高效执行.ppt

高效执行,2019/2/18,1,2019/2/18,2,2019/2/18,3,42 管理方程式,四项主要管理实务,四项次要管理实务,2019/2/18,4,问题： 世界500强中高级经理人最多的来自什么学校？,2019/2/18,5,西点，另一所哈佛！,2019/2/18,6,西点五大法则,服从（obedience）,军规1 无条件执行 军规2 工作无借口 军规3 细节决定成败 军规4 以上司为榜样,2019/2/18,7,团队（group）,军规5 荣誉原则 军规6 受人欢迎 军规7 善于合作 军规8 团队精神,西点五大法则,2019/2/18,8,激情（enthusiansm）,军规9 只有第一 军规10 敢于冒险 军规11 火一般的精神 军规12 不断提升自己,西点五大法则,2019/2/18,9,牺牲（sacrifice）,军规13 勇敢者的游戏 军规14 全力以赴 军规15 尽职尽责 军规16 没有不可能 军规17 永不放弃,西点五大法则,2019/2/18,10,信仰（on belief）,军规18 敬业为魂 军规19 为自己奋斗 军规20 理念至上 军规21 自动自发 军规22 立即行动,西点五大法则,2019/2/18,11,执行与执行力定义,执行是什么?,2019/2/18,12,课程内容：,第一讲：让中层高效执行的splc策略（上） 第二讲：让中层高效执行的splc策略（下） 第三讲：科学管理的执行行为 第四讲：作为领袖的执行行为 第五讲：作为权力者的执行行为 第六讲：作为教练者的执行行为,2019/2/18,13,第一讲 高效执行的splc策略（上）,2019/2/18,14,splc策略,2019/2/18,15,1、设计“战略执行棒”,“战略执行棒”的含义： 让企业战略不只停留在宏观的经营层面，而将其演化为员工的日常工作，即战略不只是方向性指挥棒，而是执行性的指挥棒。,2019/2/18,16,如何确认战略执行语言？,从模糊哲学走向管理科学 中国传统的实例：中医和功夫 科学管理的前提：用数字说话,2019/2/18,17,没有战略执行语言压力上传,通过战略执行语言向下传递压力,授权,反授权,高层经营者,中层管理者,基层管理者,一线员工,2019/2/18,18,2、设计“权威执行链”,“权威执行链”的含义： 为了让各级管理者（特别是中层经理）有效地执行和推动执行公司的战略目标，公司和经理人员共同创建一系列相互支持的权力（power）和权威（authority）系统。,2019/2/18,19,经理的权力来源,2019/2/18,20,诚信权威,（个人处事方式带来的品格力量）,承诺权威,（个人创造的事物带来的权力-所有权力量）,影响力权威,（来自个人关系和联盟的力量）,资讯权威,（来自掌握事实、数据和信息的权力与影响力）,专业权威,（来自个人能力、专门技能或独特技巧所带来的权力）,职位权威,（组织上的工作、职务、地位的权力以及被授予的预算和决策权等）,衡量经理权威的六种尺度,2019/2/18,21,权威与权力的三个特性,强制性：高效率与下属抗拒的矛盾； 潜在性：威摄力与影响力的互补关系； 职务相关性：用多（滥用权力）与用少（不负责任）的矛盾。,2019/2/18,22,权威执行循环,目标,权限,评价,2019/2/18,23,经理权威管理6要点,认同可以产生权力，但权力不能产生认同； 权力的行使对事不对人，权力在工作之外无效力； 有权不用或没有有效用权，则权力对下属影响有限； 授权是必要的，但权力不能用来激励； 权力与下属的工作无关，权力不能使下属自觉； 经理用权必须建立在一个领导权限体系之上。,2019/2/18,24,“只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的；在别人心目中是否有权威也是次要的” 丛林法则,2019/2/18,25,案例：编辑部的故事,2019/2/18,26,第二讲 高效执行的splc策略（下）,2019/2/18,27,3、设计“制度执行轴”,“制度执行轴”的含义： 企业通过领导行为、团队信念和制度执行举措培育和释放制度执行能量，并使具备执行能量的制度成为中层经理的执行工具。,2019/2/18,28,让制度释放“执行能量”,执行能,制度,制度执行措施,团队信念动能,领导行为动能,释放执行能量,2019/2/18,29,规矩趋向人治，制度趋向法制； 领导者的规矩可能破坏制度的权威，员工的规矩可能淹杀制度的推行； 事前：让规矩制度化； 事中：让制度行为化； 事后：让行为习惯化。