项目管理知识培训.ppt

项目管理知识培训,1 、概述 2 、项目组织管理 3、项目范围管理 4、项目计划 5、项目成本管理 6、项目时间管理 7、计算机辅助项目管理软件,授课内容,1、概述,1.1 项目 1.2 项目管理 1.3 项目管理知识体系 1.4 项目管理的环境和过程 1.5成功项目管理的关键,1.1.1 项目的概念,什么是项目？ 让我们先看几个例子。,几个例子,白医生明天将给一个心脏病人做心脏移植手术 杨老师准备申请一项有关知识产权保护方面的国家自然科学资金项目 银河电力公司准备实施陕北能源基地项目 某设计院准备申请世界银行贷款项目 某企业准备生产一种新产品 大堂电信准备开发新的cdma手机等 这些例子所具有的共性都包含以下四个基本要素：,（1）项目的总体属性 项目实质上是一系列的工作。 （2）项目的过程 任何一个项目都是必须完成的、临时的、一次性的、有限的任务。它的完成都需要一定的时间和过程。 （3）项目的结果 项目都有一个特定的目标，（产品或服务） （4）项目的共性 任何一个项目，在实施过程中都会受到资源、时间、资金等的约束，并在这些约束下进行。,1.1.1 项目的概念,什么是项目？ 定义： 项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的一次性的努力。,1.1.2 项目的特点,（1）项目一次性；,（2）项目目标的明确性,（3）项目整体性,项目特点,（1）唯一性（独特性）,（2）目的性（一次性）,（3）多目标性（功能、时间、费用）,（4）生命周期属性,（5）项目依赖性（结合部管理）,（6）冲突属性（如项目资源）,1.1.3 项目的寿命周期,1.2 项目管理,1.2.1 项目管理概念 1.2.2 项目管理特点 1.2.3 项目管理的基本内容,1.2.1 项目管理概念,1）美国项目管理协会： 项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。,2）英国皇家建造师学会和美国建造师学会： 项目管理是从项目开始到结束，通过对一个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客户的要求：准时完成、预算费用、符合所有的质量标准。 涵义： 项目管理的内容包括项目的全部策划、 （规划）、控制和协调； 项目整个寿命周期的管理； 按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。,项目管理是由项目经理负责，在一定约束条件下，对项目全过程，进行高效率的组织、计划、协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。,1.2.2 项目管理特点,一次性的管理。因而具有较大的风险和工作的创造性；需要建立专门的项目组织。 具有明确的项目目标 项目经理个人负责制,1.2.3 项目管理的基本内容,（1）项目定义（确定项目的范围） （2）项目的计划（重点解决做什么？如何做？由谁去做？何时去做？需要什么资源等） （3）项目执行 （4）项目控制 （5）项目结束,项目管理的基本职能,（1）计划职能 计划职能是项目管理的首要职能，任何项目管理都是从制定项目计划开始。 （2）组织职能 组织职能也是项目管理的重要职能，它是项目能否成功的组织保证。 （3）协调职能 （4）控制职能,项目管理的类型,项目管理的类型按管理的范围可分为全过程管理和阶段性管理两种。,项目管理,全过程管理,阶段性管理,设计阶段管理,实施阶段管理,1.3 项目管理知识体系,项目管理专业资质认证是对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的一种评估和认可。按照国际项目管理专业资质认证标准，国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，形成了相应的项目管理知识体系。下面介绍两种。,1）美国项目管理协会pmp,按照美国项目管理协会的定义，所得的项目管理知识体系（project management body of knowledge,简称pmbok),如下图所示。,项目干系人（参与项目活动影响的人）： 包括发起人； 项目组； 协助人员； 顾客； 供应商。 知识领域： 项目经理必须具备的一些重要的知识和能力；,项目管理的四大核心知识领域： 项目范围管理 确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。 项目时间管理： 项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。 项目成本管理： 项目预算的准备和管理； 项目质量管理： 要确保项目满足约定的获各方默认的需要。,辅助知识领域： 项目人力资源管理： 如何有效利用参与项目的人； 项目沟通管理： 产生、收集、发布和保存信息； 项目采购管理： 根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务； 项目风险管理： 对项目的风险进行识别、分析和应对。