公司转型期青年人才培养的探索与分析.doc

公司转型期青年人才培养的探索与分析二一七年八月目 录一、研究背景和意义3二、课题组织情况4三、青年人才队伍建设现状及存在问题分析5（一）学历等于能力5（二）人才等于全才5（三）使用等于培训5 （四）平等等于竞争.5 四、青年人才培养的具体措施和建议.6（一）全面覆盖重培训，促进青年人才素质的全面提升.61.教育引导62.岗位学习73.培训交流8（二）注重培养建机制，构筑青年人才成长的大H通道.91.探索建立青年人才职业生涯规划机制 9 2. 建立健全青年专家评选制度. .10（三）实践历练压任务，提供青年人才成长的平台.101. 建立青年人才“传帮带”工作制度112. 制定出台青年人才挂职锻炼制度113. 建立完善青年人才岗位推优制度.12 4. 建立青年人才成才长效机制.1211一、研究背景及意义 青年人才是党的人才队伍的重要组成部分，是各类青年中的优秀代表，是推动公司转型发展的生力军和突击队，青年人无所畏惧、不断超越的精神，能为公司不断赢得发展的新机会；青年是公司发展重要的有形和无形资源，是公司未来发展的希望，青年人才队伍建设决定着公司整个人才队伍建设的前景，青年人才的培养直接影响到公司下一步转型发展步伐和进程。伴随公司改革转型发展步伐的不断加快，不可避免的出现了许多新情况、新问题和新矛盾，青年人才的思想方式和价值观念也正在发生变化。公司转型期间青年人才不稳定的思想因素也在不断增加，广大青年人才比以往更加关注公司全面转型方向及转型成果，更加关心公司未来转型发展。培养造就一支优秀的青年人才队伍，遵循青年人才成长规律，立足岗位成才，以能力建设为核心，创新人才培养机制，将青年人才培养与公司发展紧密联系，全面提高公司青年人才的整体素质，充分激发广大青年人才生产积极性，使青年人才在中移铁通“五个五”文化指引下，大兴“六风”，立足本职，拼搏创新，成长成才，在公司转型发展的大潮中给青年员工搭建更为广阔的舞台，发挥出最大的能量，加强转型期间青年人才培养，为公司当前及未来发展积蓄充足的人力资源，是公司当前面临的一个重要课题。二、课题组织情况1.成立组织，制定方案。为组织开展好此次课题研究活动，我组织成立了由分公司党委办公室、人力资源部、工会办公室和分公司团委等组成了课题研究活动工作指导小组，由我亲任组长，组织制定了课题研究方案，组织各单位及有关部门按照课题研究方案安排，落实好指导小组的工作部署，负责任的、实事求是地做好此次课题研究活动。2.分解任务，细化落实。我组织排出课题研究活动推进落实表，将相关任务分解到相关部门和各单位，落实责任人、责任期限，确保活动按期按要求落地，确保保质保量完成。3.注重实践，促进转型。我采取深入一线调研及召开青年人才代表座谈会等形式，就分公司改革转型及青年人才思想状况等问题进行广泛调研，掌握了大量第一手资料。同时，将此次课题研究活动与促进青年人才成长、加快分公司全面转型实践有效进行结合，做到以课题促实践，以实践促转型。三、青年人才队伍建设现状及存在问题分析（一）学历等于能力。在干部任用中还存在重文凭的“学历至上”的错误选用人才观，使那些还没有显露头角的潜在的青年人才不能被及早发现。一旦让青年感到没有发展的机会，才华得不到施展，他们就会对自己的前途感到迷茫，进而失去工作的热情。（二）人才等于全才。还存在强调人才价值的面面俱到，希望人才样样都会，行行都行。如果一个人真的每个岗位都“行”时，他就不会有太多的时间进行钻研，进而变成“万金油”，结果也会变得样样稀松。当今铁通更应强调人才“术业有专攻”。（三）使用等于培训。还存在人才使用只用不补、只用欠补的现象，认为实践就是培训。而且在具体的青年人才管理工作中，不是发现一批、使用一批、培养一批、储存一批，缺乏长远观念，往往是一项工作找一个人才，为另一项工程再去物色另一个人才，只用不养，使青年人才得不到有效及时的培训提升。（四）平均等于竞争。激励机制缺乏竞争，“平均主义”的现象依旧存在，在员工职务晋升中还存在论资排辈的现象，“竞争择优”和“能上能下”的用人机制还需不断完善，在日常考核工作中还不够严细，“干好干坏一个样，干多干少一个样”的“大锅饭”现象，制约着青年人才积极性和主动性的发挥。