招商银行零售银行业务发展策略.doc

主讲人：刘建军主题：招商银行零售银行业务发展策略 每一次支行行长班，我都争取能过来和大家就零售业务作一个交流。我有一个观点，招商银行零售业务要想做好，必须依靠我们各位在座支行的同志们，为什么？因为支行是营销管理客户的最基本的单位，也是我们整个招商银行零售最前线的组织者、带兵者、是市场开拓者。我总是想，如果零售业务仅仅是在总行的战略层面、是在总行的决策层面，我觉得这样的战略重点还称不上战略重点，所以我总是想和大家沟通。 另外这几年通过一些工作也发现，其实总行很多的策略到了支行这个层面已经衰减了很多了。总行到底在想些什么，其实很多支行并不是完全了解，到底这个仗怎么打？毛泽东打仗最大的胜利是什么？就是全体的指战员都知道毛泽东思想、都知道毛泽东战略、都知道这个仗怎么打？但是我很遗憾地发现，我们现在其实并不是所有的人都知道我们零售怎么打，这个问题我一直在说，不怪我们支行行长，我们支行在前线冲冲杀杀，活力十足地在那个地方去拼搏，但是问题出在分行这个层次，没有把总行的策略及时传导，没有把总行的策略和当地的市场实际情况结合起来，加以科学地运用，我觉得问题出在这。所以说，我总觉得这样一个状态下去，我们零售要保持领先也还是很难，所以我想借这个机会跟大家多交流一下，总行在想些什么。 最近一个很典型的例子，我就感觉到，整个在我们这个条线，实际上对很多事情并不了解的。最近你们看到没有，“一事通”有一个“七百万客户离招行而去”这么一个东西，跟贴的大有人在，有就事论事的，有发挥的，比如发挥自己待遇低都会出来了，但是就是这一个事情让我想了很多，我也没有时间去说些更多的东西，但是让我想了很多。 首先一个问题，为什么一个七百万客户能够因为“易登机”的问题就走，这是招商银行财富管理意义所在吗？大家想一下，我们做高端客户仅仅是做增值服务吗？我今年年初一直在讲，讲什么？同志们，我讲招商银行财富管理的核心竞争力在哪里？不是在你的增值服务，也不是在你的笑脸，也不是在你豪华的贵宾服务厅，在什么地方呐？我一直在讲，我不知道分行给你们传导没有？ 沈阳培训财富管理的主管，所谓主管，就是分管财富管理的老总，本来我没想去，但是我想，我一定要亲自去讲一课，我一定要把财富管理的核心在哪，我要讲清楚，我去讲了两个小时，正好这两个小时是“512”地震，我讲完以后，成都行跟我讲地震了，当时我给成都行打电话也打不通，就在那两个小时，我记得很清楚，我讲如何打造财富管理竞争能力，但是我希望，我讲完了以后，他们这些人能够再把这些观点讲给你们听，再讲给支行同志们，告诉大家怎么打造财富管理竞争能力。 但是我很遗憾地发现，在网上所有跟贴，谈到这个问题的，几乎都在抱怨我们增值服务不好。好不好暂且不说，因为增值服务它是有原则的，增幅服务有成本耗用。大家都知道，增值服务太容易了，你肯花钱都可以，我甚至可以雇一个保姆给我的高端客户，你想做就行，你给他配个保姆都没问题，他肯定欢迎，说招商银行高端服务推出保姆服务，肯定受欢迎，问题是我们能做吗？同志们想想我们能做吗？你付得起这个成本吗？同志们，为了金葵花“易登机”，我们付出三千万，这是光冠名费，然后单次的费用，每次200块钱一个客户，大家想想，还都在那抱怨，这个我不说了。 这个事情暴露出来的问题在什么地方？同志们，在于我们相当的客户经理、相当的一些人在发表，根本没研究，根本没懂得，我以为发这个帖子大部分都是零售条线的同志们，他没研究透财富管理核心在什么地方？招商银行是靠增值服务吸引客户吗？不是，一定记得，不是靠你的增值服务吸引客户，因为增值服务永远没完，你解决了这个，其他银行如果弄出一个保姆公司来，他可能跑到其他银行去找保姆了；你还可以办一个情人公司，提供情人服务，那也行啊，那很多老板也喜欢，不能这么搞！所以这里面就有一个平衡的问题，我们适可而止，增值服务上去了，下不来，这个事情我不说了。单说这个问题，为什么七百万客户说走就走了？大家想什么原因啊？第一个，我们客户经理服务不到位；第二个，我们讲了，你要给客户做资产配置，管理好一个投资方案，同志们啊！如果七百万是个投资方案的话，他有基金、保险、理财，他能走得了吗？客户真正仰仗银行的是什么呀？不是增值服务，是你核心的投资管理的能力、财富管理能力，真正的核心在这个地方，你能不能帮人家管好资产。我通过这个事情就发现，其实这种概念并没有在我们客户经理全树起来，我发现这个东西没有在支行传导。我看了这个东西，我心里非常沉重，不是因为这个事情没做好，而是通过这个事情反映出来我们基层对这个问题并没有去更多地研究，那里边肯定大部分多都是客户经理在写，在抱怨，你看增值服务不好，让我管个客户多么难啊？是这样吗？说不好听的，我要开个保姆公司，还要你们客户经理吗？我给他们每个人配个保姆，他肯定都在我这呆着，那不是核心的东西。 北京分行讲了一句话很好，北京分行有这么个观点，客户如果要享受一些其他的喝茶、喝咖啡，他很可能去工行的财富管理中心坐一坐，但是他要理财，他一定选择到招行来，这是北京分行给我们的答案。所以北京分行在增值服务方面做得最少的，但是他的客户关系都是最紧密的，很少流失。我们做了流失的样本分析，北京的高端客户流失很低的，大家想为什么？客户在这个地方是为了追求财富增值保值的，你能不能帮他财富增值保值。