银行一个培训业务：建立持续、高速发展的成功途径.ppt

建立持续、高速发展的成功途径,客 户： 营口市商业银行,商业银行,项目建议书,前言,基于与城市商业银行的合作经验，以及对营口商业银行基本情况的有限了解，安盛公司根据营口商业银行的要求，在安盛内部挑选人员，筹备成立项目工作小组，进行项目的前期准备工作。 安盛很荣幸有机会向营口商业银行就其所关心的保持持续、高速发展问题简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。 安盛将全面把握营口商业银行的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、高效的咨询顾问力量，给予企业切实有效的帮助。 安盛更加注重的是与银行建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为银行提供优质服务，同时也为银行持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。,问题陈述之前的重要说明,由于项目组对营口商业银行具体的战略方向、组织构架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的认识以及基础数据的缺失，无法提出有针对性的建议和具体的解决工具，所以本项目建议书的陈述思路是根据安盛公司丰富的专业经验，对商业银行所普遍关心的问题进行假定分解，并就关键议题，结合安盛公司与众多客户的合作经验，提出一些有代表性的解决思路和工具，同时通过这些思路和工具的使用过程展示安盛解决银行经营问题的能力。或许这些工具不一定适合营口商业银行，但我们会根据项目诊断期对营口商业银行现状的深入了解，在我们所拥有的众多的工具中寻求适合的解决方案。,目录,第二部份 项目工作程序及关键议题,第一部份 项目合作方式,项目工作计划,项目业务条款,项目联合小组的合作原则与工作方法,安盛拟派出的项目小组的构成与职责,项目关键议题,议题工作程序和方法,安盛解决问题的基本方法,目录,第一部份 项目合作方式,第二部份 项目工作程序及关键议题,项目工作计划,项目业务条款,项目联合小组的合作原则与工作方法,安盛拟派出的项目小组的构成与职责,项目关键议题,议题工作程序和方法,安盛解决问题的基本方法,收集项目所需的数据、资料 对初步假定的议题进行诊断,获得诊断结果 提供诊断手册 召开诊断报告 会,根据诊断结果 制定具有可操作性的方案,设计出可行 的方案 提供设计手册 召开方案设计报告会,由安盛派出实施专家，选择试点单位，协助营口商业银行对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行修正。,获得可在整个企业推 广的方案 召开项目结束报告会,主要 活动,最终 成果,启动,选择客户项目小组成员 培训客户小组成员,召开项目启动会,第一部分 项目合作方式,一周,四周,十周,四周,工作计划,诊断,设计,实施,安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。 安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的管理咨询工作，并有限制地做其他方面的咨询工作。 在项目过程中，安盛公司与企业共同完成项目的书面报告，产权由安盛管理顾问有限公司和企业共享，但企业不得在企业以外的范围内使用和传播。,知识产权条款,第一部分 项目合作方式,营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供电脑、传真机、打印机等必要的办公用品。 营口商业银行应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，以便在项目进行过程中项目小组能掌握到项目所需的一手资料。 