[理财]小本生意赚钱如何规避风险.doc

小本生意赚钱如何规避风险小本生意的经销商的淘汰率和死亡率非常高。20年前的经销商还有多少幸存至今？积累的财富往往是“钱从哪里来，又到哪里去了”。五年一轮回。在这样的周期循环中，你看到的是诡异的宿命，还是经营管理的康庄大道？定律1：经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”。创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在一线抓机会，某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。经销商发展到一定规模，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量，可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。以前，老板是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。以前，做决策时老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人；现在，得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主的作用了。以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”，他们经常被老板骂得“狗血喷头”，却还得意洋洋因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长障碍。要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。定律2：大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。“小老板”往往精明能干，全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。“小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。”“小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。“小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现同样的问题，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。定律3：不亲历亲为，经销商做不好；事必躬亲，经销商做不大。经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员；要么长期远离市场，只有出现问题时才去一线解决。经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有23天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。定律4：小经销商，规范管理会加大成本；大经销商，不规范管理会加大风险。科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。定律5：经销商能管多少人，就能做多大的生意。经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了就忙不过来了。第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。这是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大，就是因为不敢招人：一怕销量太小，养不起；二怕不可靠，不敢用，只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手；三怕能力太差，不管用；四怕不会管理，不知道如何用人。实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量就永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：能力太差，不管用；能力太强，不敢用。定律6：做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多小点子、小技巧。做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。定律7：创业型的经销商要么自己成为职业经理人，要么聘请职业经理人，否则很难从创业企业变为正常经营企业。刘备是创业型的老板，诸葛亮是职业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人，但聘请了诸葛亮当职业经理人，才有了天下三分的局面。有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理已经规模化的企业，肯定做不大。这种企业总是在抓机会，而没有积聚资源，把机会发挥到极致。它们总是在调整、试错，却没有把已经被证明是正确的东西推而广之。总是处于创业状态的企业总是处于创业的兴奋之中，而正常经营的企业有可能是平淡，甚至枯燥无味的。如果一个老板创业上了瘾，不能成功地转型为职业经理人，那么不妨把企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经营则需要职业经理人。定律8：产品有升值空间，经销商才有操作空间。名牌产品好卖不赚钱，非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于这两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。希望集团四兄弟分家时，华西希望的老总陈育新没有使用希望品牌，而是自创一个“万千”饲料品牌，此时，经销商面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”。大多数人选择了“希望”，而少数有思路的人选择了“万千”。由于“希望”与“万千”系出同宗，品质差不多，而万千的价格却低一些，升值空间要大得多。有些经销商就把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价格，获得了超额利润。选产品就像选股票，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即现在价格低而未来会上涨的股票。只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才有利润空间。转型定律定律9：总是做不大的经销商有“标准脸谱”。如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。定律10：生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型，就会遭遇“开花板”。生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的通常是企业家型。经销商不转型，就必然遭遇成长的“天花板”。生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别，而是营销模式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。定律11：生意型经销商重结果，企业家型经销商重过程。生意人经常说：“不管你是如何干的，只要结果好就行”不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。企业家常说：“结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否重复，只有能不断重复的结果才是好结果。”也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。定律12：生意型的经销商想“能人”又怕“能人”；企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的经历，对“能人”心怀渴求与敬畏的矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户，无法控制。生意型的经销商为什么害怕能人？因为他们相中的能人是“自己的影子”，即像自己一样能干的人。这种人单兵作战能力很强，当然容易自立门户。企业家型的经销商为什么不害怕能人？因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过老板的组合才能发挥作用。即使他们离开企业，也不会伤筋动骨。定律13：生意人往往“论功行赏”，企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”。对有功之臣怎么奖励？一种是进行物质奖励，叫做“酬庸”；另一种是职务奖励，提拔当领导，叫做“授权”。以职务作为奖励，结果可能是“少了一个会干事的人，多了一个不会管理的人”。生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。而在企业家型的经销商团队里，职务只给予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某个人曾经是自己的对手，只要他有足够的管理能力，也可能给予适当的职务。定律14：生意型经销商相信忠诚可靠的人，企业家型的经销商相信制度的力量。用人不疑，疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点，才能够在制度和流程不健全的状态下快速发展。而要做到这一点，也决定了创业人员主要来自过去生活的小圈子相互熟悉，才能用人不疑。规模扩大后，过去生活小圈子的人已经不能适应企业发展的需要，需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时，如果要求“疑人不用”，则可能“无人可用”。要做到“疑人可用”，就要建立制度和规范，用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”，从而成为事实上的好人。定律15：生意型的经销商爱折腾，通过不断“试错”闯出一条路；企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎，选择之后要坚持”的信念。生意型的经销商爱折腾，点子多，结果往往是“死不了也做不大”。因为爱折腾，所以总能找到一条生路；因为不能坚持，所以不能把一件事情做到极致。企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎，一旦选准了道路，就会拼尽全力坚持下去。厂商关系定律定律16：合作之源是共同利益，合作之本是共同理念。（二级）经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱，但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已，不能真正“充饥”。有些厂家，不管经销商要什么都敢承诺，经销商不是最后什么也没得到吗？真正能让承诺兑现的是合作理念，只有厂商的经营理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，虽然厂商不免争吵，但不会发生原则性的分歧。定律17：没有厂家的支持，经销商难以做起来；做不起来，厂家更不支持。优秀厂家能够带动一批优秀经销商崛起，而优秀经销商却无法挽救崩溃厂家的命运。在局部市场起决定作用的可能是经销商，在全局起决定作用的却是厂家。经销商往往感觉没做起来时厂家不支持，做起来后又不需要厂家的支持。那么，决定厂家支持的关键是什么呢？那就是“做市场的势头”。只有让厂家看到成功的希望，厂家才支持。“做市场的势头”就是给厂家的希望，厂家就不害怕花钱打水漂。定律18：厂家最感兴趣的经销商不是大经销商，而是最有潜力的经销商。“我的地盘（市场范围）大”，“我的客户多”，“我的销售额大”，“我经销的品种多”经销商这些“夸