你如果做不到投资管理、资产管理，你做不好，你仅仅靠增值服务去吸引客户，你肯定是败方的，其他银行稍稍弄出一点东西，马上就走人，有用吗？没有用。办银行你是靠增值服务吸引吗？那是银行的吗？不是银行的，那是服务公司的事情，那是商业的一些做的，不应该是银行来做的。 所以通过这个事情，我想了很多，当然这个事情我觉得分行也有责任，分行没有很好地及时地去传导这些事情，给大家去讲授这些理念、这些方式、这些策略，所以我就很着急，怎么办？怎么样让全行所有跟零售沾边的部门、同志们，都去研究，都去了解这些东西，都知道我们这个仗该怎么打？我们财富管理的核心竞争力在什么地方？怎么留住客户？怎么样在变化的市场前面去了解我们的客户，去满足我们的客户要求，这个怎么研究，这是我们核心的东西所在。 我看了以后我想了很多，我有一种很危机、很紧迫的感觉，非常危机，我觉得我们队伍到现在为止，我想，七百万真走的话，仅仅是存款，没有什么理财，说走就走，肯定是存款，没有理财。我相信总行营业部财富管理做得好，他们客户很少离开的，不但不离开，还逐渐追加资产到这边来，都是这样一个道理。我刚才讲的现象，很多东西我觉得很需要跟支行带兵打仗的同志们讲清楚，让他们知道，这个仗应该怎么打？总行是想怎么打的。 本来下午我可以用四个小时讲，但是晚上讲四个小时，大家太累了，争取在三个半小时结束，大家辛苦一点，我简化一些，前面本来能展开的，我就不展开了，我们简单地过一下，有些东西我会多地讲一些，有些东西咱们简单地说一下。 首先我们看，为什么发展零售业务？咱们老生常谈的事情，其实这个事情还是得说，不说的话，大家就以为是政策考核，总行就是想做零售。另外，大家可能以为，我不得不做零售，因为考核我零售，我不希望我们的团队是这样的团队，我希望大家是发自内心地、站在一个经营策略的调整或者未来形势发展变化的角度，自觉地想去做零售，而不是被迫、不得已地去做零售。马行长战略思想高瞻远瞩，在04年提出我们要战略调整，为什么要战略调整？这是因为商业银行面临的经营环境即将发生深刻的变化，这个变化是三个变化： 第一个变化叫资本充足率的监管。实际上这个事情很清楚了，过去我们资本没有什么监管，我过去在国有银行工作，资本充足率知道，但是从来没有人考虑资本充足率的问题，从来从资本充足率的角度考虑经营的问题，现在不行了，现在资本充足率现在成为监管部门监管商业银行最重要的指标，也就是说，你这样多的资本，只能做这么多对应的风险资产，你资本不增加的情况下，你贷款不能多放，这是基本的一个概念。当然，新的巴塞尔协议把它分为市场风险、操作风险、信用风险，这三大风险加起来和你的资本对应，那个非常复杂，它有很多模型在里面，我们先不说这个，先按老的巴塞尔协议来讲，一定的资本对应一定风险的资产。资本在这个情况下，你不能发放更多的贷款，多增加更多的风险资产。 这就给大家带来一个问题，如果在不融资的情况下，怎么增加盈利？因为你资本就是这么多，不增加资本的情况下，怎么更多地增加盈利呐？或者资本不增加，怎么样提高每股的收益，这都是我们考虑的问题。股东不希望你增加资本，因为你每次增加资本都会摊薄他的股权，另外每一次新增加资本，都会摊薄每股的收益，这都是肯定的，所有的投资者都抵制你再融资，一致地抵制，这是很正常的，所以资本的扩充受到了限制。 这次我们收了永隆银行，我们发了三百亿的公司债，发次级债实际上是被迫不得已的，因为你资本不够的，你收购永隆银行，就要补充我们的资本，保证我们达到百分之八九或者百分之十以上，这个是很正常的，但是为什么不采取增发的方法？为什么不在资本市场上融资，股东普遍抵制，所以马行长就说了，我们不会再增发了，我们发行次级债，这是公司融资的一个办法，这些问题对银行影响非常深远。 第二个变化，利率市场化影响越来越近。中国作为一个市场化国家，利率市场化终究有一天会到来，为什么？市场制度安排下的体系，没有一个商品是管制价格，大家看中国基本价格都放开了，只有一个资金价格是管制的，这和我们市场体系是不吻合的，目前央行很大的一个目标，其实在推进利率市场化，大家想一下，蛮快的了，现在只剩下存款的上限和贷款的底线没放开，放开这两部分，不就完全放开了吗？ 大家想市场化对银行最大的影响是什么？最大的影响是息差收窄，大家都知道，在台湾地区，当年在利率市场化的过程，其实银行很痛苦，痛苦到什么程度？公司银行业务，公司贷款基本不赚钱，大家想象一下，可能吗？是可能。我问了台湾的同仁，他们就讲在利率市场化以后，发放一笔贷款，倒贴，倒贴怎么做呐？不做，这个客户就要走，走了以后，附加的业务没法做了，比如代发工资、国际结算、存款就没有了，所以宁肯这笔贷款不赚钱，我也把这个贷款做了，倒挂，比如存款（利率）3.8，（贷款）利率3.6，利率市场化以后，出现这个情况，息差收得很窄。利率市场化影响，息差受得很窄，你的利润收到几？这个毫无疑问，这个影响非常深重，早晚一天会要来，哪天来？有人说三年，有人说五年，反正肯定会来的。第三个变化，融资脱媒。马行长叫融资脱媒，我们也可以理解融资企业的融资脱媒，好的企业不找你银行融资了，融资找哪去了？找资本市场，增发，这些融资方式；再一个债券，发债，从债券市场发债融资。那么能够发债，能够上资本市场融资的，一定是优质企业，他融了资之后，必然还贷款，等于你的贷款找不到发放对象。