营口商业银行的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，以便项目按质、按时完成。 营口商业银行的中高层领导应经常与安盛公司的咨询顾问交流，以便项目小组及时掌握营口商业银行的思想变化，“量体裁衣”，提出最佳方案。 管理咨询顾问将安盛公司解决问题的思路和方法传递给合作人员，协助营口商业银行解决问题，帮助营口商业银行培养一批年轻有为的管理者。,期望营口商业银行提供的条件,第一部分 项目合作方式,使 命,价 值,外部 帮助客户实现积极，持久和实质性的业绩改善 内部 使公司吸引，发展和激励优秀的人才,客户第一 团队合作 出色解决问题 平行组织结构 注重结果 以事实为根据 保密性,安盛的价值观,第一部分 项目合作方式,特征,原因,非正式，互动式的工作方式,联合的解决问题小组,公开地获得所有可以得到的信息,高层管理积极地参与， 领导 项目的工作,广泛的技能转让,重点更明确 集思广益，及时提供反馈 更有效率,取双方之长 将管理技能转交给客户项目小组成员,避免收效甚微的重复性的工作,强调项目的重要性 决策和实施进程加快 确保收到最大的效果和持久的改进,通过对管理层提供正式的培训 ，协助实施 帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加 快他们在公司内的发展,我们同客户开展工作的方式,第一部分 项目合作方式,联合工作方式的意义,一个紧密协作的商行、 安盛工作团体,营口商业银行将“拥有” 所有答案,客观、严谨,强有力的商行配合人员和安盛成员 小组成员提供各部门的职能经验 开放地、透明地、联合地解决问题,商行配合人员将充分牢固地理解掌握项目建议 通过对一些初步想法的讨 论，充分地利用配合人员时间、知识和经验,严谨的，以事实为根据的解决问题方式 找到创造性的、可行的方案 实事求是的、注重结果的方法，既充分 结合国外先进模式，又不与营口商业银行实际相脱节,第一部分 项目合作方式,取得成果,卓有成效的 团队协作,严谨的工作程序,我们的项目小组以团队合作形式来解决各类问题,第一部分 项目合作方式,text,卓有成效的团队协作,严谨的工作程序,取得成果,共同的目的 清楚的角色和责任 高效的小组工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小组人员 以努力的工作精神推动项目小组取得成功,卓有成效的团队协作,第一部分 项目合作方式,是 同商行配合人员共同找到答案 协助制定解决问题的程序，确保其严格规范 培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持 提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合 模式、框架 对比参照 国际最佳模式 确保实际的，以结果为导向的方向,否 告诉营口商业银行答案 在工作程序上替代营口商业银行的业务管理人员 要求管理人员创造奇迹 无视内部的知识和专家经验 理论性的，以研究学习为导向的方法,安盛的既定角色,第一部分 项目合作方式,项目指导委员会 * 营口商行董事长 * 安盛公司董事长,项目领导小组,安盛公司 营口商业银行,项目小组,*安盛公司：项目经理、管理咨询 顾问 *营口商行：各部门负责人,职责 *指导项目总体方向 *分配项目资源 *与项目领导小组会谈 *批准推荐方案 *参加项目进度汇报会 *对项目的成功负责,职责 *参加每次的项目进度汇报会 *在关键决策上指导小组活动 *为收集信息提供方便 *对项目实施的成功负责 *带头解决问题,职责 *进行日常活动 *收集数据 *进行分析 *准备沟通 *制定实施计划,职责 *制定项目方法 *协调分组活动 *确保分析和建议的质量,安盛专家网络,职责 *提供研究成果 *为项目小组和客户的 领导层提供直接咨询,*项目经理,*项目负责人,项目小组构成和职责,第一部分 项目合作方式,第一部分 项目合作方式,重点内容安盛解决问题的基本方法,在下面的内容中，我们将首先阐述安盛公司解决问题的基本方法和思路，然后针对一个假定的议题展示如何运用这些工具对银行的经营提供有效的贡献，同时，在这个过程中体现安盛公司利用工具解决企业经营课题的能力。 