,制度与规矩的关系认知,2019/2/18,30,如何让制度产生执行效益？,三株的“误报道”危机,肯德基的“苏丹红”危机,三株与肯德基的危机管理制度执行效益,2019/2/18,31,中层经理如何用“制度”？,尊崇并彻底理解制度 用行为宣导制度并成为榜样 让制度变成部门的共同语言,2019/2/18,32,4、设计“文化执行圈”,“文化执行圈”的含义： “文化执行圈”是一种让组织充满执行意识的有活力的文化氛围。经理团队在这样的组织中共同讨论执行中所遇到的问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相应的解决措施。,2019/2/18,33,文化如何形成力量？,案例： 一个学习型文化执行圈的形成,2019/2/18,34,执行文化的价值,执行力文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”物品，建立起来十分艰难，但取得的效果却是持续显著而牢不可破的。,2019/2/18,35,第三讲 科学管理的执行 行为,2019/2/18,36,执行习惯1:,目标执行管理法,2019/2/18,37,萨盖定律：戴一块手表的人知道准确 的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。 英国心理学家p萨盖,？,2019/2/18,38,2019/2/18,39,指标管理的力量,“尽快把方案做完”,“下午3：00之前把方案做到交到客户手里”,2019/2/18,40,中层经理找准自己的“参照物”，聚焦部门绩效目标； 帮下属设定“参照标杆”，让下属直奔目标。,找准“参照物”,2019/2/18,41,执行习惯2:,用标准执行,2019/2/18,42,“sop管理法” (standard operation procedure),订立标准（sop),量度表现,比较表现及标准,矫正行动,2019/2/18,43,标准的力量,案例： 中西餐的推广为何差异如此之大？,2019/2/18,44,科学管理行为的另一个前提：,中层经理必须学会用标准说话！,2019/2/18,45,第四讲 作为领袖的 执行行为,2019/2/18,46,执行习惯3:,用团队执行,2019/2/18,47,哪些是团队?哪些不是团队?为什么?,1、足球队 、旅行团 、学校班级 、候机旅客 、龙舟队 6、公司部门,2019/2/18,48,2019/2/18,49,让经理变成团队领袖,作为团队领袖最重要的三条素质？,2019/2/18,50,塑造“感召力”的要点,人格魅力，坚定的信念、信仰和意志力； 感召语言和感召肢体语言； 亲身经历和感动、感受、感觉、感触、感悟； 4.关注团队成员的利益、方向、发展和情感。,2019/2/18,51,step 1 团队总动员； step 2 明确团队基准； step 3 打造团队领袖； step 4 让个人融入部门共同目标； step 5 建立部门共同行为规范； step 6 从群体到团队； step 7 让部门成员技能互补； step 8 强化团队执行力； step 9 建立部门团队激励与责任共担； step 10 持续执行力。,高效部门团队十步法,2019/2/18,52,执行习惯4:,用活力执行,2019/2/18,53,感受工作的乐趣：让自己“激情”起来； 带给下属和客户好心情：让你的下属和客户同样置身于“激情”之中！ 随时关注下属的需要 ； 选择你的态度。,活力激励法：,2019/2/18,54,部门不止“一个脑”,案例： 如何建立“部门活力营”？,2019/2/18,55,执行习惯5:,用竞争和荣誉执行,2019/2/18,56,据说10只犬通过竞争才能产生一只獒； 狼灭鹿弱，狼强鹿壮； 竞争出强者，竞争有永恒的魅力。,犬獒效应法：,2019/2/18,57,给部门创造一个竞争的环境：创建协作竞争的部门文化； 建立简单易行的绩效评价机制； 让荣誉变成信念。,经理如何运用竞争的魅力：,2019/2/18,58,第五讲 作为权力者的 执行行为,2019/2/18,59,执行习惯6:,用骨干执行,2019/2/18,60,下属接受委派任务时，因不想负责任或承担压力，于是利用各种不同的方法希望将任务推回给上级主管，这种情形称为反授权。