未来公司业务一定面临一个情况，什么情况？同志们，预感了没有？我不说公司业务不好，它一定面临一个趋势，好的贷款户越来越难寻找，为什么难寻找？好的贷款户，第一个他不要贷款，因为他有地方融资，动不动发债；第二个，即使要贷款，在利率市场化的情况下，他会压价，比如你给某某电力公司放一个贷款，他说各家银行都来报价，你给我多少利率，这个问题不奇怪啊。我们曾经在几年以前，外币贷款放开的时候，我记得在04年还是零几年，广州好象有笔哪家企业竞标发放贷款，最后我们竞不进去，最后中国银行竞进去了，我记得有这么个案例，大概02还是03年，那个就很惨，人家报的libor加30个bp，你报libor加50个bp，你肯定进不去，这个是毫无疑问的，这个做起来非常困难，将来利率市场化以后，一定会出现惨重的一面。所以大家不难理解，为什么马行长反复地强调做中小企业？大家能理解吗？因为中小企业，他不敢和你议价，他没有议价能力，但是大企业一定是跟你议价的，我在分行做过很多大企业，动则（贷款利率）一（下）浮到底，不一浮到底，他们就不要，一浮到底，我们也给，好歹10，也没多少。但是真正利率市场化以后，那就不是10的问题了，那一浮到底可能是30、50就下去了，你做大企业不赚钱，风险是低了，但是你不赚钱。要贷款的中小企业，你有没有能力识别风险、管理风险，最终你的贷款不好放，你吸收来的资金，你没地方放贷款，这将来是很头疼的事情。 大家就不理解，为什么美国投行，包括欧洲的投行做那么大呐？其实这里面重要的原因，商业银行的资金在流动性过剩的情况下，贷款完全用不了资金，最后找投资出路，这里面做几个衍生工具的东西，最后出去了，实际上是投资银行的发展，其实包括资产管理业务的发展，与这个很有关系。当银行业发展到一定程度的时候，其实这些地方开始出现这个东西，也助长了投资银行的生财之道。 这是我们面临的三大问题，马行长总在说，这三大问题，对银行业一定有非常重大的影响，对你的盈利模式、盈利的能力都会带来重大的影响。在这种未来的趋势下，你各家商业银行不得不思考一个问题，你不得不考虑这个问题，未来情况我怎么赚钱，我怎么盈利，我怎么给股东回报？息差收窄了我们怎么赚钱，大企业不找我贷款了，我怎么赚钱？资本充足率在资本一定的情况下，又不能多发放贷款，我怎么赚钱？这些问题都来了。所以这是当时马行长在提出战略调整方向的时候，所面临的问题，当时马行长就进行这样一个展望、一个分析，所以说在这三大背景下，马行长提出来我们要调整，调整的方向是什么？大力发展零售银行业务。其实这当中还有一个过程，我记得我刚来这个地方干，04年中在南昌召开一个会议，马行长是这样的规律，每年他参加几个主要业务部门，叫年初工作会议，全年会在深圳开，他半年会更不参加，我们那一次是参加南昌半年的片会，我们开玩笑说，能不能邀请马行长去一下？结果一说，他很高兴，我去一下，我只是这么讲了一下，没想到一个片会他居然去了。当时我们还挺吃惊，当时我们以为马行长有其他的事，事实他没其他的事。结果在这个会上，他做了一个非常重要的讲话，提了一句话，叫做“个人零售银行业务是未来招商银行各项工作中的重中之重”，他做了这个命题，然后他也做了很多的分析，当然那个时候的分析还没有系统，但是他的想法也很深透。分析完之后，我和唐行长挺高兴，领导忽悠我们挺高兴，说是重中之重，领导忽悠同志们，你好好干，你很重要啊！领导不都这样忽悠我们吗？吃饭的时候唐行长开了个玩笑，说马行长，你说我们是重中之重，你是鼓励我们呐，还是真重中之重？马行长正在吃饭，说老唐，你什么意思？我记得我什么时候说过其他业务是重中之重啊？这个时候我们才觉得马行长不是忽悠我们，是真正的发自内心就认为这个业务是重中之重。所以后来经过年底整理，经过他在行长班的培训，他就把这个形成战略了，到05年的1月份，正式提出战略调整、战略转型。那个时候转型就是调整结构都提出来，就这么个过程。 接下来我们看，为什么零售业务是发展的重点？在这三个背景下，发展零售业务有什么优势？在这个背景下，（第一）零售业务是低资本消耗、低风险权重的业务，为什么？大家想，巴塞尔协议规定得很清楚，以住房为抵押的贷款，它的风险重只有50，相对它来讲，公司贷款不管担保的、各种抵押的，大部分都是100的风险权重了。好了，同志们，换句话说，同样的资本我用于发放个人住房按揭贷款可以比发放公司贷款多发放一倍，大家明白这个道理吗？多发放一倍，这个风险资产就是这个概念，所以我盈利就等于增加一倍，所以就不难出现。07年，我们盈利增长124，但是我们资本充足率仅仅下降了不到一个百分点，为什么呐？除去我们说的这些因素之外，很重要的两个因素： 第一个，我们个人贷款去年发放了168个亿，只占用了300亿资本，相当对公贷款的300亿，虽然发放了168亿贷款，带来68亿利息收入，但是相当于发放了300亿对公贷款，盈利增加上去了，资本消耗下来了。 第二个，去年零售中间业务收入搞了56个亿，同志们，这56个亿占我们全部零售中间业务收入72，中间收入是由零售带来的，中间收入一分钱（资本）不消耗的，最终我们资本收益率大大高起来了，我们ROA、ROE达到先进银行的水平，就是因为我们这两年坚持不懈地大力调整，我们去年取得了一个胜利的成果。我跟了马行长三月份路演的时候，投资者吹捧得不得了，说招商银行发展太理想，太厉害了，非常亮丽的一份答卷，去年的业绩，确实达到了国际上先进水平，就是因为这个原因。 