沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方案.doc

摘要 由于信息技术的不断发展和全球竞争的日益加剧，传统的物流服务已满足不 了人们的需求。具有前瞻性的企业不再单纯的着眼于单个企业的成本和收益管 理，而是将采购、供应链以及生产、流通和销售等环节看成一个整体价值链，实 施供应链管理。可以说，21 世纪的物流竞争就是供应链之间的竞争。供应链作 为构建企业核心竞争力不可复制的手段，它不仅可以优化企业内部管理，整个企 业现有资源，也可以使企业通过强强联合，充分挖掘和利用企业外一切可以利用 的资源，实现优势互补，在竞争合作中，实现联合企业共赢的目标。供应链管理 可以为企业带来更大的经济效益和更加长远的发展空间。 沃尔玛作为世界零售业之首，凭借自身的优越条件，始终信奉顾客至上，推 行天天平价。其对供应链管理的应用，一直是其他零售企业争相模仿的对象。沃 尔玛的成功不得不说是一个必然，现新的信息管理技术、完备的配送中心、一流 的供应链管理人才?都为沃尔玛的的发展奠定了基础。 本文通过对沃尔玛供应链管理的介绍，针对沃尔玛现有供应链管理中存在的问 题进行了着重的分析，并提出了相应的解决方案。从沃尔玛先进的管理技术中我 们可以学到：我国现有零售业应该如何去应对的国际竞争的剧烈冲击及如何找到 适合企业发展的战略方针。希望供应链管理在我国能得到快速发展。 关键词:供应链、供应链管理、核心竞争力 2 Abstract With the development of the information technology and the growing global competition, the traditional logistics service already cant satisfy the peoples needs. Forward-looking enterprise no longer simply focus on the costs and benefits of individual enterprise management, but will purchase, supply chain and production, circulation and sales such links as a whole value chain, the implementation of the supply chain management. Can say, in the 21st century logistics competition is the competition between the supply chains. Supply chain as a construction enterprise core competitive ability of the duplicated means, it can not only optimize enterprise internal management, the enterprise existing resources, also can make the enterprise through the powerful combination and fully exploit and use all the enterprise the resources can be exploited to achieve reciprocal advantages in competition and cooperation, achieve the goal of joint enterprise win-win. Supply chain management for enterprise can bring more economic benefit and more long-term development space. Wal-mart as the world is the head of the retail trade, depending on the superior conditions, and always believes the customer is the god, implement every day parity. The application of supply chain management, is always the other retail enterprise competing to imitate. Wal-marts success had to say is a