必须再次重点声明的是：鉴于目前缺乏对营口商业银行战略目标、经营等方面情况的详细了解，安盛将在本建议书中通过对假设问题的分析，表明安盛公司在解决经营课题方面的思路和方法，并提供各种专业工具进行问题分析，辅助决策的能力，其分析课题只是项目的某一课题而不是全部，同时，分析结果并不代表安盛公司的最终意见，最终意见将在项目进行过程中基于外部市场调查和内部访谈调研中形成。,第一步 陈述问题,第二步 分解议题 （树图）,第三步 消除非关键议题 （漏斗法）,第 四 步 制定详细的工作计划,第五步 进行关键分析,第六步 综合结果并建立有结构的结论,第七步 整理一套有力度的文件,?,安盛解决问题的基本方法,第一部分 项目合作方式,?,第一步：陈述问题,第一部分 项目合作方式,要成为一个持续经营的、保有长期竞争力的金融企业，营口商业银行应当怎样确定自己的战略指向？,这是我们即将利用专业工具进行分析的一个子议题议题，包含于战略规划之中。 通过专业工具的分析，我们将从基本议题产生若干子议题，对于这些子议题，我们将采取同样方法再次分析，将问题层层剥开，寻求最终的正确的、体系化的解决方案。 这是一个层层分解、逐步向下的过程，通过这样的思考过程，最终保证无遗漏、无交叉， 从各种可能的方面找到可行的、有效的答案,第二步：分解议题（一：企业的经营过程）,迈克尔波特的价值链在商业银行经营当中的具体应用：,商业银行的价值链,银行基础设施,人力资源管理,产品开发与技术开发,采购,内部后勤,资金筹集 （存）,资金分配,资金销售 （贷）,服务,利润,利润,第一部分 项目合作方式,第二步：分解议题（二：环节的增值）,第一部分 项目合作方式,综合考虑资金的安全性、流动性、效益性后的环节价值增值分析：,人力资源 管理（4%）,采购（4%）,内部后勤 （12%）,资金筹集 （27.5%）,资金分配 （13%）,资金销售 （20%）,服务 （7%）,利 润 （0.5%）,基础设施（2%）,产品开发与技术开发（10%）,某商业银行的价值增值过程,资料来源：安盛公司项目资料库,第二步：分解议题（三：关键议题分解）,第一部分 项目合作方式,从价值增值出发的关键议题分解：,成为一个持续经营的、保有长期竞争力的金融企业,企业基础平台的完备,吸存能力,资产安全性,与区域经济的结合,企业基础设施的投入/产出分析,人力资源体系的改造,企业运营机制的审查和改造,对公存款,个人储蓄,资金管理能力,信贷安全,不良资产的处理,优质客户培养体系,“贷款池”建设,可改变的基础议题,可改变的基础议题,可改变的基础议题,可改变的基础议题,可改变的基础议题,可改变的基础议题,可改变的基础议题,可改变的基础议题,可改变的基础议题,可改变的基础议题,续：继续分解,第一部分 项目合作方式,吸存能力,对公存款,个人储蓄,此为示例,关系营销,绿色通道,信贷准入体系,客户经营能力培育,提高网点平均储蓄余额,改变网点数量,+,品牌定位、改造和提升,服务质量的提高,产品多样化,快捷和方便,增强存贷关联,网点普查,客户价值分析,网点的增并,经营目标及激励,+,个人吸存力度,检查、考核制度,相关奖励制度,相关晋升制度,计划、目标、手段,第三步：消除非关键议题（一：可行性分析）,第一部分 项目合作方式,对每一个可改变的基础子议题进行swot分析（依据来源：市场调查及内部访谈结果的量化）：,1.机制灵活、经营灵活 2.依托于地方经济生长 3.有足够的资金进行投入,优势,劣势,机会： 1.竞争对手品牌定位模糊 2.商行的服务对象专注于营口地区 3.品牌宣传还不普遍 ,威胁： 1.目前品牌处于弱势地位 2.品牌特征与竞争者相比，安全性不够 ,例：品牌定位,1.定位模糊，没有针对性的宣传 2.营销观念不深入 3.没有有效的品牌工作体系,1.