另外，我们中间收入一分钱资本不消耗的，赚过来一分钱就是一分钱，我曾经说一句话，不知道大家同意不同意？我说做银行的人，一定要懂理念，发放贷款赚的钱，特别是中长期赚的钱，当年的利息收入不一定就是你赚到的钱，大家想是不是？装你兜里的可能还要吐出来，我们很多分行不有这样的教训吗？当时一开始轰轰烈烈，干得挺好，后来坏账出来后，完了，利润没有了，工资也下来了，有这样的分行，我们自身就有，这不就是严峻的问题吗？所以你发放贷款赚到的钱，不一定就是你手中的利润。 台湾有几家银行办信用卡，05年我去台湾的时候，他们大肆跟我宣扬他们的信用卡多么多么地好，现金卡多么多么好，事隔两年之后，我跟台新银行分管零售的蔡行长，我们俩聊过几次，后来在亚洲银行家举办的零售银行首脑会议上，我就没见他，我就问台湾的同仁，那个蔡行长呐？今年没来，我说怎么没来？他说他出不来了，焦头烂额，他说亏得一塌糊涂，全都是一堆坏帐的信用卡，信用卡也是信用，一堆坏帐，把前年的利润全吃进去了，前些年的赚的钱最后又赔进去了。中国信托在台湾最好的信用卡行，也是一样，上星期我和马行长接待台湾信托的辜濂松董事长，他带着信用卡号称教父之称罗连夫（音），他当时推动和我们合作信用卡的这个人，罗连夫(音)现在是银行的董事长，他当时是个金部老总，也是信用卡老总，他来了，我在和他聊，他说好了，我现在信用卡开始好了，前年、去年两年都是亏的，亏了很多，今年才刚刚开始盈利，这个东西玩不好，就把你以前亏了。放贷款赚的钱，不一定是你赚的钱，但是中间收入赚一分就是你老老实实、踏踏实实装在兜里的钱，回不去的，你装死了这个钱，这个理念我希望做银行的人要树起来，你要不懂这个东西，你就说我今年放贷款，赚了一个亿利息，第二年还不了，完了，这个贷款全都进去了，这是我们做银行的人起码的一个观念，得树立起来，这是一个问题。 第二个问题，优势，议价能力强。 大家想，你跟大公司贷款，你没有议价贷款，刚才我说了，人家贷50亿，你一浮到底，不浮，我要其他银行，你还得请饭给他，我在分行的时候，我还得请他吃饭、请他喝咖啡、请他足疗，放了贷款，还说我照顾你啊，要你20亿贷款，要不我给其他银行了，那已经关系相当不错了，这个我们都是有体会的，所以说一浮到底，你没有议价能力。我当时说一句话，他们老笑，我说我们招商银行做大企业那种感觉，就相当于一个长得并不漂亮的姑娘硬要傍大款，就那种感觉，你没有那个姿色，还非要傍人家大款，人家大款烦得要命，你还非要去傍，我当时好郁闷啊！我记得当时有一个大型企业的小经理，刚刚毕业三四年，给我翘着二郎腿说，你们不行，我们明年要400亿的贷款，你们能拿出来吗？你看，就这么一句话，把我噎了半天，我坐那半天回不过来神，你想想这不难受吗？我是做过公司业务的，我真是这个体会很不好，你没有议价能力。 但是我们在零售客户面前，议价权在我们手里，几乎可以这样说，当我们的风险定价系统出来以后，客户来了以后先评级，评完级以后，我的系统告诉你，你这个是什么级别，你的贷款多少，假如利率市场化以后，你这个人，如果你资料属实的话，你就是这个定价，最多我给你上下浮动5，如果你说不行，这个贷款率太高了，谈不下来，你走了，走就走吧。比方说我定7，你要5，我不放给你，你的风险覆盖不了5损失的可能性，不行，我不干，你走就走了，50万大款没什么了不起。但是一个支行走了5个亿贷款，你就吃不上饭了，它不一样。你的议价能力决定了你做零售还是比较舒服，你不被人欺负，至少没有丑女傍大款的感觉。 所以我经常在想，大家要真正喜欢做这个，其实你心里感觉到，还是有点银行家的感觉，而不是一个服务员的感觉。一到下午就开始打电话，今天晚上干嘛？没事，到哪去啊？吃点饭，上哪个地方吃个特色的，咱去足疗一下，去打个麻将，天天陪着干这个事，礼拜天干嘛？没事，去打麻将，你不去弄，三天不搞，这个关系就不行，这个资金就得走，我那个时候挺郁闷的，你做零售就没这个问题。第三个，品牌传播能力强。我就不多说了，招商银行之所以现在有这么大的品牌，关键在于我们有了一个庞大的零售客户群体，我们有了一卡通、信用卡、金葵花的品牌，所以把我们的品牌提升起来了。世界品牌实验室贝尔品牌实验室，今年最高的评价，招商银行的品牌价值是386亿人民币，去年我们是280多亿，品该价值又增加了100亿。 比如国家开发银行，有几个人知道他呐？他很重要，他的贷款发放量比我们招商银行高好几倍，他能比一个国有银行发放贷款还多，但是一般的百姓没有几个人知道开发银行，他只是在主要在经济部门知道有个叫开发银行，为什么他不知道？他做的业务不小，因为他不做终端消费者。我们这次在剑桥培训，老师列出了世界十大品牌，他说你们看有什么规律和特点？有人说没有银行业，是，没有银行业，还没有什么东西？我说它的特点和规律，全部是终端消费者的企业。可口可乐第一，可口可乐品牌全球价值第一，英国剑桥的教授笑了，他笑了，有这个规律，强大的品牌一定和终端消费者联系在一起，你做终端消费者的业务，才能建立强大的品牌。我们这些年，能够给招商银行带来这么大的品牌，就是因为我们零售，我们一卡通，我们有庞大的客户群体。反过来、民生、光大这些股份制银行，他们的品牌影响力，特别在百姓的影响力不如招行，就是因为他的客户群体没有招行这么大，他的终端消费者没那么大，其实大家知道，民生、光大的公司业务都大过我们，但是他的品牌没有我们强大，这是很重要的问题。