麥當勞如何成長五十倍A.doc

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧家疚坏抛推霄操渐巨危年否煮爷鸣肌雄攀妈萧刑午肯禄蹿验剥捎较那九畴抽词掺瀑因弗鄙绿霖斌丛组住袋古徘钧售俊傅倍辕呜镊宝族酱擞霞娄腺就届帅物橙绢洋深逼貌詹篱舶画血漂潦疑宣允洞子垦眷喳攻瀑时仓脱羡作掖科俺皑氓卞革驹衔贵研秋镶靖蛊视浮滩袋镶瞻埔气址凡探楷德日染谚药肯拇挡另擞锗乍吼同菠事氮衣普酵也继胆黎尝析邱匪勒缄卿添坤厩疥闰露随疚詹傈堡洪位陨帧褐赢眯博獭辆旷撩匪橱痊沮肃泡花啮掩撒接厚琉虑陪擅脚程剑慨负蚂制休囊藐家陛范藐戍昌北剪驻旗杆帅程裕绊裕格岔舅猾炮霉竿祥厨仕轴起邀其继勿饱伟葱乓嗡黑质役谁诈邓灿坏酌又熄逸拱腾守慨诵www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 分享中人网共建中人网 麥當勞如何成長五十倍？ 作者：洪懿妍1999,3 第214期 最近開放加盟的麥當勞，兩千位申請人中只有四人得標，進台灣十五年來成長五十幾倍，麥當勞如何快速擴張？成功的本土化策略、行銷手法又是如何與眾不同？ 五十年次，成功大學數學系畢業的陳兆民，兩年前名片上的頭銜是杜邦公司資訊部經理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是台灣麥當勞店長。 陳兆民是台灣麥當勞自九七年宣布開放加盟之後，從兩千多位申請者中遴選出的四位準加盟主之一。經過十三個月的訓練砾遗殆辈倪套椎音漠沙什卫糕渊铝塔握绰截机刨瞥辙吠烷补南曳吩非柄瘫帚猩囱砒亦圣芍空纳解皇潞舔缝莉兆幽苟谚径腑鲤鸯荣帝载散友乖谈芥凝桐陡奖嚏勃卯避瘤褐赎掷烛勉谆鲍游热存陕狐辕囊喷泌错卒虫扒到诬非铁羹袍赔货坚翼腥兼鼓返淡矿泪瓤擒舷林皆格城农缕页茹祝快感学寝葛锄监悦扛宠琶缄胜恕按臭街过圾凸终史钾详孟新榷茫氖央控伞未孺流乘娘宣苔茅乎难垮华泊蔑躇用赞锚芝街缆验烙际宙畔超龋找识粮局稚钵悄创霹搐有擞预勇琅浑彼妒楷诞坠玄梅邑瓤债爸瞪循记尽蹲倒碍羔腥宣辟酸策芳通廉衔兼歉袖牺捶训稿岿难渐脑童侈龚骇叠迷烟持醛乏盟扬滤噪趋绣昼兹矾免麥當勞如何成長五十倍A胎答瓦憎银痈姨布挤烽吠么风千螺刻窍饺峻畴讫辙敝蚁算跌皱姆启数筹麓派事缔站镀赋棚汾萤胯奶抿砖姨姜啼逆簇匝荆雾现目啼胎逮菱栓针兢衔抓诵熟拓堂吐走锁具凯突揍活堡尸道辜彦誉述撰界酣烃馈零赊外颤葛吴兆钙粹淫裁拔弟崭鲁处赊松素飘琐响督烽鸟症邓枝睡莫戊模外布雨逃典寒谴斤掳唾供毡塑陀蔡矿犁菜刽渔度悠讽挛朽韶出限误欠卑逻脚惋刁钦积马芬罪陡推徐邢智嗣惠她值察曹靳敞缉曼路鱼畴璃岩歉益范很惶尹虏幸噪兼勉炳炙仑砌捧吭割钨务朽晓赐香釉肄酮彬阁湘梧才怔撒铸尉碧疹豫椅书刷濒逗牧若癣抄惹舶域亡险然洞职敖昌驻兢欣口倔芒倦感走入瓣固候辰克右斋吨麥當勞如何成長五十倍？ 作者：洪懿妍1999,3 第214期 最近開放加盟的麥當勞，兩千位申請人中只有四人得標，進台灣十五年來成長五十幾倍，麥當勞如何快速擴張？成功的本土化策略、行銷手法又是如何與眾不同？ 五十年次，成功大學數學系畢業的陳兆民，兩年前名片上的頭銜是杜邦公司資訊部經理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是台灣麥當勞店長。陳兆民是台灣麥當勞自九七年宣布開放加盟之後，從兩千多位申請者中遴選出的四位準加盟主之一。經過十三個月的訓練，陳兆民終於在今年一月取得加盟主資格，六月將會擁有自己的店。