,2）中国项目管理知识体系,基于项目生命周期,3）项目管理知识范畴,1.4 项目管理的环境和过程,1.4.1 项目管理的系统思想 1.4.2 项目管理过程,1.4.1 项目管理的系统思想,系统思维 以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。 如：学校要求学生租借便携式电脑的项目。,1.4.2 项目管理过程,项目管理过程的相互关系,项目管理过程各阶段间的相互关系,1.5 项目成功的关键因素,项目成功的关键在于： 项目经理,2、项目管理组织,2.1 项目管理组织制度及类型 2.2 项目团队 2.3 项目经理,2.1项目管理组织制度,现代项目管理组织制度 项目业主负责制 (1)项目业主； (2)项目业主的主要职责； (3)项目业主与各方的关系； (4)项目组织机构的特征； (5)设置项目组织机构的原则；,项目业主责任制是一种新的项目管理组织制度，是投资项目决策与实施的有效的组织形式。 项目业主责任制的实质是实行政企分离，将投资所有权与经营权分离，从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国有资产的保值增值，均由项目业主负责承担全过程投资风险，从而真正建立起一种各类投资主体自负盈亏，自求发展，自主经营，自我约束的微观运行机制。 项目业主责任制是在市场经济体制下，建立投资风险约束机制的重要举措。,(1)项目业主,项目业主是指由投资方派代表，组成对项目全面负资并承担投资风险的项目(企业)管理班子。 可以采取的组织形式： 原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业的领导班子。 不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。 由政府单投资的新建项目，设立管理委员会，管委会是业主。 由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班子等也可以成为业主。,(2)项目业主的主要职责,负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址选择和需要落实的建设条件； 负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位，按照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用款计划，审定项目(企业)的年度投资和建设计划，审定项目财务预算、决算； 按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审定利润分配方案。根据项目的具体情况，业主可自行聘任和解聘项目(企业)总经理。如需经政府有关部门批准的，可由业主推荐上报。确定总经理的职责范围； 根据国家有关规定确定企业的产品、劳务价格；审定项目机构编制、劳动用工及职工工资福利方案； 批准项目(企业)总经理报告； 处理工程建设中的重大问题等等。,(3)项目业主与各方的关系,项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单位之间、银行和政府之间是一种经济关系。 项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。 政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对有关政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行业、地区发展规划。 以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行解决建设和生产条件的，在国家规定的审批权以内由业主自主决定立项，报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部门应根据登记注册的会计事务所或审计事务所的验资证明，出具认可业主自行立项的文件： 业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及不够自行解决建设和生产条件，或需要政府投资的报政府有关部门批准。,2.2.1项目团队的定义,现代项目管理认为： 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。 项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。,2.2.2项目团队的特点,为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。 