四、青年人才培养的具体措施和建议（一）全面覆盖重培训，促进青年人才素质的全面提升树立大教育、大培训观念，重点提高青年人才的学习能力、实践能力和创新能力，开发青年人才的潜能。我在调研中发现在“你最希望公司做的一件事是什么”一题中超过53%的青年员工选择希望公司不断提供培训机会来提升自身素质。因此公司要把青年人才看作是可以持续发展的资源，通过培养全面提升青年人才素养，适应转型发展需要。1.教育引导。一是引导青年明晰发展方向。我组织人力部门及团委对本单位青年员工分别进行一次沟通交流，对每名青年人才的岗位、兴趣爱好、发展方向进行统计建档；根据每个青年岗位特点及能力、性格、兴趣、环境等与本人沟通进行职业生涯设计，青年员工填写员工个人职业发展规划表。引导青年树立正确的世界观、人生观和价值观，增强大局观、责任感。针对青年中的“热点”“难点”“困惑点”，我亲自组织给青年员工授课，积极开展转型发展形势任务教育，定期组织形势报告会、座谈会、党课等活动，提高思想教育的针对性，引导青年人才把个人成长进步与公司转型发展紧密结合起来，使青年认清形势，增强信心，明确方向，努力工作。二是引导青年向复合型人才方向发展。强调“一专多能或多专多能”，不仅要精通本岗位的的工作，还要了解其它岗位的工作，以利于交流和协调，提高工作效率，促进整体工作的发展。三是引导青年树立终身学习、全面学习的观念。注重青年战略眼光的培养，使青年胸怀更加宽广，视野更加开阔，自觉努力学习掌握一切代表未来转型发展的新技术、新事物，进而推动青年努力学习，改进工作方法，进一步促进公司发展。2.岗位学习。一是边开发利用，边培养保护。加强青年转型业务技能培训，改变重视学历教育为重视能力培养、技术培训，开展以转型能力教育为基础的培训，引导青年岗位成长，把青年的学习热情与企业的发展实际结合起来，注重培养青年的学习能力、创新能力。除了每年认真抓好岗位培训，全面提高青年人才的业务技能外，通过集中办班、视频授课、网络学院、委外培训、院校培训等多种方式，提升素质。二是开展岗位胜任力训练。发挥岗位训练“周期短，见效快，实用性强”的优势，要求青年人才根据工作需要，结合公司全面转型业务需要确定攻关课题，确定岗位训练目标，强调学以致用，解决公司全面转型中急需解决的疑难问题，提升青年人才发现问题、分析问题、解决问题的能力。三是开展分层次、分类别的培训。按照“重要青年人才重点培训，紧缺青年人才优先培训，后备青年人才全面培训”的思路，形成以青年党政人才、青年管理人才、青年专业技术人才和青年后备人才为主的培训对象体系。从而达到充电的目的，使青年人才永葆高素质。四是要充分发挥党团组织育人优势，把各级党团组织作为青年员工培养的主阵地，突出基本功训练和职业能力开发，以“青年先锋岗”创建活动为抓手，以“青工技能大赛”、“青年岗位成才”、“星级青工”等活动为载体，让青年人才在本专业高层次比赛中，汲取知识，开阔眼界，不断提高其业务技能。3.培训交流。利用现代技术手段，构建青年交流碰撞、信息沟通的网络平台，增强青年的凝聚力；利用专题讨论、课题研究等多种形式，培养青年的学习创新能力和团队合作能力。各基层单位利用公司网络学院或内外部讲师授课形式组织集中性的专题培训讲座，扩大青年知识面，开阔思维。培训讲座内容以：专业技能、人际沟通、综合管理、职业生涯规划等为主要内容。结合业务学习活动情况，相互沟通交流学习感悟与体会（重点围绕结合自身岗位工作如何学以致用、实践提升），做到互帮互助，共同进步。鼓励青年参加国家专业技术资格和职业技能鉴定等专业认证，组织考前培训，提高通过率，通过岗位技能提升，提高薪酬待遇。（二）注重培养建机制，构筑青年人才成长的大H通道逐步建立青年人才技术岗位和管理岗位“双轨制”发展机制，青年员工可通过该通道实现职能管理和专业技术的双通道晋升。使不同岗位不同专业的青年优秀人才，不必去挤管理岗位这座“独木桥”。