人力资源管控系统架构及流程图8.pptx

企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 领导者角色专家角色知识管理 业务伙伴员工服务变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助 计划(EAP) 冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用 与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计 危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人力资源管理者角色模型鱼骨图 人才流动与 知识流失管理 知识与信息 共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序 与方法 外部专家 管理（外包） 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 员工关爱职能与分工员工关爱职能与分工 员员 工 关 爱爱 职职 能 与 分 工 常规规异常事件 紧紧急突发发事件 1、争执 2、吵架/打架 3、违纪 4、不服从工作安 排 5、一般罢工事件 部门主管/经理OK NO HR 调查处 理 1、防火、防盗 2、治安、刑事案件 3、突发紧急疾病 4、意外突发事件 行政部 HR、财务 部门协 助处 理 员工关爱职能与分工员工关爱职能与分工 员员工沟通 1、员工生日晚会（月度 ） 2、生病员工慰问 3、工伤员工慰问 员员工关怀怀 专项专项 活动动 1、羽毛球大赛、篮球赛、 乒乓球赛 2、节日游园活动、联欢 活动 3、技能大赛 4、书法、绘画、舞蹈班 5、宿舍文化节 1、总经理接待日（季度） 2、职能部门接待日（月度 ） 3、生产经理接待日（月度 ） 文体中心 HR主导 单位&HR 分层分类的人力资源管理实施 1、为员工提供多种职业发展通道 助理 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家生产经理/专家 生产主管 班/组长 新进员工 行政晋升通道生产管理晋升通道技术岗位通道 任职资格标准开发思路 2、业务分析 4、业务 深度要项 3、流程分析 技能要项 行为模块与 行为要项分级 5、标准定稿 关键行为模块 于行为要项 1、主管访谈 工作 指导思想 级别角色定义行为标准知识点 各级别 任职资格标准 培训开发系统与员工职业发展 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 提供职业 生涯发展 的学习平 台 职业化 行为评价 q 任职资 格等级制 度 提供任职资格管理办法 任职资 格等级 进入 资深工程师 一级工程师 任职资 格认证 评审 培训 发展 任职资 格晋升 培训 发展 职业生涯牵引 职业生 涯 规划 薪酬管理 q 薪酬制度 薪 薪酬变动 的依据 2、培训开发体系与企业战略 培训与开发战略 培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等） 制度 层面 资源 层面 培训需求分析 培训 计划 制定 培训实施 培训 效果 评估 运营 层面 课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等 企业战略 经营要求 员工 职业 生涯 发展 两个核心： 企业战略的要求（为战 略而培训） 员工职业生涯发展的要 求 三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责 四个要点： 培训需求分析 培训计划的制定 培训的组织和实施 培训效果评估 人力资源管控系统架构图人力资源管控系统架构图 倾听员 工心声 7天内自离电话访谈电话访谈 （80%） 事后 7天以上自离电话访谈电话访谈 （70%）事后 满满意度调查调查（25%按季度） 事前 员员工沟通会 /生日会 事前 员员工投诉诉/反映渠道 事中 正常离职访谈职访谈 （100%） 事后 投诉诉渠道：总经总经理意见见箱、 HR Service邮邮箱、投诉热线诉热线 ； 受理投诉诉工作人员员：员工关系专员 受理投诉时间诉时间 ：周一至周五 上午 8：00-12：00 下午 13：30-17：30 管理层层 一线员线员 工 基层层管理 中层层管理 外部公司 当地政府/社区 流失控制 招聘 发发展 分析 总总 结结 行 动动 跟踪 State holders 政策 法规 外部市场分析 一线员工 基层管理 当前HR主要任务 P D C A 循 环 竞争对手/派遣公司 信息 上 传 下 达 流失率管理流程流失率管理流程 获取离职信息 安排面谈 注意事项/聆听/赞扬/建议 目标监控 数据汇总/分析 风险预案 改善项目提出/推动改善 对应流失率控制目标 挽留/原因 PDCA 改善项目关闭回馈 关爱员工系列方案（一） 卡耐基大师说：如果把我的工人带走，把工厂留下，那么不久后工厂就会生满杂草； 如果把我的工厂带走，把我的员工留下，那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂”。 类别 进度活动介绍组织频率责任单位/人员目的执行状况 工作类 定期评选“快乐生产线”、“最 受员工欢迎的基层管理者”活动 ； 定期评选“快乐生产线”、“最 受员工欢迎的基层管理者”活动 ； 每季度一次 MT 为进一步推崇“人性化”管理， 营造和谐、快乐的工作氛围。 储备人力 1、培训部每月提前储备3的重 要岗位人力，如锁付、插PIN、插 件； 2、由资深作业员进行专项训练； 每月一次MT： 缓解产线员工请假或临时新开 线、离职人力紧缺，替岗所需； 岗位技能竞赛 每季度组织岗位技能竞赛，如8S 竞赛、锁付等； 每季度一次 MT：/生产线管理者/生产 线员工 提高员工的工作热情，提升产品 品质，营造良好的工作氛围； 生活类 建议将员工出外游玩活动的经费 补助及频率提升 1、补助费用：30元/人/次；频率 ：每季度一次；共4次/年， TOTAL:120元/人/年； 2、HR窗口立案统一向公司最高 主管请示； 每季度一次HR 为更好地活跃员工的心理，丰富 员工的生活，组织员工户外活动 更具激情； 员工户外活动每月组织一次户外拓展活动；每月一次GA： 丰富员工的业余生活，相互交 流。缓解工作压力、消除陌生感 ； 新人迎新会 组织新人迎新会，给予新进员工 关心与爱护； 一个月一次（ 根据进厂新人 人数调整组织 频率 培训部 为有效促进干部与员工之间的交 流，及时了解并处理员工在生活 或工作上的困难，增强员工的归 属感； 宿舍巡查两周组织一次宿舍巡查每月两次GA/MT：/各部门管理者 员工心谈 资深作业员和产线干部不定时与 员工心谈； 不定时进行 资深作业员/各部门管理者 员工BBS论坛、员工意见箱、投 诉专线 提供意见箱及网络论坛，提供员 工意见反馈平台； MT： 多方位拓寬员工投诉通道 1、明确BBS论坛、意见箱之员工 反馈渠道； 2、增加公布各部门一级主管联系 方式； 3、针对“加班有漏报、少报”现 象，为员工设立投诉专线；MNT - MT：； 各部门管理者； 员工在工作和生活上遇到的困难 能及时得到解决； 1313 卡耐基大师说：如果把我的工人带走，把工厂留下，那么不久后工厂就会生满杂草； 如果把我的工厂带走，把我的员工留下，那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂”。 类别 进度活动介绍组织频率责任单位/人员执行时间目的执行状况 学习、成长类 干部培训班 依据干部训练计划，定 期组织培训班 每年两期 MT：各个培训 班负责人 每年两期 为员工提供学习、发展、晋升 的机会； 定期推荐、内部招聘 依据公司及制造处内各 部门的需求，推荐生产 线优秀员工应征岗位 不定时进行 MT：内部招聘 窗口； 适时 学历提升 组织公司员工通过各个 途径提升学历 MT：每周 提升员工学历水平，同时提升 制造处整体素质； 心理咨询窗口 心理学课程安排 根据实际情况每月开发 并讲授心理学课程，如 心态与成功、气质与性 格、情绪与压力等 不定时进行MT： 6月份 运用