一种一次性的临时组织； 由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 团队成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队建设是项目获得成功的组织保障。 ,2.2.3项目团队的创建与发展,塔克曼的团队发展四个阶段模型,2.2.4团队精神与团队绩效,(1)团队精神与团队绩效的关系,团队精神与团队绩效,(2)团队精神的内涵 高度的相互信任 相互依赖性 统一的共同目标 全面的互助合作 平等的关系与积极参与 自我激励和自我约束,影响团队绩效的因素,领导不力 目标不明 职责不清 缺乏沟通 激励不足 规章不全 约束无力,2.2.5 项目组的组建,（1）项目组的组成 一般项目项目组组成如图所示: （2）项目组沟通计划 （3）项目启动会议,2.3 项目经理,2.4.1项目经理的责任和权力 2.4.2项目经理的素质特征 2.4.3项目经理的挑选与培养,2.3.1项目经理的责任和权力,项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案和计划，有效的控制费用、进度和质量，强化的合同和信息管理，以确保控制目标的实现。 （1）作用 履行合同作用 组织、管理作用 桥梁和纽带作用 反馈和控制作用 （2）职能(共有15项,见下表),项目经理的15 项职能工作,（3）项目经理权力 项目经理应具有以下权力： 1）用人决定权 2）财务决策权 3）进度计划决策权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。 4）技术质量决定权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进行有效的控制。 5）设备、物资采购决策权 项目经理应有权对采购方案、目标和到货要求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项目顺利成功。,2.3.2项目经理的素质特征,（1）项目经理的责任构成 (2) 项目经理的工作特征,项目经理的责任构成图,(2) 项目经理的工作特征 对项目经理的素质要求是基于项目经理工作的特征，这些特征是由项目的特征和项目管理职能所决定的。 1）专业性强 2）工作负担繁重性 3）及时决策和应变性 4）工作的挑战性和创造性 5）工作的信息性,有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点,（1）项目经理的选择 项目经理一般应具备大学或专科工程技术教育的知识层次，并有5年以上的施工管理经验和初级技术职称。 可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。 在选择项目经理时，应坚持三个基本点： 是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项目经理； 是产生程序科学合理，最后的人选是择优聘用。 人选必须进行条件评估。即对学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和能力、专业、兴趣和个性等进行定量考核、评估。,2.3.3项目经理的挑选与培养,（2）项目经理的培养 应从二个方面进行。首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技术培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目管理信息系统。 培训方法可以通过讲授、经验交流（研讨会或成果发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作的规律和方法。,3、项目范围管理,“项目范围管理”概念首先由美国项目管理协会于1996年在项目管理知识体系一书中提出的。此后，获得了项目管理界的认同。 项目范围管理究竟是什么样的概念，包括哪些内容，对项目管理有什么作用？本章将在介绍项目范围管理的过程及其作用的理论、工具、技术和方法的基础上，对这些问题做出回答。,3.1 项目目标与项目范围管理概述,3.1.1 项目范围的含义 范围界限 项目范围就是为项目界定的一个界限，或者说实现项目目标所必须做的全部工作。 项目范围的定义要从项目最终产品或服务要求达到的特色和功能上理解。,3.1.2 确定项目范围的意义,保证了项目的可管理性 提高费用、时间和资源估算的准确性 确定进度测量和控制的基准 有助于清楚的分派责任 可作为评价项目成败的依据,3.1.3 项目范围管理的主要工作,项目范围管理,启动 投入 工具和技术 结果,范围计划 投入 工具和技术 结果,范围定义 投入 工具和技术 结果,范围核实 投入 工具和技术 结果,范围变更控制 投入 工具和技术 结果,图6-1 项目范围管理主要过程,3.2 项目选择与需求获取（项目启动） 启动过程,投 入： 产品描述 战略规划 项目选择标准 历史信息,工具和技术： 项目比较方法 收益/成本法 专家评判法 ,结 果： 项目章程 识别和指定 项目经理 约束 假定,3.2.1 项目识别的准则 广泛的市场分析 充分挖掘项目构思 成立项目筛选班子 规定筛选准则与程序 有效运用“同行评审”,在项目选择中，立项单位要反复自问： 本项目对组织发展战略的重要意义是什么 竞争优势 对组织的价值 能否满足客户的需求或期望 对项目投资的回报 条件的许可,3.2.2 项目选择的方法,需求决定法 这里的需求主要指业主或组织的需要（项目）。 