农业银行经营战略转型与商业模式创新.doc

市场竞争能力建设 责任编辑：黄瑞峰 农业银行经营战略转型与商业模式创新 邱祖良 摘要：十二五” “ 时期以至未来十年，中国经济与金融市场将继续发生复杂而深刻的变化，为商 业银行经营管理带来诸多全新的挑战。 推进商业盈利 农业银行江苏省分行如何加快经营战略转型， 更好地适应外部经济金融形势变化， 模式创新， 以契合江苏经济第三次转型，加快实现 23” “1 战略目 已成为亟待研究解决的重大课题。 标， 一、加快经营战略转型，推进商业模式创新势 银行在支付领域的垄断地位， 技术性脱媒的进程不断 在必行 加速。商业银行面临优质客户分流、 贷款增长受限、 负 债不稳定性增加等诸多考验， 贷、 存、 汇等传统业务受 （一 经济发展方式加速转变， ） 商业银行外延增长 到渠道分流的巨大挑战。 的发展模式无法持续。在高投入、 高产出的经济增长 ） （四 审慎监管成为主流， 商业银行外部资本约束 模式下， 我国商业银行走出了一条 “融资放贷再 日趋强化。为顺应危机发生以来国际监管体系的调整 融资再放贷” 的典型外延扩张路径， 其优点是 和变革， 我国将在 “一行三会” 的分业监管体系基础 在好的经营环境下能够实现高成长和高盈利， 缺点则 上， 构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架， 引入 是资本占用较高， 风险相对集中， 逆周期发展能力不 动态资本、 流动性覆盖率、 拨贷比、 杠杆率和净稳定融 强。随着经济结构调整和发展方式的转变， 在地区差 资比率等监管新工具。对银行资本充足水平的要求事 异趋于弥合、 城镇化进程放缓、 人口红利逐步消失、环 实上已成为宏观调控的重要工具， 限制银行信贷增长 境治理成本不断上升等因素综合作用下， 中国经济高 能力， 并倒逼银行优化业务结构和盈利模式， 加大零 投入、 高产出的增长格局将发生根本改变。以科技创 售业务、 中间业务等资本节约型业务的拓展力度。 新和技术进步为主的 “索洛剩余” 在经济增长中的作 （五） 市场竞争不断加剧商业银行同质化经营格 用将不断扩大， 我国银行业长期以来经济高增长带动 局难以持续。在外部约束增强、 市场主体扩容和客户 信贷高投放、 以信贷高投放促进经济高增长的经营环 需求多元化等因素共同作用下， 银行市场竞争态势日 境渐行渐远，十一五” “ 期间超常规的规模增长态势难 趋激烈。未来的商业银行需要在专业和特色上做好文 以再现。银行必须顺应经济特征的变化， 大力推动业 章， 细分客户发展策略， 加强产品服务创新， 通过精耕 务结构调整， 实现向“绿色” 低碳” 、 “ 增长的转变。 细作提高综合收益水平， 逐步形成差异经营、 错位发 （二 利率市场化加快推进， ） 商业银行以存贷利差 展的市场竞争格局。 为主的盈利模式受到挑战。长期以来， 我国银行业收 ） （六 客户需求深刻变革， 商业银行服务能力亟待 入 以上来源于存贷利差。 “十二五” 规划明确提出 提高。商业经营模式的转变、 组织管理形式的变化、 产 “稳步推进利率市场化改革”资金完全市场化定价将 ， 业链条的细化、 金融市场的变革， 使企业客户金融需求 逐步成为现实。利率市场化将导致金融机构存贷款竞 多样化、 个性化趋势更为明显。随着财富快速增长、 社 争加剧， 利差收窄， 并带来逆向选择、 储蓄分流、债券 会阶层结构变化、 消费观念转变、 人口老龄化加速， 零 资产缩水等风险。我国商业银行贷款利率风险管理经 售客户的金融需求也随之显著变化， 对财富保值增值、 验不足，即将到来并可能加速推进的利率市场化改 理财规划等高层次、 专业化的需求增加。 信息技术全方 革， 将使得商业银行强弱分化， 甚至面临生死考验。 位改变了生产、 生活与沟通方式， 无线网络和设备的普 ） （三 金融市场深化发展， 商业银行传统业务面临 及将 “信息化生活” 变为现实。客户对便捷性、 自助型服 冲击。未来我国多层次、 多元化的金融市场体系将进 务 的 要 求 不 断 提 高 ， 如 “ ” 支 付 （即 、 一步健全， 融资结构将从间接融资为主向间接和直接 ） 、 等。商业银行亟需加快服务渠道创 融资并重的格局过渡， 股票、 债券等直接融资市场将 新， 提升服务能力和效率， 满足客户对银行服务需求由 继续加快发展。