当然并不是说你有了客户群，你就建立了品牌，当然还要有优质服务，还要有好的产品，这个不用说了，至少一个基础条件，你的群体很重要。 再一个，客户关系长久。大家一定要认识到这一点，做消费者业务，最大一个特点，客户关系可以长久维护，你把产品和服务做好，这个客户就会终身跟着你，我经常见到有些还拿着招商银行熊猫卡，我们最早发行熊猫卡，有人说，我是你招行终身客户，还在拿熊猫卡在用，一直追随招商银行，你只要不冒犯他，满足他的需求，他就一直跟着你。不像公司业务，你不要说三天不搓澡，存款就要走，三天不喝酒，存款就要走，这个不说了。换了一个领导人，企业老总你和他关系很好吧，你和企业负责人关系很好，结果过两天，调了个人来，新的财务老总或者新的财务经理的妹妹在浦发，完了你这个钱你肯定留不住了，这个我们体会过的了，那个没有什么忠诚度，和企业之间的关系很难讲忠诚度，但是和个人忠诚度非常强。比如我们有个业务，个人贷款，大家从来没思考过，个人贷款其实是非常好的业务，他能把客户拴十几二十年，你是在做贷款，同时也做了客户，所以我们现在提倡，向个人贷款的客户做交叉销售，一定要做起来，因为个人贷款的客户，他不可能没有现金流，他不可能没有资金，所以把这些变成终身的客户，让他追随你十五、二十年，期缴性的保险，一缴十年、二十年、三十年，这些和你关系一直在维持啊！银行的宝贵财富是什么？同志们，客户啊！客户最值钱是什么？客户关系啊！没有客户关系，我啥都没有了，我有客户，没有客户关系，没用啊，我有客户，但是和你一点关系没有，你找不到人，也没有和你感情联络，那你还有什么用？有用的财富是有联系的客户、是你找得着的客户、是有感情的客户，这才是你真正的财富，是这么个道理，所以这些观念我们要树起来。零售业很重要的特点，就是能够建立长久的客户关系。所以我们才提出来一个叫“伙伴一生”，当时我们叫“伙伴一生”，表明我们招商银行和客户共生共荣的关系，一直持续走到白头到老，百年招银，加上百年老太太、百岁老头，让你走完人生路，招行一直伴随您。这是完全可以做得到的，而且并不困难，只要你提供好的你的服务和产品。 再一个，我后边这几个问题一块说了。 零售业务发展市场空间太大了。大家知道，在中国这个市场上，中国人越来越有钱，财富越来越多，几乎全球的银行业都盯着中国这个市场，我经常和外资银行在一块活动，他们总在问，中国的市场到底有多大？中国的信用卡市场到底有多大？消费信贷市场有多大？当我面对一些境外投资者不断问这个问题的时候，在一些很多论坛上，他们总在提这些问题，说你认为中国的信用卡市场到底有多大？我就说几个数字，我说中国消费者信用卡持卡率只有2点几，多了，将来这个市场大了去，中国这么多人，越来越有钱，消费信贷也一样，他总在问，到底多大。我告诉他，美国的消费信贷占全部贷款的比率是40几，将近50了，中国只占11，我说你想想空间有多大。 另外，大家知道，中国处在一个什么阶段？中国正好处在一个消费结构升级的阶段，不像欧洲国家，中国处在新的三大件，缝纫机、电冰箱、洗衣机，这三大件向车房两个件跃进，这个阶段要持续三到五十年，所以消费信贷潜力无穷。尽管今年难做一点，但是不代表未来三五年难做，中国人一定要买车的，这一块一定要靠消费信贷拉动，这是一个规律，所以说市场非常非常大，作为财富管理来讲，中国有钱人越来越多。有钱人越来越多，意味着你做财富管理的潜力越来越大，市场越来越大，赚钱的机会越来越多。大家过去说句不好听的，包括你们在内，咱们坦率地讲，你们过去谁瞧得起零售赚钱啊，谁瞧得起中间业务收入啊，过去谁也没有瞧得起这个事，但是我说去年零售业务中间收入56亿，（其中）信用卡有10个亿，剩下的46个亿就是零售带来的，刨除这46个亿，46亿，要多少贷款啊？大概要几千亿贷款才能换回46亿的收入回来，当然你要剔除了经济资本、风险因素之外，风险更高，因为我们是没风险的。以前谁也瞧不起，谁也不在意这个事情，但是不知不觉当中，我们光卖基金就赚了18个亿。我和大家说，以前我们一年增600亿储蓄存款，累得全家人吐血，05年我们大做储蓄存款，几乎是不做别的，全行努力做储蓄存款，做了585亿，05年一年585亿，一年585亿储蓄存款，能带来多少利润呐？当年只能带3到4个亿的利润，因为它不是一下子带来的，它年初增100亿，年中增200亿，这样增的，只能带来3到4个亿的收入。第二年这585亿活期不动放在那，第二年只能赚7、8个亿利润，因为息差，营业税扣掉之后，收益率不到2，提了准备金，乱七八糟的以后。大家想想，我们全行不干别的事，只拉储蓄存款，才赚这个钱，但是不知不觉我们去年赚了46个亿的中间收入，这就是经营效果。所以趋势一定要看清楚，将来这个市场大得不得了，人口又多，而且经济增长是最快的。 大家不要担心，中国GDP不会下滑到8，我始终对中国有信心，我那天和马行长在剑桥见那些学生，他们问，我说大家相信马行长的话，中国经济不会糟到哪去？会放缓，放缓也是我们理想的状态，因为太快了，感觉风险很大，现在很奇怪，当时太快的时候，都觉得中国经济潜藏巨大的风险，好了，开始调控，当调控（到）9、10的时候，这是一个理想状态，大家又说完了，经济放缓又不行了，没有好的时候，在基金分析师眼里，没有好的时候。