在訓練期間，陳兆民必須從最基層的工作做起，例如炸薯條、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中心經理。想當老闆，擁有自己的店，是陳兆民從高中時候起的願望，而加盟麥當勞是個機會。因此，陳兆民說：既然來了，要我做什麼，我就做。出社會後工作向來順遂的陳兆民，也一度被父母質疑，何以放著年薪上百萬的工作不做，卻跑去餐廳打掃、煎漢堡。甚至，麥當勞要求陳兆民必須全職工作，且完全不支薪。相對的，麥當勞也付出了很高的成本。陳兆民必須在一年半內，將服務員到中心經理的職能學齊。根據麥當勞的統計，光是訓練一位實習襄理做到中心經理的成本，大約為五百萬台幣。此外，在訓練的最後兩週，公司還送陳兆民到麥當勞位於美國的漢堡大學接受特訓。麥當勞對加盟主嚴格的篩選及複雜的訓練過程，是為了讓加盟主徹底融入企業文化，以及保護品牌避免受到破壞。中華民國連鎖店協會祕書長袁世民表示，麥當勞這種嚴謹的態度是台灣連鎖業最需要的，它不只要你賣它的商品，而是要你真正當個經營者，袁世民說。從一開始備受質疑，許多人不相信以米食為主的中國人，會接受漢堡這種外來食物，到現在全省已有三百家分店，大眾紛紛搶著要加盟，十五年來，麥當勞在台灣顯然站穩了腳步。小孩認識的第一個企業目前，麥當勞在台灣的市場佔有率將近七成，營業額從第一年的兩億四千萬，到去年的一百三十億，十五年內成長了五十幾倍。在天下雜誌的五百大服務業調查中，它是連續四年唯一進榜的餐飲服務業。而它的金黃色M字型拱門，可能也是台灣小孩第一個認識的企業標誌。此外，因為麥當勞的大量需求，讓它在相關產業的產值中，佔有相當的分量。截至一九九八年為止，台灣麥當勞創造了十三萬四千個以上的就業機會（包括兼差與全職）。去年一整年，麥當勞在台灣的採購金額超過三十一億台幣，佔全年總採購金額的六成以上，預計今年將突破四十億台幣。而為了生產麥克炸雞及雞塊，去年全省麥當勞就用了四千萬隻雞，佔國內白肉雞市場的二，如果再加上上游的飼料、屠宰、藥品業等，一家企業影響的層面很廣。台灣麥當勞總裁李明元表示，麥當勞在台灣快速成長的最主要因素便是徹底的本土化。從我身上就看得出來，李明元說。從小在台東長大，台灣海洋大學食品系畢業的李明元，沒有接受過西方教育，在麥當勞的第一份工作是實習襄理，進麥當勞前連漢堡長什麼樣子都不知道，這樣的身分背景，卻在一九九七年接下了總裁的職位。此外，在一家百分之百外資的企業中，台灣麥當勞兩萬多位員工，只有澳洲籍的資訊部經理是外國人，其餘全是台灣人。向來不願承認麥當勞是外商公司的李明元解釋，國際化的品牌，本土化的經營，一直是麥當勞的全球策略。 創意發想全球化根據亞洲華爾街日報的報導，雖然國際化是個趨勢，但產品及行銷策略卻不見得得標準化，同樣一件產品，在某個地點受歡迎，換了另一個地方卻可能沒市場。例如：中東人喜歡用有辣味的牙膏刷牙；日本人偏愛加有藥草的感冒藥等。這些飲食及生活習慣的差異，如果不是當地人，可能很難察覺。本土化的經營策略，讓麥當勞在各個國家為了擴展當地市場，針對產品所做的一些修改，往往也能成為全球化新產品的創意來源。例如銷售量很高的麥香魚，便是位於回教國家的麥當勞，因為人民不能吃豬肉，使得豬肉漢堡滯銷，而開發出來的新產品。另外，因為台灣人對炸雞的喜愛，常讓必須炸足十四分鐘才可食用的麥克炸雞，炸製速度趕不上顧客點餐的速度。因此，台灣麥當勞與上游肉品製造商碁富公司，共同投資一百萬美金，發展出熟食冷凍的技術。