第三方支付机构的崛起也已开始挑战 单一到复合、 由标准化向定制化的重大改变。 全 国 中 文 核 心 期 刊18 现代金融 2012 年第 7 期 总第 353 期 市场竞争能力建设 二、加快经营战略转型，推进商业模式创新的 径， 把在线银行的发展向高阶推进。三是建立强大的基本目标 跨银行领域对接系统， 延伸 通过发展电子商务， “基金 站” 保险 站” 缴费 站” 票务 站” 购物 、“ 、 “ “ 、 “ 、 （一 总体要求。 ） 江苏农行要在新一轮的经济转型 站” 等在线金融超市功能； 推广无线转账电话， 研发和中发挥主流银行作用， 就要因时而动， 顺势而为， 先于 推广家居银行； 加强与第三方支付组织合作， 发展网同业实施第三次转型， 在业务经营上由存贷利差为主 上支付、 移动支付等新型电子支付方式； 紧跟市场节的经营模式向新业务产品、 新服务功能、 新商业模式、 奏， 加快跨行跨境资金管理平台以及供应链金融产品新盈利能力的 “新概念银行” 转型，以主动 “求变”来积 研发， 以账户管理为起点， 利用账户、 卡） 结算方 票据（ 、极“应变” 。创新商业模式作为战略转型的主要内容， 式和支付系统组合等设计结算产品套餐。必须坚持 “高层次， 新市场， 低风险， 关联性， 专业化” 推进商业模式创新， 把江苏农行打造成为表外的总体要求， 以建设六大创新业务体系为抓手， 增强 高价值金融产品的创设者。一是适应客户需求种类越创设金融产品和金融市场的能力，推动产品结构、 业 来越多、 层次越来越高的趋势， 开发能够为客户资产务结构、 客户结构、 市场结构和人才结构的再造， 实现 增值和防范风险的产品，如理财产品和金融衍生产由传统信用中介向现代金融超市的跨越式转变。 品。二是进入更广阔的关联市场， 引进和开发各种连 ） （二 具体目标 接产品， 如建立以科技银行、 财富管理和私人银行、 电 推进商业模式创新， 把江苏农行打造成为联动 子银行、 投资银行、贸易金融银行、 支付结算银行为重金融服务的提供者。即通过城区与县域联动， 拉开与 点的创新业务体系， 所有创新业务条线都要研究相关其他银行在县域市场的差距， 提升城市主流银行和县 细分市场的客户特点， 准确定位目标客户群， 加强客域领军银行优势； 通过本外币联动， 拉开与地方银行 户关系的维护与管理。三是在符合监管要求的条件在外币业务市场的差距； 加强批零联动， 拉开与中小 下， 实现部分表内业务表外化， 如信托、资产证券化、银行在零售市场的差距， 助推最大最强个人银行战略 资产出售、 存款向理财产品分流等。四是适度创设新目标的实现； 通过系统联动， 打破条块分割的市场格 功能， 增强金融产品和金融市场的创新能力， 如做市局，完善区域、 上下、 业务条线的协调配合机制， 共同 商、 资产池、 债转股业务等。在区域协调发展、 源头客户营销和系统性集团客户维 推进商业模式创新， 把江苏农行打造成为传统护等方面形成整体合力， 建立具有内涵价值和有机联 信贷业务内涵式增长的引领者。转变信贷理念， 把信系的系统优势； 通过资产负债与中间业务联动， 延长 贷产品看作是用于战略性发掘、 保持和扩大稳健且有客户价值链， 全面提高产品覆盖度和渗透率。 利可图的客户关系资源， 促进相关业务综合发展。突 推进商业模式创新， 把江苏农行打造成为综合 出优先级的发展取向， 积极发展资本占用少、 收益高、性金融服务解决方案的集成者。在技术和单个产品功 风险缓释措施充足的业务， 控制压缩违约率高、 资本能创新的基础上， 打通能连接证券、 保险、 基金、期货、 消耗大的客户和业务。黄金、 外汇、 信托、 、 等市场的产品和渠道， 着力打造资金互通、 联合服务和理财业务三大平台， 集成 三、加快经营战略转型，推进商业模式创新的金融产品、 渠道、网络、 客户关系管理和联盟合作等要 路径素，扩展业务领域， 延伸服务链条， 形成针对所有高价值客户的金融问题解决方案， 在银行“一个屋顶下满 ） （一 加快推进盈利模式转型。由现行的 “存贷批足客户所有金融需求”在提高服务水平的基础上， ， 开 发利差主导型” 向突出价值创造的“低资本占用综合拓多元化的利润来源。 经营型”转型。 “低资本占用综合经营型” 是以价值创 推进商业模式创新， 把江苏农行打造成为多元 造能力持续化提升为目标， 以经济资本集约高效运用化金融交易渠道的链接者。