大“H”通道，为各类青年专业人才打通了敞亮的“第二通道”，以“人才价值本位”替代“官本位”，充分调动各类青年人才的积极性，让他们在各自的岗位上人尽其才，人尽其能，积极推动企业与员工的共同发展。今年以来，天津分公司出台了中移铁通有限公司天津分公司专家管理办法，拓宽分公司各类青年专业人才的职业发展通道，充分调动青年专业人才工作的积极性。我们还通过民主测评、定向公开招聘等形式，提拔青年干部8人。1.探索建立青年人才职业生涯规划机制。从新员工一进入公司时，就开始实施职业规划，由新员工填写员工个人职业发展规划表，综合分析和衡量自己所具有的能力，对自己有正确的认识和评估，选择发展方向，再由人力资源部门根据青年员工职业取向相应提供一些岗位，安排他们到岗位上实践锻炼，参与实际工作。经过半年、一年等适当时间的岗位实践后，再由人力资源部门对青年员工进行考核，及时对其职业发展规划进行评估和校正调整，从而确定其最适合的职业生涯路线，确保青年人才的职业与个人性格、兴趣、特长、内外环境、企业需求相适应。把员工自我与超我的指针指向企业的组织目标，把个人的目标和企业的目标整合起来，达到一致，从而形成企业的合力和大格局。2.建立健全青年专家评选制度。通过定期考试、综合测评、课题立项、学术交流等方式，动态评聘不同等级的青年技术专家，青年专家人才除了享有与专家人才等级相对应职级的薪酬待遇外，还可优先参加公司内部学习和外出培训等活动，享受一定的政治待遇，增强青年人才的荣誉感，不断拓宽青年的成才渠道。公司为各级青年专家人才成长积极创造条件，有计划、有目的安排青年专家人才从事重点项目、课题的研究，对其承担的重点项目和重要研究课题优先立项，确保“发展有空间，成长有舞台”。（三）实践历练压任务，提供青年人才成长的平台 要立足岗位实践培养青年人才，坚持把岗位实践作为青年人才培养的主要途径，从机制上鼓励和引导各类青年人才扎根生产经营一线干事创业，给他们压担子，把他们放到一些重要且艰苦复杂的环境中去接受磨练，一压、二练、三推，促其早日成才。1.建立青年人才“传帮带”工作制度。结合实际需要，借助项目管理的形式，通过“导师带徒”“结对子、一帮一”等方式，发挥专业技术人员和技术骨干的传帮带作用，为培养对象量身制定培养方案，开展多元化培养、个性化施教。根据青年的个性禀赋、兴趣爱好和岗位需要，为所带“学生”量身制定一套培养方案，围绕公司转型发展，有目的地进行多元化综合培训，通过思想上引导、业务上辅导、心理上疏导、生活上指导，“专家师傅”从思想、理论、技术、实战等方面进行言传身教，全面指导帮带对象，同时每月至少与帮带对象谈话一次，交流思想、工作心得或指导具体工作，使青年在工作中潜移默化地学习先进的工作经验、工作技巧和严谨的工作作风，全面提升整体综合能力，促进青年人才尽快成长。我们正在着手研究制定“传帮带”津贴补助办法。2.制定出台青年人才挂职锻炼制度。积极稳妥地实施挂职锻炼工作，对分公司机关中基础扎实、有培养潜力、基层经验不足的青年，分批组织到一线挂职锻炼，鼓励青年磨炼意志、增长才干、补足经历；对一线的优秀青年，可到省分公司机关挂职锻炼，以进一步开阔视野，丰富全局工作的经验，提高管理能力水平。让青年人才承担一些挑战性的工作，丰富阅历、开阔视野，积累更多的实际工作经验，提升工作能力和业务水平，为他们展示才能提供广阔的平台，尽快成长为复合型的高素质人才。3.建立完善青年人才岗位推优制度。一是扩展“推优”工作内涵。建立推优上岗、推优入党制度，在推荐优秀青年作党的发展对象的基础上，全方位、多角度地评价青年综合能力，向企业各级组织推荐优秀的青年人才，将考核优秀青年纳入青年骨干后备人才库，明确在组织公开招聘选拔过程中，对岗位表现突出的骨干青年，不受岗位任职年限的限制，鼓励他们参与干部选拔。二是探索建立青年员工全面评价机制。通过运用“关键事件记录法”的方式，全面评价青年“职业道德素质”、“人际交往素质”、“专业技能素质”以及“理想信念素质”四项能力素质，以累积积分的形式产生差异化评价依据。三是探索建立二级分层推优方法。以提升青年实践力、学习力、成长力为出发点，制定行政、团委两层级“双推优”工作方案，引导青年根据公司和部门的不同要求，立足岗位、提升技能。4