,反授权的含义：,2019/2/18,61,发挥部门成员的最大潜能，明确问题与压力的归属，阻止下属随意将问题和压力向上传递。,反授权管理法：,2019/2/18,62,如何杜绝“反授权”？,情景演练： 经理工作法,2019/2/18,63,管理者时间管理四大要素,老板占用的时间,外界占用的时间,自己占用的时间,组织占用的时间,2019/2/18,64,自己占用的时间,部属占用的时间,可支配时间,2019/2/18,65,欧阳经理的管理风格,2019/2/18,66,欧阳的困 扰,2019/2/18,67,上官经理的管理风格,2019/2/18,68,上官的时 间,2019/2/18,69,执行习惯7:,用分权执行,2019/2/18,70,部门可以不只“一个官”； 从官本位转向事本位。,执行官管理法：,2019/2/18,71,执行习惯8:,用督导执行,2019/2/18,72,设置“进度审查点”,50%,100%,任务完成时限,2019/2/18,73,监督工作进展，但尽量避免干涉下属的具体工作； 在确有必要的时候才提出意见或提醒； 确认执行绩效，兑现奖惩。,经理督导中的监控技术：,2019/2/18,74,经理督导的关键步骤,明确督导任务,设置督导审查点,纠偏：指导与辅导,评估执行绩效,2019/2/18,75,第六讲 作为教练者的 执行行为,2019/2/18,76,执行习惯9:,用咨商执行,2019/2/18,77,经理根据工作的实际情景，运用指导、辅导、顾问或教练咨商手段促进有效执行的管理方法。,咨商管理法的含义：,2019/2/18,78,如何提升经理的咨商能力？,练习： 经理的咨商能力,2019/2/18,79,最适合你的是,老虎,孔雀,具权威性 结果导向 有决断力 自信心强,喜欢社交 口才流畅 热心乐观 风度优雅,条理分明 重视纪律 责任感重 讲究细节,猫头鹰,树熊,温和诚恳 人和为贵 持续力强 规律性高,2019/2/18,80,执行习惯10:,不在场执行法,2019/2/18,81,“对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。” 美国管理学家 r洛伯,2019/2/18,82,如何让经理的执行力延伸？,案例： 两个不同的手机,2019/2/18,83,执行习惯11:,用动力执行,2019/2/18,84,奥尼尔定理 :所有的政治都是地方的。 美国前众议院院长 奥尼尔,启示点：所有管理都是下属的，经理必须同他们站在同一条战线上，这样才能形成执行的动力来源 。,2019/2/18,85,信息动力,物质动力,精神动力,现代管理的三大基本动力,2019/2/18,86,执行习惯12:,用项目执行,2019/2/18,87,经理可以调度或整合本部门或跨部门的人力、物力等把执行任务运用项目运营的方法与手段达到有效执行。,项目管理法的含义：,2019/2/18,88,把日常工作项目化； 建立部门项目文化意识 ； 建立部门项目协作圈或跨部门项目协作圈。,经理如何运用项目执行？,2019/2/18,89,策略一 建立任务组,。,当多个部门需横向联系时，需要一种更为复杂的手段： 建立任务组。 任务组是因一个问题的出现而由不同部门代表共同组成，他们代 表各自部门的利益并可以将组内的会议信息传回 部门。 好处： 对于临时任务，任务组是一种有效的跨部门协作方式； 任务组通过直接的跨部门协调来解决问题； 减少了纵向层级的信息负载； 一旦任务结束，任务组也就解散。,2019/2/18,90,策略二 专职整合员,。,一种更加强有力的跨部门协作手段，是仅仅为协调而设置一个专门职位或部门； 其头衔如：项目经理、品牌经理等，专职整合员不需要向参与协作的某个职能部门负责，他独立于多个部门之外，负责多个部门间的协调； 专职整合员对某个产品、工程或创新改造项目的目标负责并协调各部门领域准时完成任务，对项目组成员并不拥有如加薪、聘用或解雇等的正式权力； 专职整合员需要出色的人际能力。往往责任很多而权力很少，通常通过专门的知识和游说来实现协作，他们跨部门边界，必须有能力把人们组织起来，保持信任，面对问题，并从组织利益出发来解决冲突和分歧。,2019/2/18,91,策略三 建立项目团队,。,项目团队正日趋成为一种最强的跨部门协作机 制； 团队是一种长期的任务组，经常和专职整合员 一起使用； 当在一段较长时期内部门间的活动需要协调时， 往往通过设立跨职能的团队来解决； 当组织进行大规