一是建立强大的柜台交易 为原则，以调整业务结构、 转变发展方式、实施综合经系统， 加大标准化业务分流力度， 减轻柜面压力， 使网 营为手段， 通过拓展创效渠道、 扩大非利息收入比重，点在现有服务功能基础上由办理传统存贷款业务向 实现利润长期、 稳定、可持续增长的一种盈利模式，突办理传统业务与理财等新兴业务转型， 逐步发展成为 出优势为： 一是扩大零售业务的比重和加大表外业务社区理财中心。二是建立强大的在线银行交易系统， 的创新力度， 可充分满足客户日益多维、 个性的需求。通过在线介绍、 在线交易、 在线决策、 在线体验等途 二是由于中间业务和零售业务的资本占用相对较低， 全 国 中 文 核 心 期 刊 现代金融 2012 年第 7 期 总第 353 期 19 市场竞争能力建设 受经济周期影响小而收益较高， 可减少盈利对利差收 台集中” 的思路，对原来层层递延、 分散处理的业务流 入的过度依赖， 降低风险集中程度， 以从容应对资本 程进行重组，逐步形成二级分行集中管理模式。以 “集 约束和金融脱媒的挑战。三是实施城乡联动的区域发 中、高效、 控制”为原则，凡是可以集中在后台处理的业 展战略， 可将网点、 网络优势转化为强大的分销能力， 务不放到前台处理，凡是能够集中的业务不分散处理， 形成独特竞争力， 克服同业市场战略趋同的压力。因 改变传统的业务处理方法，改造业务和管理流程。 此，确立并实施 “低资本占用综合经营型” 盈利模式， ） （四 加快推进管理模式转型 率先实施价值管理的 ， “八大工程”将使江苏农行的盈 下沉管理重心。通过管理理念、 工作作风、 工作 利模式更富于吸引力和竞争力，有利于调整优化资 精力、 资源配置的下沉， 更加突出以人的管理教育为 产、负债、 客户、收益和渠道结构， 推动资本节约型、 抗 根本， 以网点管理为中心， 以操作风险、 信用风险和个 经济周期型、 服务创新型业务的长足发展； 有利于稳步 人道德风险为重点， 关口前移， 夯实内部管理基础。 推进综合化、 国际化经营， 积极培育新的业绩增长点， 创新管理手段。一是制定监测预警体系建设方 构建起嘣?稳定、 均衡的收益增长格局； 有利于切实 案。包括建立风险点定期排查机制， 建立动态风险点 增强盈利能力， 大幅提升盈利水平， 可持续地培植表 库，以适应经济形势变化及业务发展的需求。大力推 现突出的价值创造能力。 广应用风险监测系统。明确部门岗位监测范围， 共享 ） （二 加快推进发展模式转型。大力发展投资银行 监测信息。遵守双线报告原则， 按照规定路径和时限 业务、 贸易金融业务、 科技银行业务、 电子银行业务、 上报风险报告和风险事件。二是加大非现场监控力度 私人银行业务、 支付结算银行业务。 和飞行检查的频率。分支行管理部门要充分利用各类 ） （三 加快推进业务流程转型。在流程再造的基础 监测预警、 业务管理、 后台监控等系统， 增强直接监控 建立扁平化、 上， 业务线的组织架构。合理把握流程再 能力和实时发现风险隐患的能力， 有针对性地对网点 造的幅度、 广度和深度， 稳步推进以客户为中心、 以风 业务进行核查， 提高风险防范效率。三是加强操作风 险控制为主线的业务和管理流程改造， 实现由“部门 险评价和经济资本管理。对各支行操作风险水平和管 到 银行” “流程银行” 的彻底转变， 提高对客户的服务 理水平进行全面评价， 不仅要对各类案件、 风险事件、 效率， 构建以客户为中心的服务模式。 责任性安全事故、违规问题等结果类指标进行考核， 推进机构重组。一是实施机构网点区域重组。 同时还要注重对问题整改、 关键岗位轮岗等过程类指 二是推进机构扁平化改革， 目标是建立 “条块结合”的 标的考核。将操作风险评价结果与操作风险经济资本 组织架构， 既保留支行一级的经营单元， 又对部分业 占用挂钩， 通过计提操作风险经济资本， 体现操作风 务实行线管理。 险经济资本在强化操作风险管理中的传导作用。 转变营销模式。一是明确分层营销职责，提升 完善管理体系。合理规划各部门、 各级行的风 营销层次。按照 “哪一级审批，哪一级管理， 哪一级营 险管理职责和边界， 建立健全两级行风险分析例会制 销”的原则改造营销流程， 缩短审批环节， 提高业务效 度。按照职能衔接、 责任明确、 决策高效、 有效监控、实 在此基础上