must, now the new information management technology, complete distribution center, the first-class supply chain management talented person. For the development of Wal-marts laid a foundation. This article through to the Wal-mart of supply chain management is introduced, in view of the existing supply chain management Wal-mart of the problems that exist in the analysis of the emphatically, and puts forward the corresponding solutions. From Wal-mart advanced management technology, we can learn: our countrys existing retail should how to deal with the international competition strong impact and how to find suitable for enterprise development strategy. Hope to supply chain management in our country can get fast development. Key words：Supply chain, supply chain management, the core competitiveness 3 目 录 摘要. 错误！未定义书签。2 ABSTRACT. 错误！未定义书签。3 第一章 供应链管理概述 . 4 1.1 供应链管理的产生及发展 . 4 1.2 供应链管理的定义、功能结构及主要目标 . 4 1.3 实施供应链管理的必要性 . 5 1.4 供应链管理在零售业的应用 . 5 第二章 沃尔玛供应链管理的应用 . 6 2.1 沃尔玛发展现状 . 6 2.2 沃尔玛供应链管理的体现 . 6 2.2.1 顾客需求管理 . 6 2.2.2 供应商关系管理 . 6 2.2.3 物流配送体系管理 . 7 2.2.4 供应链信息系统管理 . 7 第三章沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方案. 8 3.1 沃尔玛的库存管理问题 . 8 3.2 沃尔玛库存管理问题分析 . 8 3.2.1 ABC 分类法 . 8 3.2.2 CVA 管理法 . 9 3.3 沃尔玛库存管理的改进措施 . 9 3.3.1 贮存理论 . 9 3.3.2 全面压缩库存 . 11 3.3.3 丰富畅销品对策 . 11 3.3.4 正确对待传统商业制度问题 . 11 第四章 沃尔玛供应链管理对我国零售业发展的启示 . 12 4.1 对我国零售业发展的启示 . 12 参考文献. 13 附录:. 错误！未定义书签。10 致谢. 错误！未定义书签。10 4 第一章 供应链管理概述 1.1 供应链管理的产生及发展 由于科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球信息化网络和全球化市场 的形成以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也越来越激烈。技术进步和 需求多样化使产品的寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货周期、提高产品质 量、降低成本和改善服务的压力，所有的一切都要求企业能够对不断变化的市场 做出快速反应，源源不断的开发出满足客户需求的产品，借以在市场上赢得先机。 而这些问题的存在，都使企业都要从传统的纵向一体化发展管理模式转变到供应 链管理模式方向上来。这是因为随着现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀 的企业必须把精力放到最关键的业务上，并与其他的企业建立战略联盟，将非关 键业务外包出去，借以提高企业的核心竞争力。不得不说，供应链管理是进入二 十一世纪后适应全球竞争的一种有效途径。但是，要成功的实施供应链管理，使 供应链管理真正成为有竞争力的武器，我们不仅抛弃传统的管理思想，更要有集 成化的供应链管理体系，将有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化， 以适用在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本 的要求 1 。 