判断组织选择项目的三个重要标准： 需求组织是否需要做这个项目 资金组织是否愿意为该项目提供足够的资金支持 意愿组织有无坚定的决心做这个项目,2.分类排序法 根据项目对组织目标实现的难易和轻重缓急等要求排序 3.财务分析法或成本/效益分析法 主要分析项目的投资、费用与效益，如项目净现值、内部收益率、投资收益率、投资回收期等静态、动态指标的计算和评估。 4.评分法 如专家打分法、综合评分法、加合评分法、加权评分法等。,3.2.3 需求的识别和表述,对需求分析员的素质要求 较强的应对能力 良好的政治素养 深厚的专业技术功底 良好的想象力 较强的忍耐力 清晰的思维,认识和表述需求的过程 需求的产生 需求的认识 需求的表述 功能和技术要求,3.3 项目范围的规划和定义 项目范围的定义及其技术、方法 范围定义过程,投 入： 范围说明书 约束 假定 其它计划 历史信息,工具和技术： wbs方法,结 果： wbs图 范围说明 书更新,项目范围定义即把主要的项目产出物进一步分解为更小的，更便于管理的许多组成部分。 项目范围定义的目的在于： 提高对项目成本估算，项目工期和项目资源需求估算的准确性； 为项目的绩效度量和控制确定一个基准； 便于明确和分配项目任务与责任 项目范围定义的技术和方法： （点击打开） wbswork breakdown structure,创建一个好的的一些方法： 样板法 类比法 由上至下法 项目子项目阶段过程活动任务子任务各种工作包工作单元 由下至上法 制定一个好的的一些原则： 一个单位工作任务只能出现在中的一个地方。 一个项的工作内容是其下一级各项工作之和。,3.4 项目范围的核实与控制,1.项目范围核实 项目范围核实是项目的利益相关者，对项目范围进行最终确定和接受的过程。 范围核实的方法就是检查。 项目范围核检表 项目wbs核检表,项目范围审核表和项目wbs审核表,续上表,范围核实过程,投 入： 工作结果 产品文档 wbs 范围说明书 项目计划,工具和技术： 检查(验),结 果： 正式验收,2.项目范围变更控制 1) 变更控制依据 项目工作分解结构 项目实施情况报告 项目范围变动要求 项目范围管理计划 2) 项目范围变更控制方法 项目范围变更控制系统 项目实施情况的度量 追加计划法 项目三角形法,3) 项目范围变更控制的结果 采取变更控制行动 形成变更控制文件 提高项目管理工作绩效 从变更中学到的经验与教训,范围变更控制过程,投 入： wbs 绩效报告 变更请求 范围管理计划,工具和技术： 范围变更控 制系统 绩效衡量 附加计划,结 果： 范围变更 纠正措施 调整过的 基准 经验教训,4、项目计划,4.1项目计划概述 4.2项目计划的形式与内容 4.3项目计划过程,4.1项目计划概述,4.1.1计划及项目计划 4.1.2项目计划的目的和作用 4.1.3项目计划的原则 4.1.4项目基准计划和项目基线,4.1.1计划及项目计划,（1）计划 计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。 计划的目的： 确定组织目标 确定目标的行动时序 确定行动所需的资源比例,（2）项目计划,项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。 项目计划式项目实施的基础。,4.1.2项目计划的目的和作用,（1）项目计划的目的 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围； 确定负责制性项目各项任务的全部人员； 制定各项任务的时间进度表； 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； 确定每项任务的预算。,（2）项目计划的作用,可以确立项目组成原籍工作的责任范围和地位及相应的职权以便按要求去指导和控制项目工作，减少风险； 促进项目足迹项目委托人和缓理部门之间的交流和沟通； 使项目组成员明确项目目标； 分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础； 可以了解结合部在那里，如何组织是结合部最少，并以标准格式记录关键性的项目资料； 可以把叙述性报告的需要减少到最低量。,4.2项目计划的形式与内容,3.2.1项目计划的形式 3.2.2项目计划内容,4.2.1项目计划的形式,1、概念性计划 自上而下的计划。 任务是确定初步的工作分解结构图； 该计划的制定规定了项目的战略导向和战略重点。,2、详细计划,由下而上的计划。 任务是制定详细的工作分解结构图说明未实现项目目标必须作的每一项具体任务； 详细计划的制定为项目提供了详细的范围。