032GE资本服务公司并购模型（ppt 22).ppt

ge资本服务公司并购模型,2,导言,其他公司,大多数购并活动往往被做成以英雄般努力进行的一次性活动,往往不被看成是一个过程,很少有公司能够形成并购模式,3,ge资本服务公司ge成功转型的载体,ge从制造业转型归功于ge资本服务公司 这一转型大多应归结于通用电气资本服务公司的大幅增长。1985年以来，资本服务公 司扩大了7倍，收入从当年的38亿美元递增到265亿美元，其利润从不足5亿美元窜升到 35亿美元。 从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每 年只会增加4，而现在却翻了一番，达到91，资本服务公司的经营范围很广，从 信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。 如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富 500强”的第20位。 资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大 批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力 公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签定大宗合同 铺平道路。,4,ge资本服务公司通过并购成长,ge 资本服务公司成立于1933年，经过多次并购，进而形成世界上最大的金融服务公司之一。 ge旗下最赚钱最大的公司是通用资本服务公司，它的收益总额占到ge总收益的40%以上。通用资本服务公司包括ge的五大运营部门，业务范围涉及28个子公司。 通用资本服务公司分为两个部分：通用电气资本全球保险股份公司，它拥有ge所有的保险公司；通用资产公司，它包括所有其他部门。通用电气资本全球保险股份公司的业务之一是就业再保险-全世界再保险业务中最大的一块。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多）， 188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗 卫星，它还拥有美国第三大保险公司。 业务范围包括：信用卡业务、商业性的房地产融资、铁路和飞机的租赁、保险等，其中半数通过收购而来 资本服务公司的成功之处在于：它有一整套管理体系和行之有效的经营策略之一就是其有效的并购模型的运用,5,ge的财富轮- -寻路者模型,开始,尽责调查,谈判和宣布,结束,收购 合并策略,确定策略,实施,开始,过程 评估和调整,长期计划 评估和调整,资本增值成功,1,4,3,2,收购前期,构建基础,快速并购,同 化,最佳方案,6,并购模型的4个过程,收购前,吸收消化,快速合并,收购前,开始企业文化的评估,评估企业和各部门经理强项和弱项,确定妨碍收购成功的企业/文化障碍,选择并购管理人员,建立交流策略,正式引入并购经理,将新的经理置于ge的工作环境,制定合并计划包括百日工作计划和交流计划,高级管理人员会面,提供足够的资源并明确责任,运用并购中的定位、cap和计划来加速合并,审计人员处理过程审计,运用反馈和学习继续调整合并计划,继续建立发展共同工具、惯例、程序和语言,继续长期管理交流,使用公司教育中心,审计人员对合并过程进行审计,7,ge并购组织,执行副总裁,业务发展经理,负责领导一组业务部门,各业务部门bd经理,人员主要来自咨询公司 负责寻找、分析和洽谈对本公司发展有利的收购对象,8,1、并购是从尽职调查开始并贯穿整个新企业日常管理的一个过程,提早对可预测的议题进行预测 通过交易前对合并的周密计划成功消化复杂交易 整个合并战略构想形成于交易结束前，包括：对雇员的交流、各方经理人员在新组织中的新角色、向媒体介绍收购策略、裁员计划等,合并：越早越好,在尽职调查阶段，就着手开始建立交易完成后的收购管理计划 在尽职调查阶段就关注并购问题能够有助于做出并购决策 