础的成熟企业模式 。对于被特许人来说，这是最主要的利 益之一。他们之间签约是因为特许人建 立了运转良好的企业，已经建立了强大 的形象和业绩记录，已经被检验了有效 性。 （2）接受全国的或地区的品牌市场。对 于被特许人来说，最大的优势之一是来 自于商标名称和被特许人获得的市场， 被特许人期望，并且常常可以获得广告 和其他市场技能，以及他们不需要建立 自己的声誉。 （3）使开办的企业风险最小化。购买特 许经营的风险要比开办自己所有的企业 风险小。美国小企业管理局声称，新企 业在6年内失败的比例是63%，而新特许 经营企业的失败率只有5%。对于小企业 所有者来说，特许经营提供了一种筹集 加速发展资金的选择方式。 4、特许经营对被特许人的挑战 （1）对利润和收入的失望。一份研究报 告指出，由于它们过去的成功，原来的 系统很少能为今天的被特许人带来收益 。大多数市场拥挤，而且费用在上升。 （2）蚕食和特许经营饱和。 （3）高失败率和不公平的合同终止。 （4）缺乏理解和控制。 （5）高特许费。 （6）不现实的预期。引起特许经营问 题的一些原因包括签订协议的有关收入 和利润的预期不现实。在一定程度上， 特许人应部分为这些预期的提出负有责 任，因为他们吸引新的被特许人签约， 承诺可以使其达到许多特许经营明星那 样的业绩。 二、代理人和经纪人 代理人是代表服务主供商的利益，有权 签订顾客和委托人之间协议的中间商。 代理人和经纪人不取得服务的所有权， 它们有合法的权利代表生产者出售服务 ，完成其他一些营销功能。代理人通常 为委托人连续工作，而不只是完成一次 交易。经纪人把卖方和买方带到一起， 并帮助谈判。它们向雇佣其的一方收取 佣金，很少卷入财务和担保风险，不作 为买方和卖方的长期代表。 1、通过代理人和经纪人提供服务的利益 旅游业提供了代理人和经纪人的例子。 旅游业有三种主要类型的中间商：提供 一揽子服务的旅行代理人、提供零售服 务的旅行代理人和专业渠道（包括鼓励 旅游的公司、大型和小型会议的计划者 、饭店代理人、行政社团的旅行办事处 等）。 在行业习惯上把旅游公司称作经纪人， 而把为旅游公司工作的个人称为旅行代 理人或销售合伙人。 （1） 降低销售和分销成本。 （2）拥有的特殊技能和知识。三种类型中 的每一类中间商都有在其领域里的特殊 知识和技能。 （3）广泛代理。因为公司向代理人和经 纪人支付佣金，而不是工资，所以，通 过代理人和经纪人向一个更广泛的地理 范围扩展服务供给，几乎没有风险和损 失。公司可以在许多地方有代理人，远 远超过了公司需要支付固定费用（如房 屋、设备、工资等）才能涉及的范围。 （4）当场市场知识。利用代理人和经纪 人的另一个益处是，它们是其所服务市 场的专家。它们知道或了解不同市场的 特殊需要，包括国际市场。 （5）顾客选择。旅行和保险代理人为顾 客提供了一种零售服务，它们代表多家 供应商的服务。 2、通过代理人和经纪人提供服务的挑战 （1）失去对价格和其他市场营销方面的控制 。作为服务主供商的代理人和顾客市场的专家 ，代理人和经纪人常常被授权谈判价格，确定 服务形式，改变服务主供商的市场营销活动。 此外，代理人具有针对不同顾客给予不同价格 的灵活性，如果顾客在地理位置上比较分散， 这一点不会给服务主供商带来问题，然而，如 果购买者对价格进行比较，并且意识到他们被 给予了不同的价格，他们可能认为服务主供商 不公平或不道德。 （2）代表了多个服务主供商。虽然这给 顾客提供了选择，然而，从服务主供商 的角度来看，顾客的选择意味着代理人 代表一种竞争性的服务产品。 三、电子渠道 电子渠道是惟一的不需要直接人际互动 的服务分销渠道，其功能对象是那些事 先设计的服务（几乎总是信息、教育或 者娱乐），并有电子媒介传递这类服务 。通过电话和电视、因特网和网络，可 以为消费者和企业提供服务，包括需要 的电影、互动信息和音乐、银行和金融 服务、多样化的图书馆和数据库、远程 学习、桌面电视会议、远距离健康服务 和互动式网上游戏。 （一）通过电子渠道分销服务的利益 1、标准化服务供给的一致性。电子渠道 不能对服务做出解释，然后根据解释执 行服务，它的供给在所有传递中可能都 是一样的。 