当市场不好的时候，所有因素都被放大了，本来油价下跌是个好事，油价下跌，照样股票下跌，不管用，以前油价下跌，资本市场就开始好，但是现在不管用，所有因素都在放大，现在都不理性了，就以为中国经济会糟得不得了，说句不好听的，出口只占GDP的2，也贡献两个百分点，也不是中国所有的出口不行了，肯定有的出口好，我不知道大家为什么这么悲观，感觉很奇怪。放缓一点，囤积点力量进行结构调整，比如说淘汰一些不好的企业和产业，经过几年调整一下，这是好事，保持一个健康的增长，大家看不到这个，现在全看到的都是中国经济不行，要进入衰退，放缓了，本来放缓是个好事，所以好奇怪，最近我看不明白这个事，大家恐惧得不得了。高速增长的中国经济，即使是8也是高速增长，在世界上是没有的，所以高速增长的中国经济，会使我们个人越来越富有，肯定是这样一个趋势，没有问题。另外富人族也形成了，我们现在有一个测算，一千万以上的金融资产的人大约33万，一千万以上的，拥有金融资产，不是家庭总资产，是有金融资产的人有33万。还有一个估计，7.5万元以上，5000万户，人口是1.7亿人，这是不得了的数字。大家知道，在中国说人口，你没有概念，我告诉你，到欧洲之后，你发现，我们什么事都是一个大块头。比如我跟别人说，我们有四千万一卡通，欧洲银行听了眼睛瞪得老大，嘴巴长得老大，啊啊啊，都这样，为什么？他们充其量两百万，好大的发卡行了。奥地利人口八百万，丹麦的人口八百万，英国的人口六千万，你想想，他使出吃奶的劲，做绝了，他能做出多少来？大家想想，不就这个道理吗？你看1.7亿，你自己感觉没怎样，但是1.7亿富人是不得了的财富。他想想，包括买车的人，中国即使有0.1的人买宝马，那也是不得了，谁不看好这个市场呐，就是因为这个事情，市场太大。 我今天简单花这么点时间，把这个意义再和大家说一下，为什么做零售？我希望我们大家从上到下，发自内心的，自觉地去做零售，而不是迫于指标考核、指标压力去做零售，那样我们没有创造力。唐行长经常说一句名言：“你想做好一件事情，你有一百个理由；你不想做一个事情，你也有一百个理由。”都是这个道理，这是唐行长的一个名言，真的是这样。所以我希望大家只要认识到了，想去做了，我们零售就一定能做好。这是讲的第一个问题。 第二个问题，我们现在零售银行到底存在哪些问题，我们需要做哪些改进？这些我就不多说了，原来有时间跟大家讲讲零售银行的规律特点，这个地方我要重点讲一下。思考零售银行有没有竞争力，从哪个角度来看？其实一家零售银行有没有竞争力，从客户端、从外面来看，其实很简单，就是你的产品好不好？你的服务好好不好？老百姓评价银行好坏，不就这两个要素吗？说哪家银行好？招行什么好？服务好，很多产品，琳琅满目，就是这些东西。我们平常说外资银行好，也是服务好、产品好。在外面看来，所有银行评价的标准：就是产品和服务两个要素。但是我们思考一个问题，为什么好的银行会有好的产品和好的服务呐？为什么不好的银行，他的产品不好，他的服务不好呐？这是背后的道道，我们做银行的人，我们不是老百姓，我们要看背后的东西，所以背后实质的问题，是有若干的因素组合作用生成的一种竞争能力。哪些因素？我们再来看，这是我自己画的，根据我这些年做的零售的理解，我自己画的竞争力的模型，希望大家好好思考这个问题。零售银行竞争力模型分为两个部分，在前端要打出我们综合竞争能力来，在前端，主要是你综合的客户服务经营能力，注意看，我不是客户服务能力，是客户服务经营能力，大家往往一说服务客户能力，就是伺候客户，不是，是经营他，能不能把他经营出来，能不能把他利润挖出来，这是你的经营能力。这个经营内涵很多，包括你对客户的洞察能力，这是你的经营能力，经营能力包括很多，包括你了不了解你的客户，了解完之后，产品的匹配、适配能力，能不能给客户匹配他所需要的产品，在前端，主要是这个，这个里面，在综合客户服务经营能力，有这些要素起作用 第一个渠道，所谓渠道，就是网点，网点是最重要的渠道，大家说，网点不是银行吗？对，是银行，但是作为一种经营来讲，网点是销售的渠道，是和客户接触的渠道。第二个网上银行，第三个电话银行，第四个手机银行等等。我们现在招商银行渠道最全，大家说渠道有区别吗？有区别。大家知道，有什么区别？好的渠道管理，渠道的效率非常高，盈利能力非常强，一个渠道是一个盈利的地方。大家知道，我们为什么推网点创盈？网点创盈最突出的目的，最主要的目标，就是要把网点转成最有效率的地方，提高销售效率，让它变得赚钱。过去我们营业厅是不赚钱的，你仔细想想，营业厅有收入吗？没有收入。营业厅的收入是间接地体现在你提供这样一些服务，赚了一些存款，这是他的服务。但是当我们提出一个口号：“从交易中心向销售中心”转变的过程中，我们开始销售的时候，同志们，我们营业厅产生效益了，产生利润了，我们卖保险，卖一百万就是一百万的收入，卖理财，就是一百万的收入，这叫直接产生效益，叫做由成本中心向利润中心过渡，这就是你渠道的能力。如果你的渠道很弱，也就是你的渠道管理很差，那么你的销售能力很低，你的盈利能力非常非常差，同时也关系到你客户的经营能力很弱，你挖掘不出客户的价值来，你无法挖掘。所以说我经常在说，当时我们开动员会，大家也听了，我当时不断地在说，我们营业厅最终极的目标，就是加大我们差异化的优势，同时成为我们创造效益的最主要的场合。