1.2 供应链管理的定义、功能结构及主要目标 供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流进行 设计、规划、控制与优化，以寻求建立供应商、生产商、分销商企业以及客户间 的战略合作伙伴关系，最大程度的减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优 化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足客户需求的整个管理过 程 2 。其主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。 供应链的功能、结构及目标可以借用建筑房屋的结构进行描述（如图 1-1 所示）: 供应链建筑房屋结构图1-1 网络化组织集成 物流、信息流、资金流协调 选择战略合作伙伴 信息技术的运用 网络组织间的合作 过程导向 战略联盟 企业资源计划 基础理论 物流、市场营销、运筹学、组织理论、采购与供应管理 供应链管 理 客户服务 竞 争 力 5 由上图我们可以看出供应链管理的最终目标是提高核心竞争力。供应链管理 的意义及价值在于提高客户服务水平。竞争力可以通过多种方法改进，如降低成 本、增加对客户需求变化的柔性、提高服务等。 供应链管理的两个重要组成部分：网络化组织集成和物理、信息流、资金流 的协调。而网络化的集成需要选择合适的战略合作伙伴，还要将分离的组织组合 起来，使企业之间形成战略联盟。另外，通过运用通信及信息技术，可以协调供 应链中的信息流、物流和资金流；过程导向可以按照新的标准及要求，对流程中 的活动进行重组，使企业整体效益达到最优化 3 。 1.3 实施供应链管理的必要性 企业实施供应链管理可以： 1.实现供需的良好结合 企业实施供应链管理可以为顾客提供个更加人性化的服务，企业根据客户 需求制定采购计划和生产计划，有效的整合了企业内部资源，避免了浪费。 2.促使企业使用现代化技术和手段 供应链管理使企业的管理手段更加先进化，促使企业致力于研究企业核心 业务，提高了企业自身竞争力。 3.减少库存，降低成本 有效的缩短商品周期，加快了商品的流通速度。 4.有效的减少流通费用 1.4 供应链管理在零售业的应用 1.对供销商的合作伙伴的管理 与供应商建立良好的战略合作伙伴关系，利于长期合作。 2.企业库存跟踪与控制 通过现代存储系统对商品进行盘点入库等作业，全面了解货物状态，方便 补货送货。 3.信息系统的管理 通过互联网络，对产品进行统一化管理，通过电脑平台，建立信息共享机制， 业务流程简单化，透明化。 4.物流配送系统管理 通过GPS 定位系统，物流进行追踪，对商品进行控制。 6 第二章 沃尔玛供应链管理的应用 2.1 沃尔玛发展现状 沃尔玛由山姆.沃尔顿先生于1962 年创立，是世界最大的连锁零售企业，多年来一直稳 坐全球零售业乃至世界500 强老大的宝座。目前，沃尔玛在全球15 个国家开设了超过3000 家的卖场，下设53 个品牌，员工210 多万，据统计，平均每天光临沃尔玛的顾客两亿人次。 然而，由于中国政策的限制等多方面原因，沃尔玛在中国并没有很好的发展。 沃尔玛的成功得益于“天天平价”策略，而“天天平价”策略的实施又是基于其灵活高 效的物流配送系统，沃尔玛强大的物流配送系统不仅为企业节约了成本，同时也提高了企业 的核心竞争力。另外，沃尔玛有着先进的信息系统，通过全球卫星对库存进行控制并进行集 中配送。沃尔玛的自动补货系统也为沃尔玛的全球的地位提供了有力的支撑 4 。 2.2 沃尔玛供应链管理的体现 2.2.1 顾客需求管理 沃尔玛一直遵循顾客第一和让顾客满意的原则，深知顾客决定一切。所以， 沃尔玛始终站在消费者的立场，为顾客争取最大的利益，为顾客提供物美价廉的 商品。顾客需要什么，就配送什么，品种规格始终符合客户的需要；客户需要什 么样的质量就送什么质量，品种质量确保符合客户需求；顾客需要多少就送多少。 一切都以顾客需求为导向。 2.2.2 供应商关系管理 为了更好地为顾客提供服务，沃尔玛对供应商的选择尤为严格，通常选择供 应商需要考虑很多因素，如商品的质量与数量、商品的价格、供应商的柔性、商 品的交货日期等。沃尔玛之所以有这么严格的考核制度，其目的在于与供应商建 立长期稳定的战略合作伙伴关系。战略合作伙伴关系与传统的供应商关系相比， 对于企业提高核心竞争力更具影响力，如表2-1 所示 5 。 