越早认识到在管理方式和文化方面的差异，越能够将潜在的摩擦变成积极的经验，也使被收购公司提高对变化的适应性,把整合提前到并购交易过程中，而非交易完成后,结论：在交易过程中完成并购和整合计划，有助于并购决策和并后整合,9,2、合并管理是全职的工作，是独立的业务职能,对新公司有深入认识 对交易结束后的整合最有发言权 但往往是临时团队，在交易完成后解散,谁最关注被收购公司能够成为一个经营良好的公司的一个有机组成部分?,缺乏对ge及其资源和合并要求的足够了解 更关注公司运营和个人利益和去向,收购公司领导： 通常被认为是合并的责任人,需要管理其他部门，没有精力放在新收购的公司上 更关注公司利润增长、人员配备和客户维护，而非文化、流程和人员的融合,10,2、合并管理是全职的工作，是独立的业务职能,一个新角色的诞生一次意外收获,合并经理,案例：gelco公司收购案 背景：该案是ge当时最大的收购案,：参与尽职调查的人力资源部高级经理，并被留任并支持新收购公司gelco的队伍，其角色定位是新公司领导队伍的敦促者： 组织ge及gelco的一组人员共同制定计划 按照ge要求组织新的团队 向gelco公司职员传授在ge成功经验 其他融合工作,最终：gelco公司并购案是十分成功的案例，所发挥的作用最终被充分认识到,结论：一个全职的合并经理的角色在并购过程中十分重要,11,2、合并管理是全职的工作，是独立的业务职能,谁是合格的合并经理？ 如何开展该项工作？,有发展前途的人：通常被用在小规模、直接的、结构性强的并购中 有经验的老手：通常被用在复杂的包括多样性的并购中,在尽职调查中参与工作的人,技能水平：成功的合并经理来自各个领域，人力资源、审计、财务、技术、营销及法律等,个性性格： 强烈的个人魅力和技能 对文化的差异很敏感 具有敦促协调一群人的能力和对ge运行深入了解,合并经理不控制重要的业务资源 不对公司的盈利和亏损负责 创建和提交规范的合并计划，并为达到这一计划的主要目标负责 其作用是在ge和新公司之间建立纽带联系，让信息和资源来去自由,12,3、尽快制定和执行新公司的一系列变革行动，否则会削弱收购价值,有关管理结构、关键职位、报告关系、下岗、重组和影响职业的其他方面的决定应该在交易签署后尽快制定，宣布并执行如果可能的话，在几天内做完，持续几个月的拖延变化、不确定性和忧虑会削弱企业，会立刻开始减少收购的价值,收购方：通过引入新的资本、新的技术、新的管理、新能源、新的理念，能使被收购公司经营的更好 被收购方：收购公司通常让自己人掌管公司，改变公司的策略和流程，自己是否还有工作？,收购完成后的一场心理战,关注心理变化，避免两个风险,如果工作保障未被关注和解决，员工将更多关注自己的需要而非公司需要，将导致革新很快恶化 如果并购经理毫无察觉地迅速重组，将在其任期时得不到来自公司原有人员的信任,结论：以保持每个人尊严的方式进行重组,13,3、尽快制定和执行新公司的一系列变革行动，否则会削弱收购价值,两个关于人员处置的困惑,等一段时间再裁员，因担心公众反应和对公司形象的潜在影响。或老板对收购的公司缺乏足够经验 何时引进新老板？是否要引进引进老板？,导致重组延误,让管理队伍保持原位，并允许他们保持组织不变：害怕破坏士气，缺乏裁人信心 存在文化理解上的差异 经营业绩不好，只好进行彻底合并和重组,结论：没有变化的收购文化、结构、系统和战略等方面的变化，如果变化不可避免，就尽快进行,重组重在方式,如实告知员工事实真相 尊重和支持那些在并购中受到负面影响的个人 让并收购公司员工注意力转向积极的未来,14,3、尽快制定和执行新公司的一系列变革行动，否则会削弱收购价值,关于重组,15,4、成功的合并是技术的合并，更是文化的合并,如何让来自不同文化、甚至曾经是竞争对手的一群人一起为建立一家成长并繁荣的新公司而努力？,会见、问候、计划 交流、交流、再交流 关注各种迎头碰上的文化问题 从少到多，加速合并进程,一场婚姻和一场并购，哪个更容易成功？,ge capital的四步骤,企业领导者在被并购公司可采用这四个步骤，在有明显差异的两家公司搭建起沟通的桥梁 强调合并中的“软件”，有利于“硬件”（如合并中不同的会计制度）避免缺乏柔性和理解的机械行动,16,4、成功的合并是技术的合并，更是文化的合并,为新收购公司的经理组织介绍和计划会议 被收购公司经理介绍组织、产品和人员，主要介绍好的方面，那些方面需改进，潜在成长的领域，与ge资本如何合作等 收购公司介绍：加入ge意味着价值、责任、挑战和奖励。 