通过所属电视广播网络分销电视节 目可以说明标准化的电子分销。 2、低成本。电子中介提供了比人员分销 更有效的传递方法。比如，利用直接的 销售人员和买者接触，每一次相互联系 的费用超过100美元，而利用电子中介， 每1000次相互联系的费用不超过30美元 。持反对态度的人恰恰就此声称，通过 销售人员联系更有力和有效。但是利用 互动式中介登广告的人从个人的相互联 系中能够获得一些可信的利益（能够回 答个人的问题或者为个人定制服务）。 3、顾客的便利性。利用电子渠道，顾客 能够在其需要的时间和地点接近公司的 服务。零售商仍然在告诉顾客，你必须 到我们这儿来，但是在线顾客正在说， 不行，你必须到我们这儿来。 4、广泛分销。电子渠道允许服务供应商 和大量的最终顾客发生联系。不仅如此 ，它还允许服务供应商和大量中间商相 互联系。非电子渠道用于信息、挑选和 激励的费用和努力要高于利用电子渠道 完成同样活动需要的费用。 5、顾客选择和定制化的能力。正如戴尔 计算机，一种物质产品，允许顾客根据 其特殊需要和各种欲望装配一台整机一 样，互联网允许许多公司从一开始就对 服务进行设计。 6、快速的顾客反馈。这无疑是电子商务 不容置疑的主要优势之一。公司可以立 即发现顾客对其服务和交易的认识，并 且从顾客的调查中获得更高的顾客参与 。利用顾客的快速反馈，可以及时改变 服务品种，很快解决问题，并使公司的 学习周期显著提高。 （二）通过电子渠道分销服务的挑战 1、顾客是主动而非被动的，并且必须被诱导 。传统的广告媒体，认为顾客是其信息传递的 被动接受者。然而，网络的使用者是与此不同 的。网络使用者的观点是，服务提供者的需要 的广告是不可接受的。“网络不是推而是吸收 ：在线消费者可以从网络空间吸收所有使其感 兴趣的东西，而不是把所有不感兴趣的东西留 下。” 这对许多提供在线服务的市场营销者意味着什 么？广告必须具有教育性、娱乐性，能引起顾 客的注意。 2、对电子环境缺乏控制。网络一变得普 及，性感的东西和其它引起争议的资料 就开始出现。 3、价格竞争。产品和服务之间传统的差 异之一就是直接比较服务之间的价格和 特征的困难。然而因特网改变了这一切 ，使顾客对范围广泛的各种服务的价格 进行比较变得简单。 4、高度标准化的电子服务没有实施顾客 定制化的能力。比如你通过视频课程学习 和通过跟随一个教授学习想想你失去的， 你会理解这种挑战。 5、由于顾客的介入缺乏一致性。尽管电 子渠道可以非常有效地降低源于员工或服 务供给者的不一致性，但顾客的多变性仍 然是个问题。很多时候，顾客应用技术自 己生产服务会导致错误或挫败，除非技术 对用户高度友好。在线操作有时使人不知 所措。同时，目前并非所有网站都易于使 用。此外，占很大一竞争比例的顾客没有 计算机，即使他们有，也可能不愿意尝试 或继续使用这种中介。 6、对于安全的担心。采用电子渠道的营 销者面对的一个重要问题是缺乏信息的 安全性，尤其是财务信息。 7、来自于不断扩大的范围内的竞争。过 去人们通常认为，因为服务不能被运输 ，所以它只能被限制在自己的范围之内 。通过电子渠道，就不再如此，各种虚 拟的金融服务可以从远离当地区域的机 构中购买。 第三节 通过中间商有效供给 服务的战略 服务主供商希望管理其服务中间商，提 高服务绩效，巩固其品牌，提高利润和 业务收入。主供商有各种选择，从严格 的合同和指标控制到与中间商合伙。 一、控制战略 采用这种类型的战略，服务主供商相信 ，当其建立了业务利益标准和服务绩效 标准，评估结果并以绩效水平为基础给 予报酬和奖励时，中间商会做得最好。 使用这种战略，服务主供商必须是最有 影响力的渠道一方，拥有顾客所需要的 独特服务或忠诚，或其他形式的经济权 利。 1、评估。一些服务特许人通过不断进行 的评估活动获得反馈数据，从而对被特 许人所提供服务的质量保持控制。然而 ，如果中间商觉得评估是用来控制和惩 罚的，他们之间的信任和良好意愿就可 能受到侵蚀。 2、评论：一些特许人通过终止特许契约 、契约不能展期、限额和限制供给资源 来进行控制。特许人用来加强被特许人 控制的其他方法是通过限额和销售目标