对比项目 伙伴关系 竞争关系 供应商数量 一个或几个 许多，各企业相互竞争 关系长短 长期 短期 价格 适度重要，不是最重要 主要考虑因素 可造型 高 不高 公开程度 高 低 质量 要求高，能确保供应，要 进行供应商认证 达到买方要求，实践中可 能不可靠 业务量 大 供应商数量多，业务量少 位置 生产提前与服务要求，较 接近企业 比较分散 柔性 比较低 比较高 战略合作伙伴关系与传统供应商优缺点比较2-1 7 2.2.3 物流配送体系管理 沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和 PUC 条形码贴好，运到沃 尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品进行就地筛选，重新打包，从“配 区”运到“送区”。沃尔玛灵活高效的配送中心使分散的库存得以集中，加强了自身的调控 能力。另外，集中配送的方式也最大限度的满足了企业生产及商品流通的需要，运输流程得 到优化，企业效益明显提高。 2.2.4 供应链信息系统管理 沃尔玛依靠自行发射的物流通讯卫星，使全世界的电脑网络相连，可以在最 短的时间内查询到商品的最新状况。它利用最为先进的全球卫星定位系统，可以 及时的对商品进行记录。完善的电脑系统为采购人员提供准确的销售资料，给商 店员工提供商品的最新反馈，也为供应商提供了有利于企业销售的产品规格。 沃尔玛供应链信息系统不仅为沃尔玛收集了物流信息、处理了物流信息，还 传递了商品物流信息，可以说信息价值在沃尔玛的事件中得到了完美的体现。 8 第三章沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方案3.1 沃尔玛的库存管理问题 由于沃尔玛实行统一配送，不提倡进行本地采购，这就不可避免的造成了运 输路线的重复和运输成本的增加。运输路线的重复无疑延长了商品的流通速度， 促使商品周转率大大降低。另外，沃尔玛虽然有着先进的自动补货系统，却不能 及时的对货物进行配送。对于像沃尔玛这样的零售霸主，其每天的客流量必然不 能小觑，由于产品更新速度快，所以，每个沃尔玛卖场都必须有一定的库存保证 销售。然而，沃尔玛在我国只设有两大配送中心：天津、浙江，而这显然不能满 足顾客的巨大需求。同时，沃尔玛的库存控制过于集中化，商品的分类并不能反 映供求中的不确定性：有些商品的需求预测性大，有些商品的需求预测性小 6 。 3.2 沃尔玛库存管理问题分析 3.2.1 ABC 分类法 ABC 分类法又称重点法或ABC 分析法，它是一种从名目众多、错综复杂的客 观事物或经济现象中通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加 以管理的方法。该方法是根据帕累托曲线所揭示的“关键的少数和次要的多数” 的规律在管理中加以应用的。按品种和占用资金的多少，将库存物资按重要程度 分为特别重要的库存（A 类库存）、一般重要的库存（B 类库存）和不重要的库存 （C 类库存）三个等级。 沃尔玛的库存物资我们可以按照其所占总库存资金的比例和所占库存总品 种数目的比例这两个指标来分类。如图3-1 所示 7 。 ABC 分析图 100% 90% 80% 70% 60% 0 10% 20% 30% 40% 50% 10% 20% 30% 50% 10% 40% 60% 70% 80% 90% 100% A 类 B 类 产 品 所 占 库 存 价 值 的 比 例 产品所占库存品种数量的比例3-1 C 类 产 品 所 占 库 存 价 值 的 比 例 产 品 所 占 库 存 价 值 的 比 例 9 具体来说，A 类库存品种数量少但资金占用大，即A 类库存品种约占库存总 品种数的 5%20%,而其资金金额占库存占用资金总额的 70%80%。C 类库存品 种数量大但资金占用小，约占 5%10%，即 C 类库存品种约占库存品种总数的 60%70%，而其占用资金金额占库存占用资金总额的 15%以下。B 类库存介于 A 类库存和C 类库存之间，B 类库存品种约占库存品种总数的15%20%，其占用资 金金额大约占库存占用资金总额的20%左右。 在ABC 分类基础上，沃尔玛的库存管理策略应包括以下内容： 1.花费在A 类库存的资金应远远多于花在C 类库存上的。 2.对A 类库存的现场管理应更为严格，他们应存在更为安全的地方，为了保 证它们记录的准确性，应频繁地进行检验。 3.预测A 类库存应比预测其他库存更为精心仔细。 利用ABC 分类法可以使沃尔玛更好地进行预测和现场控制，以减少保险库存 和库存投资。 3.2.2 CVA 管理法 ABC 分类法虽然有优点，方便简洁，适用性也较强，但其不足之处也较为突 出，其主要表现在C 类物资得不到应有的重视。