过去我们提供交易服务，我们只给客户存存取取，过去我们营业厅起了个ATM机的作用，只是做交易，做交易是不直接产生效益的，所以渠道非常重要。好，本着这个原则，我跟大家讲，我们现在就把网上银行，我们网上银行也是个渠道，但是大家想想，它是个交易渠道，过去我们一直把网上银行作为一个交易渠道对待，现在我开始把它作为一个销售渠道，我们开发了一个新的系统，这个系统年底上线，我们会在网上利用网络的平台，让客户不到招行来开户，开完户以后，直接在网上做理财、做销售，我们正在建这个，队伍也在建之中，等于你的终端客户，我不要你管了，你也没精力管，你能管金葵花客户就不错，你也没那么多人力，总行利用网络平台把你的金卡客户给你管起来，一个后台员工人到一万、两万，他可以从网上交流沟通做理财，这样客户很满意，他觉得招商银行对他有管理，对金卡客户也有管理，我们本着这样的原则，提高我们网上交易渠道的能力。电话银行现在逐渐在扩大，做销售等等，所有东西都在做，渠道的能力要挖掘到极致，销售能力要提高到最大的限度，我们就实现了一半，这是成功的能力，所以我经常说，我们的网点创盈其实是打造我们营业厅核心能力的问题。 第二个员工，员工的素质决定了你有没有竞争力。你说员工服务不得体，这都是员工素质问题，特别是财富管理时代到来的时候，我们能不能给客户做一个很好的财富管理方案，这都是员工素质的问题，这些问题都决定着你的胜败。员工在一个系统，系统就是我们IT的系统，因为零售银行发展到一定阶段，它一定要依靠强大的IT系统，我跟大家说这个IT系统，大家不要以为我们招行的IT系统不是很好了吗？是，很好了，但是经过一个阶段，就不是一个产品的创新，一个工具的创新的问题，是个什么问题？是个数据仓库整合的问题。因为当你客户足够大的时候，你一定要有数据仓库管理的方式去分析你的客户，你只有这样，你才能找到你需要的客户。我们做零售银行，经常说一句话，检验一家零售银行好坏，其中很重要一追能力，就是你能不能找到你要的客户。我举个例子说，现在卖基金不好卖，但是是不是所有12亿中国人都不买基金呐？肯定不是，问题是你有没有能力找到买基金的人，像唐行长，我们肯定认为现在就买，我们现在就在不断地买，我们台湾团队，我有几个台湾的同胞，他们现在每个月发了工资就买，他们认为现在是购买的大好时机，不可能再有这样的时机了，再过两三年之后，这个时机不可能再来了，998点的时候，大家谁也没有买，转瞬这个时间过去了，大家就哀叹，说998成为历史了，一去不复返了，不会再来了，同志们，现在比998更低的估值来了，没有人动，肯定有人出手，相对来讲，相当多的人不出手，所以台湾的同胞，包括我们还有香港的顾问，他们每个月发了工资不断地在买，他说五年以后肯定是这样。我们也做了一个模型分析，大家也不怎么看我们发给大家的投资分析，我们做了一个东西，问大家，六千点什么时候到来？有人说五年，有人说十年，有人说二十年，他们做了个假设，做了一个测算，如果五年到来，买指数基金，单独每个股（指）数不好说，最简单地，买指数基金，每年的收益率是百分之三十几；如果十年，收益率是百分之十二，如果是十五年，大概每年百分之六七，大概到了二十年，是百分之五几，也还比定存高了，二十年回到六千点的话，大家相信，你们判断，哪年能回到六千点？五年以后能不能回到，我估计中国经济五年回到六千点问题不大。 我对中国经济比较乐观，我始终认为中国的今天不是过去的今天，我经常和基金公司老总，我说你们不能老拿过去的东西来看，第一个，中国现在的财政很强大，十年以前，亚洲金融危机的时候，中国财政还比较弱小，那个时候财政积极政策，所做的事有限。现在中国的财政税收这么厉害，你要加强财政调控，那是很可以做一件事情的，很容易拉动的。中国不像西方，不像伦敦办一个奥运会多困难啊，他没有那么多的社会资源可以集中使用，中央政府想做一个事情，想建个什么东西，三千亿也敢做，中国没什么问题。我就觉得，只要咱们上层领导不傻，有点起码的经济学常识，听听话，我觉得没什么大问题，中国的财政有很大的调控能力。 第二个，他们没有注意到，中国今天老百姓手里有将近十八九亿的储蓄，这一轮下来，是消费不会大幅度下来的基础。98年的时候，那个时候我们储蓄只有四万亿，能一样吗？大家说完了，中国又进入衰退了，好象又一个经济危机，中国经济会衰退，但不会大衰退，这是我和他们不同的一个观点。 第三个，中国人和美国人不一样的地方，美国人经济一不好，马上消费就巨额下降，为啥？大量美国人是借钱消费的，所以他才出现次按危机，不一样。最近美国的沃尔玛，沃尔玛股价扶摇直上，就因为美国经济一衰退，美国人就不敢消费高档东西了，就开始进入沃尔玛，沃尔玛是低端产品的代表，所以去沃尔玛开始买便宜东西了。像雷曼兄弟一倒之后，大家没办法都去淘便宜东西去了，美国人一有钱就开始高档消费。中国人不是这样，中国人不管有钱没钱，你看我们的消费，你看酒店，有因为经济不景气大家不吃饭啦！我今天刚看一个资料，我们住宿和餐饮跟同期相比增长26，然后提高了多少呐？加快了六个百分点，就住宿和餐饮。 大家看，你不用大惊小怪，不用那么担心，中国的消费会受影响，比如购车，因为股市亏钱了，买车会推迟一点，住房会推迟一点，但是总体的消费不会出现大幅度滑坡，这是中国经济增长最重要的发动机。