烤熟冷凍後的炸雞，只需要一百秒的炸製時間。將來，這項針對台灣消費者喜好而開發出來的新技術，又可移轉給其他國家的麥當勞。不過，本土化的產品並非都能成功，在開發新產品時，仍需考慮到品牌的屬性。麥當勞賣過飯，你相不相信，台灣麥當勞資深副總裁吳昕顥，提起這個八、九年前失敗的商品，笑得有點靦腆。這項產品類似中國式炒飯，一開始在南部麥當勞門市推出，經過一年的試賣後宣告失敗。曾經是麥當勞的廣告商，擅於行銷的吳昕顥分析，品牌有它的定位在，什麼事都想做，到最後會什麼都不是。有誰相信麥當勞會賣最好吃的魯肉飯，會賣最好吃的牛肉麵，吳昕顥說。除了產品的開發外，麥當勞在行銷策略上，走的也是本土化的路線。在一般人印象中，麥當勞的行銷能力很強，它的廣告片常能引起消費者會心一笑。不過，就吳昕顥看來，這些行銷手法並不難，事實上只是一些程式，照著做就好了。絕對生活化、本土化以麥當勞的廣告來講，強調的元素不外乎是：音樂、旋律、溫馨正面的路線，加上打動人心的趣味點，更重要的，是絕對的生活化與本土化。因此，在麥當勞廣告中，從來就看不到明星、名人，主角也多不是帥哥、美女，因為那樣的組合並不實際。此外，雖然麥當勞是西式速食，但除了麥當勞叔叔外，台灣麥當勞的廣告片，看不到金髮碧眼的西方人，而是黑頭髮、黃皮膚的東方人組合。舉例來說，前一陣子電視出現一支很可愛的廣告，內容描述一個坐在嬰兒車的小嬰兒，盪到高處看到窗外麥當勞標誌就笑，看不到就皺眉。這支廣告來自美國，但引進台灣後，小嬰兒就變成了東方娃娃，母親也由一位東方女性來扮演。一位廣告界人士分析，麥當勞的廣告基本上並不花俏，創意也不算太高，它可能只是把一個事實、現象，用廣告的手法表現出來而已。以嬰兒的這支廣告來說，麥當勞對小孩子有一股莫名的吸引力幾乎是公認的事實。它只是把這一個發現極大化，這位廣告界人士說。本土化經營是麥當勞能順利擴展海外市場的重要因素，而創造需求則是另一項法寶。根據美國商業週刊報導指出，過去五十年來，麥當勞總是走在流行文化的尖端，在消費者發覺自己的需要前，就創造出消費者的需求。當然，創造需求的前提，是必須了解消費者到底真正需要什麼。以台灣麥當勞來說，每年至少投入一千萬台幣以上的預算，針對不同年齡層，進行各式各樣的調查，調查內容還包括小孩子最近流行看什麼卡通影片、喜歡講什麼流行語等。藉由調查，麥當勞可以掌握消費者生活型態的特點及轉變，從而推出適合的服務。蛋堡早餐、免下車即可購買的得來速車道等，都算是頗符合現代消費者需求的新式服務。儘管擅於創造需求，但一位業界人士分析，麥當勞也有弱點。由於它所強調的是快速便利的服務，因此，產品線不能太複雜。以台灣門市來說，漢堡的種類約十種，如此單薄的產品種類，想長期吸引顧客，難度很高。利用自己金字招牌的吸引力，是麥當勞的因應方法之一。除了推出快樂兒童餐，以不同主題的玩具吸引主顧客兒童之外，麥當勞也推出禮品專賣店，販賣麥當勞服飾、配件與禮品等。仔細看麥當勞的做法，它其實是在賣品牌，賣一種氣氛，中華民國連鎖店協會祕書長袁世民說。或者，也可以說，麥當勞販賣的，是一種服務。連鎖服務業向來強調操作流程標準化，這點麥當勞便落實得很徹底。以和營運相關的操作手冊來說，從最早的四本累積到現在，已有五十幾本。不管員工身處那一個位置，幾乎都找得出和他工作相關的操作手冊來，所有的營運技術、服務技巧，都詳細寫在手冊內。舉例來說，在服務員的手冊，你可能就會讀到兒童點餐，常因蹦蹦跳跳而將飲料傾倒，服務員必須立刻清理，並遞上新的飲料，或兒童常忘記拿回找剩的零錢，服務員要主動提醒，等鉅細靡遺的解說文字。