介绍包括演示会对业务部门标准要求的讨论被收购公司做业务时需遵守的25条政策和措施，季度运营报告、风险政策和合并的步骤措施等 通过会议为收购制定百日计划，包括： 指出合并功能 采取必要的财务和程序上的措施 在奖偿和利润上的转变 管理客户关系,会见、问候、（紧急）计划,100天日程表将制造一种紧张感、挑战感和兴奋感，让合并充满热情和能量。促使管理者立刻行动，避免动荡和瘫痪,17,4、成功的合并是技术的合并，更是文化的合并,在尽职调查阶段创建一种交流计划，创建一种对话和内部响应的论坛，从而跨越收购者和被收购者的文化障碍 交流四要素：,交流、交流、再交流,两个组织的高级经理 收购经理和团队 被收购公司全体员工 顾客/客户 合并公司的供应商 社区 媒体,收购交易结束前 或同步 或结束时 或结束后60天,通讯 备忘录 录像 小规模聚会 大会 管理层拜访,不向员工隐瞒任何信息 创造一种信任关系和组织各层间的对话关系 让每个人有机会学到更广泛东西,参与者,交流时机,模 式,信 息,假设前提是人们越是知道正在发生什么，越能够接受变化并克服文化上和历史上的不同，但经验表明这还不足以克服文化差异，需要一种更为直接的文化合并方式,18,4、成功的合并是技术的合并，更是文化的合并,关注各种迎头碰上的文化问题,与咨询公司一道建立跨文化分析的系统程序 双方召开“文化研讨会”（约在收购后100天时进行），进行民意测验等 具体方法：比较双方公司数据，强调共同处和不同处。谈论自己公司的历史，民谣、涌现的英雄等，从而会导致对文化差异和相似性的关注和讨论。并将话题转向未来，谈梦想和愿望 建立计算机分析系统，从四个角度描述被收购公司文化： 成本、技术、品牌和客户,19,4、成功的合并是技术的合并，更是文化的合并,从少到多，加速合并进程,搭建与被收购公司管理层之间的文化桥梁进行文化整合的一个强有力的办法是通过实施短期计划，迅速取得成果： 由收购公司和被收购公司双方员工共同参与短期项目 两个公司的人越快地被给予就重要的业务问题在一起工作的机会，合并就发生的越快 开展“资本大学”计划：让被收购公司中层经理在ge美国总部或分部和他们的家人在一起，了解ge，了解国家文化，在咨询专家处获得指导和帮助,在一起得到的比分开获得的多使每个人立刻从收购中看到好处,20,总结,在交易签署前就开始并购工作 任命一位全职负责合并过程管理的人 尽快实施任何必要的重组工作 不仅要整合公司业务，还要整合企业文化,21,进程中的工作,上百人为该模型付出了努力,确定合并主要步骤 采取“变化加速”方法确定最好的并购方法 建立一系列模型 定期主办会议 分享工具和课程 讨论合并案例,成果表现,交流计划 百日计划 功能合并表 研讨会日程 咨询资源及其他,形成课程， 通过内部网络 传达至所有所 属企业领导者,持续的挑战,每一个收购结构都是独一无二的 每一个收购都涉及一种企业战略 每一个收购都有自己的特点和文化,结论：无论有多少经验和模型，下一个交易总是不一样的。竞争力从来不是可以完全获得的，而仅仅是向一个更高水平迈进的跳板，模型的作用是使并购做的一年比一年更好,22,附：并购经理的主要工作,管理并推进并购活动： 与被收购公司的经理密切合作来使合并过程符合ge capital的要求和标准 创建旨在员工中尽快交流合并活动的信息的各种策略 帮助新公司增加以前不存在的功能，如风险管理和质量改进 帮助被收购公司了解ge capital： 帮助新收购公司经理熟悉ge capital 的系统，如，向一个远在台北却要向芝加哥总公司报告的新财务经理解释如何通过ge capital的购物网络来购买一台个人电脑 向新管理团队教授ge capital的业务流程、业务评价和其他程序，如策略计划、预算和人力资源评估 介绍和解释ge 及ge capital的一些简称、缩略语 帮助被收购公司的经理理解ge capital的文化和业务规则 帮助被收购公司的经理理解其