为了弥补这一不足，沃尔玛在库 存管理过程中可以使用关键因素分析法，即 CVA。CVA 的基本思想是把库存按照 它的重要性分类，也就是分析各个不同的库存品种对销售的影响程度。 CVA 方法把各类库存按下列级别进行分类： 1.最高优先级。这是经营的关键性商品，不允许缺货。 2.较高优先级。这是指经营活动中的基础性商品，允许偶尔缺货。 3.中等优先级。这多属于较重要的商品，允许合理范围内缺货。 4.较低优先级。经营中需要这些商品，但其可替代性高，允许缺货。 CVA 管理法比起ABC 分类法有着更强的目的性，只有二者结合使用，才能达 到分清主次、抓住关键环节的目的 8 。 3.3 沃尔玛库存管理的改进措施 3.3.1 贮存理论 为了不使沃尔玛因发生缺货现象，而失去销售机会招致商业利润的损失，必 须有一定的贮存数量，而如何使贮存量最经济、最合理，就必须对库存进行合理 的计算。所谓贮存，就是指人类为了某种目的，在某种特定的场合和地点，储存 某些需要的生产资料、生活必需品等物质现象。 贮存包括需求和补充两大方面。 1.需求 贮存的基本概念就是需求，一般地贮存量会因需求而减少，因为补充而增加。 对贮存来说，由于顾客的需求，商品会从原有的贮存中被取出，这样就会造成商 品贮存量的减少，通常我们把这种现象称为贮存的输出。贮存输出有两种模式： 连续型输出模式、离散型输出模式。具体见表3-2、3-3。 10 图3-2、3-3 分别表示t 时间内的输出量均为AB，但3-2 为连续型输出， 属于确定的需求，图3-3 为离散型输出，具有不确定性。 2.补充 对于沃尔玛来说，所谓的补充就是订货。贮存量会因为需求而不断减少，这 时候就要对库存加以补充，否则最终将无法满足各种需求，补充即意味着贮存的 输入。补充的具体办法就是通过向供应商购买的方法，但往往从订货到货物运送 到沃尔玛专有的配送中心需要一定的时间，通常我们称为滞后时间。所以，为了 顾客在购买东西时不至于缺货，沃尔玛需提前订货，那么如何进行合理有效的订 货呢？这就需要沃尔玛计算出适合销售的经济订货批量。 前面已经说过，沃尔玛实行集中采购、统一配送，这些条件虽然使沃尔玛走 向成功，然而这无疑对商品的贮存量有了更大的要求，沃尔玛是排名第一零售企 业，面向社会，以顾客满意为第一目标，一般来说，对于重要的不可缺少的商品 来说是不允许缺货的。通过图3-4 我们可以更好地看出。 贮存量变化示意图 在这种模型下，当沃尔玛各大卖场库存降为零时，可立即得到补充，这样就 缩短了商品滞后时间。由于输出的库存能得到适当的补充，所以不要再考虑缺货 O O Q A A t B B t T T 连续型输出模式3-2 离散型输出模式3-3 0 Q T 最 大 储 存 量 订货周期 Q 11 费用，当然也就不会出现缺货现象。对最适合的订购量我们可以通过著名的 E.O.Q 公式计算，及 Q0=P1t0= U C CP1 2 ,其中 C 为订购费，Cu 为贮存费，货物单价 为P ,P1 为需求速度 9 。 3.3.2 全面压缩库存 沃尔玛可以通过降低库存风险，压缩过剩库存，来达到保鲜管理的目的，这 里说的保鲜不单指食品问题。如像一些季节性的、节日性的生活用品，如果库存 积压，就会造成贬值和浪费。不积压商品，使商品处于新出厂的程度，至关重要。 这时，沃尔玛可以通过战略性决策对库存进行良好的控制，即全面了解库存情况 和 POS 数据（即时销售数据），做出订货计划和今后库存的方针和战略决策。当 然，全面压缩库存并不是将所有商品库存压缩为零，对畅销品和以后可能流行的 商品可以适当保证多一点库存。 3.3.3 丰富畅销品对策 沃尔玛在提高销售额的同时，降低成本。变换品种，以提高销售量。如果沃 尔玛不能将畅销品作为固定的商品，不能随时保持品种齐全而出现缺货的现象， 就会受到顾客非议，认为这是一家种类不全的卖场。当出现缺货、客户购买可替 代品之后，沃尔玛的卖场也并不能了解客户的真正需求，也就无法从客户的需求 出发备齐商品。不能把握客户的真正需求，就无法挖掘顾客的潜在需求，也就无 法掌握对开发新商品的有用信息。 关于丰富畅销品对策方面，沃尔玛可以对POS 数据进行及时的分析、分析商 品畅销的原因、分析商品的现有客户群，另外，也可以对商品销售趋势的长久性 进行分析，通过一系列的分析制定库存计划。 3.3.4 正确对待传统商业制度问题 在中国，由于供应链管理发展时间不长，回扣制度、委托退货制度等陈旧的 商业习惯还很多，而这通常都会成为全面减少库存的障碍。沃尔玛应对这两个方 面进行严格的控制。回扣制度方面：沃尔玛应对商品的进货价格实行透明化管理， 避免进货过量。委托退货方面：避免进货价格过高，进货手续不全等 10 。 12 第四章 沃尔玛供应链管理对我国零售业发展的启示 4.1 对我国零售业发展的启示 我国供应