,3、滚动计划,用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随项目的推进，分阶段地重估自下而上计划制定过程中所定的进度和预算。 滚动计划的示意图,1月实际完成指标,计划与实际差异,修订计划,4.2.2项目计划内容,共10项 （1）工作计划（实施计划） 为保证项目顺利开展、围绕项目目标最终实现而制定的实施方案。 （2）人员组织计划 主要表明工作分解结构图重的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作建的关系如何。 表达形式有：框图式 职责分工说明 混合式,（3）设备采购供应计划 所需设备名称和数量清单； 得到设备所需要的时间； 设备必须的涉及、制造和验收等时间； 设备进货来源。 （4）其他资源供应计划 （同上） （5）变更控制计划 （6）进度报告计划 主要有两个报告计划：一是进度控制计划；一是状态报告计划。,（7）财务计划 说明需要何种预算细则、核算那些成本、进行那些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。 财务计划的主要内容是成本控制计划。,（8）文件控制计划 它是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好像米文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。 （9）应急计划 （10）支持计划 支持计划主要有软件支持、培训支持和行政支持、项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。,4.3项目计划过程,3.3.1项目计划管理的基本问题 3.3.2项目计划过程的步骤,4.3.1项目计划管理的基本问题,五个基本问题： 做什么（技术目标） 如何做（工作分解结构图） 谁去作（人员使用计划） 何时作（进度表） 花费多少（预算）,4.3.2项目计划过程的步骤,九个步骤： 产品定义 确定任务 建立逻辑关系图 为任务分配时间 确定项目组成员可支配的时间（在项目中的时间） 为任务分配资源并进行平衡 确定管理支持性任务 重复上述过程直到完成 准备计划汇总,典型的项目工作分解结构图,4.4.3项目行动计划表,（1）项目行动计划表的基本要素 项目行动计划表示值为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务进行细分，并按内在的层次关系把所需的资源、千项任务、持续时间等，加以记录所形成的表格。 具体形式,行动计划表,（2）项目计划表,5 项目成本管理,成本管理包括在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。 5.1资源计划 5.2成本估算 5.3成本预算 5.4成本控制,5.1 资源计划,劳动力计划 (1)劳动力使用计划 1)确定各活动劳动效率,2)确定各活动劳动力投入量,3)确定整个项目劳动力投入曲线,10人,材料供应计划 (1)需求计划 各种材料需求量的确定 材料需求时间 (2)市场调查 (3)采购,5.2成本估算,5.2.1成本估算的类型 (1)量级估算(rom)提供项目成本的一个粗略概念,它是在项目早期甚至在项目正式开始之前应用. (2)预算估算 资金划入一个组织预算. (3)最终估算 提供一个精确的项目成本估算.,成本估算类型比较,5.3 成本预算,预算是控制项目费用的基准， 也是编制和实施进度控制的重要参 考资料。,项目费用的构成,5.3.2工作进度与成本（费用）的关系,所谓的项目管理就是对一个项目的4个要素目标进行定义和控制的过程，以使整个项目按 最优的方式进行实施。而这4个要素又是密切相关和相互影响的。如图所示：,5.4成本控制,挣值法（盈值法） 定义： 将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。 (1)计划完成工作的预算成本（bcws） (2)实际完成工作的预算成本(bcwp) (3)实际完成工作的实际成本（acwp）,(1)计划完成工作的预算成本（bcws）,经批准的在某一计划时间期限内要完成的预算成本(包括所分摊的所有间接费)。 当项目全部完成时，改成本应等于项目的总预算。,(2)实际完成工作的预算成本(bcwp),bcwp（budget cost of work performed）也叫做盈值。 经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本。项目全部完成时，该直应等于计划完成工作的预算成本。 它是实际完成工作的价值 挣值（盈值）=完成工作量预算费用,(3)实际完成工作的实际成本（acwp）,是在同一计划时间内实际完成工作的实际成本。 为完成这些工作所支出的实际花费。 acwp=实际完成工作量预算单位费用,盈值的概念,盈值实际上是衡量已完成工作所花费的资源量（资金、工时），或以花费的资源量所对应完成工作的一种计量值。 可用图表示,成本偏