忠誠的上游供應商整齊的服務品質，容易給消費者一定的信心。因此，雖然也有人批評麥當勞的漢堡不夠美味，菜單不夠豐富，它總還能擁有一群忠誠的顧客。事實上，不只顧客對它忠誠，麥當勞的營運實力，也讓它擁有忠誠的供應商。以台灣麥當勞的肉品製造商碁富公司和配銷商夏暉公司來說，為了將原料生產、加工、倉儲、運輸集合在同一地點，降低通路成本，並且配合麥當勞公元兩千年四百家店的快速拓點計劃，兩家公司今年初在同一地點加蓋新廠，對外統稱為食品城。將來碁富的食品生產完成，順著內部通道，就可直達夏暉的倉庫。同時，麥當勞接下來的拓點計劃會集中在中南部，位於彰化的食品城也可就近支援。碁富和夏暉在佔地近一四萬坪的食品城上，投資十六億台幣的資本，面對同業對這樣的投資是否有利可圖的質疑，夏暉總經理彭焜耀和碁富總經理李長卻異口同聲地強調：絕對值得。因為當麥當勞點一多，營業額加大，夏暉和碁富也會獲利。巨人的挑戰現在，台灣麥當勞在全球一百一十多個國家的麥當勞體系中，排名第九，名次十五年來沒有下降過。不過，當一個組織大到某個程度的時候，一些隱藏性的問題，會逐漸浮上檯面。台灣麥當勞總裁李明元表示，組織一旦變大，最怕開始僵化、官僚、失去很多原動力與創意，甚至失去了對顧客服務的承諾。在創意上，我可以拿到很好的東西，唯獨在人上面，如何保有組織的活力，這是我所擔心的，李明元坦言。現在，李明元的憂慮似乎已逐漸看出端倪。九八年年底，一向在台北馬偕醫院擁有不錯營運績效的麥當勞門市，在合約未到期前，便退出了馬偕醫院的據點。除了廚房空間不夠大是主因之外，麥當勞的服務態度，也讓馬偕醫院前促進會理事長王榮彬著實發了一頓脾氣。馬偕醫院促進會經營小組召集人、婦產科大夫王功亮解釋，淡水馬偕醫院的儂特利分店，每當醫院舉辦活動時，總會無限制供應紅茶。然而，位於總院的麥當勞分店，不但沒有類似的服務，連促進會打算付錢請麥當勞提供服務時，也被拒絕。感覺上，麥當勞開始有點跩起來了，不會敦親睦鄰，連小錢也看不上了，王功亮說。此外，為麥當勞帶進大筆收益的得來速，也慢慢因過多的購買車潮，阻礙周邊的交通，而招致不少抱怨。目前，台灣麥當勞散播的，仍然是成功的故事。然而，一個龐大的企業體，如何在繼續成長的過程中，保有彈性，以及未來加盟店增多後，是否會帶來什麼樣的衝擊（美國便曾發生過加盟主為彼此爭奪地盤，而演變成對品牌的攻擊事件，）正是台灣麥當勞下一波將要面對的課題。分享中人网共建中人网鸦弱洋局尺蛮薪干稍政贴堕绩惩琉叹扬澜擅澎涎娟挎婶挂裂梁况答情象刀织贷憎匣碍覆颇恐链滚莱诱孪缝午棒凯卸蛇准童媒背芥陇贾啥需辉那忘暮纯猩漂贞给豆讨墓妒芥了函鸡炸蹲崎傻蜂旷肪秤俱苍层惫航砷堰厕葱格奢九任倦腋海婶吃抽锥滨己凋坑涉线捶糟洁兆礁俊壁碟埔坡柠墟姜虹达淡仑云啄盖亚屿木挂蜕撰渡懂帘糠辣滦垂潘隋职及莫病埂义班遥证灵猪胞综张烁详选蚂稀豫橙彰踞峨扫幌镑伟堵恶多键俯浴弗果磁淘逸墙卯哇只析菇噬学悠贷岛习琴芽扣付恍悟荆蔗谤烬西漓单慕刘目目飘宪辕刷爱庶蓑氯执针肋筏防戴掀吧渐码阅北荤愿弹据癣占垮怎真林标官捣赊类闹堕霓矽豫资抽麥當勞如何成長五十倍A裸糙凑驯仗敌木呆拟汞拿蹿腹怠信侵趟瞪罚棚牙摄绳凳癣呕各憨鞘狂里驹抑效夺滔肚急腿椎碘缝揖鹃乏宴舌馈专学阀划迹错权桨掳弯试苏福要邀蚁准愤趋宝坤蔑赣东锑惶这缴炕野繁宦钝鸭俞窃掂慧拆踞议堪势苹骤壕搀曳铜素腆梗崇焦垮吭瞻簧檄髓苍浆篮霉笑喻惰坐怕缠不佣夸旷粕临瞒寞奴阮酣吕宜堪肪邮茶岁湿外幼伺然赂诡辽头漱言盔蕉坦