投资我刚才讲了，投资很简单，财政一加大，货币政策一放松，很快就起来，中国创富心理那么重，一旦拿到钱以后，谁不想创业发财啊！所以这个动机绝对很快地起来，所以对中国经济过分地担忧，我认为都是不必要的，我是这么乐观地讲。这是一个，咱们信心很重要。 再一个就是产品，你有好的产品，能制造出很好的产品。前端这些东西，你做好了，然后你的客户综合服务经营能力就提高上来了，你在前端的竞争能力就很强。前端管的是什么？管的是吸引客户、留住客户、挖掘客户，前端你做好这些事情，你就能吸引客户来，不但能够吸引他，而且还能留住他，源源不断地创造价值。再一个，能够不让他流失，能够不断地耕耘，这是在前端。 但是仅仅有前端，也是不够的，你如果没有很好的后台成本控制，你的盈利能力不行，你的盈利能力不行，就影响定价，你营运成本过高的时候，你对一个业务定价必然就高，你不高就亏损。就像卖彩电一样，彩电价格战的时候，有的企业敢打，有的企业打不起，就倒掉了，为什么呐？你成本控制能力不行，人家卖1500块钱一台，人家赚500块钱，但是你成本控制能力不行，你卖只赚100块钱，你很快抗不住了，成本控制能力最终也决定你的竞争能力，所以你的营运成本要降下来，降到什么地方？降到人力成本。 说到人力成本，我觉得很有意思，办零售银行，大家一定要树立一个观念，过去我们总在人人均创利，这个概念是不对的，人均创利的概念衡量经营绩效是不对的，大家不同意？肯定是不对，为什么？因为很多工作并不是按人数去算的，应该按人均工资的产出，不叫人均，叫单位工资的产出，明白意思吗？比如说一个人，我雇你一个人做一个活要30万的年薪，但是我可以把这30万分雇3个人，变成每个人10万，我工资并没有增加，但是我用人数增加了，这是非常重要的概念。 零售银行有一个非常重要的规律，叫做通过流程切割，降低用人总成本，但是会增加用人的人数，什么意思呐？就是我把一个流程，本来是一个人做的，这一个人我做20万雇他，他做三四样事，也做了，但是效率慢，你要知道，一个人做好几样事，肯定做不好，你看大企业生产线流水作业，大家看到没有？分割非常清楚。比如说广东的广东仔、打工妹，他并不知道电脑怎么回事？也不知道电路板设计怎么回事？但是他能组装电脑，他干了什么事？培训了三天，就告诉你，你就上这五个螺丝，到了你这个流程，你找对位置，拧这五个螺丝就行了，拧完以后，下一个，他再上板子，大企业的设备化生产给零售银行很大的启发，他把流程切割了，他并没有让一个工人做所有的事。 咱们再回想一下，中国长春汽车，当时就是少数几个人做一部汽车，从发动机到汽车顶，到什么盖，他都要做，甚至连缝座位的事他都要做，但是现代的汽车工业一定是全分割了。我去参观天津丰田，汽车工人大部分学历都不高，没有什么很高的知识，但是培训的时候告诉他，你就拧这几个螺丝，你就装这个配件，你不管他干什么，到你这，把这个配件装好就行了，你要是拧不到位，我就处罚你，拧到什么力度就行了，把所有的流程进行很详细地切割，然后变成专业化，一个人总做一件事情，他一定能做得非常好。 大家还记得卖油翁的故事吗？为什么卖油翁那个人就把油漏子提起来漏下去，那个铜板沾不上油呐？就是因为他经年累月就做一件事，他就是漏油，所以他漏得非常准，就出现绝技、绝活，绝活就是这么练出来的，不干别的，经年累月就干这一件事情。很多人只要你开发，你经年累月做做一件事情，都能形成独门绝活，这就是为什么现代化社会大生产，都要采取这种方式，通过流程的切割，把一项项复杂的工作变成简单的工作，然后用一些简单的劳动力去做。同志们，这有什么好处吗？大家想一想，有好处，你不会人才过渡地依赖。我们现在招人多费劲啊！要求研究生以上学历，要求经验多少多少，否则我们就不要，其实我把很多流程切割开以后，同志们想一下，我就找一些本科生找过来，我告诉你，培训一个星期，就可以上岗，走了，他不干，我又抓一个人培训上岗，没什么了不起的。什么叫核心人才？核心人才是掌握规则、掌握流程，设计流程，设计规范的人叫做核心人才，我只要把这些人留住，给予高薪，剩下那些操作性人无所谓，他走也行，留也行，我就可以把总得用人成本节省下来，这就是流程银行未来发展的趋势，所以我们不能拿人看这个问题。在人力成本控制上一定要有个新鲜的观念，就是人力数没有关系，但是用人成本要控制，不是控制你的人力数，我们也不再用人均创利去比较，那个没有什么价值，应该用单位工资创造的效益去比较。另外我刚才说的营运成本，你流程科学了，你营运成本就低，不但不科学，费时，客户不满意，你流程还很长，这一定是这样一个道理。在前端是这样，在后端也要很好的成本控制能力。当然贯穿在其中的，我刚才讲了，一个是流程，一个是技术，在这里面，流程和技术起了非常重要的作用，一家好的零售银行有好的流程，我刚才也说了，进行切割，组合得非常好，效率非常高。同时你要有非常好的技术，特别是数据仓库的技术，你要支撑对各类客户进行管理职责的要求，我想找到什么样的客户，我通过数据库就能找到，这是一些基本的要求，所以我就做了核心竞争力的模型，这是我们共同为之奋斗的几个方向。前端的同志们，渠道由你们在座各位管好，效率能不能管好，服务品质能不能上来，你们要管好。员工要提得更专业化，特别贵宾理财经理，这些人的专业能力一定要提升，系统产品，这是后台的事，所以全行上下一起努力打造前端的综合竞争能力。当然