明确定位于地方经济发展 2.以相对较少的资金投入品牌建设 ,1.发挥灵活特征，强调“以更灵活的手段服务与顾客需求”在一定程度上消除安全性的影响 2.强调商行对地方经济的巨大贡献，消除品牌弱势的影响 ,1.加强营销观念的培育 2.形成有效的品牌工作体系 3.明确的差别定位 ,第三步：消除非关键议题（二：效用评估）,第一部分 项目合作方式,对每一个可改变的基础子议题进行效用评估（依据来源：市场调查及内部访谈结果的量化）：,例：品牌定位,品牌定位效用值吸存效用权重评估值 m1 个人储蓄效用权重评估值 m2 储蓄网点平均存款余额效用权重评估值 m3 品牌定位效用权重评估值m4 （计算途径参见关键议题分解树图）,第三步：消除非关键议题（三：议题评价）,第一部分 项目合作方式,对每一个可改变的基础子议题进行实施评价,相对效用值,相对可行性,对于营口商业银行来说，经议题分解后，可能会形成50-100个可实施改变的基础子议题，通过效用评估和可行性评估后，选取可以执行的、近期可对经营产生重大影响的5-10个基础子议题作为未来2-3年的战略重点。,第三步：消除非关键议题（四：关键议题描述）,第一部分 项目合作方式,此为假设,从价值增值出发的关键议题分解（消除非关键议题后）：,成为一个持续经营的、保有长期竞争力的金融企业,企业基础平台的完备,吸存能力,资产安全性,与区域经济的结合,企业基础设施的投入/产出分析,人力资源体系的改造,企业运营机制的审查和改造,对公存款,个人储蓄,资金管理能力,信贷安全,不良资产的处理,优质客户培养体系,“贷款池”建设,绩效考评制度,关键流程的改造,明确的岗位责权,储蓄网点的平均存款余额,储蓄网点的数量,个人吸存的力度,信用体系建设,信贷流程,信贷准入体系建设,品牌的定位,奖金分配制度,集中管理,第四步：制定详细的工作计划书,第一部分 项目合作方式,工作计划的要素： 计划的远期目标、中期目标、近期目标、设计目标 对成果的评价方式 谁来设计，小组成员（含配合人员）的分工合作方式 谁来推广 各阶段应当包括的手段、工具 各阶段应当包括的成果 各阶段的时间段 各节点的考评标准和方式 各子任务的配合方式、冲突管理,利润,价值创造,竞争优势,内部运作的提高,注重细节的、详尽的工作计划是完成项目工作的基础保证,续：计划表示例,第一部分 项目合作方式,（1-1） 商业银行战略规划 （1-2）细分市场及核心竞争力分析 （1-3）商业银行公司价值模型 （1-4）商业银行科技战略分析 （1-5）商业银行战略执行体系 （1-6）商业银行战略评价体系 （2-1）商业银行组织结构及运行机制 （2-2）部门工作指导建议书 （2-3）商业银行人力资源管理体系 （2-4）商业银行绩效及目标管理体系 （3-1）商业银行营销管理规划 （3-2）商业银行贷款市场分析报告 （3-3）商业银行贷款市场开发计划 （3-4）商业银行存款市场分析报告 （3-5）商业银行存款市场开发计划 （3-6）商业银行中间业务市场分析报告 （3-7）商业银行中间业务市场开发计划 （3-8）商业银行网点综合分析报告 （3-9）商业银行服务质量分析报告,战略部分,组织及人力,市场部分,设计期设计项目内容,执行时段,议题分解,小组讨论,工作设计,数据过程,初稿撰写,小组讨论,后期修改,计划表单六：设计期设计项目步骤及时间计划,第五步：进行关键分析,第一部分 项目合作方式,例：如何提高吸存能力 a：对公与储蓄的选择 1、二维表、四象限比较分析：对公、储蓄的优劣势 2、客户价值分析 3、市场研究和调查 4、投入产出估算 5、资产负债表及损益表估算 6、平衡决策 7、发展计划 b、网点数量及质量的选择 8、关键因素评价 建议选择先质量、后数量 9、对关键因素m221层次的投入产出估算 10、选择关键改进因素，确定优先级别和协同计划 11、制定实施计划 c、实施、跟踪和评价 12、确定各阶段目标及评价标准 13、实施培训 14、实施及过程监控 15、权变计划及危机处理,第六步：综合结果并建立有结构的结论,第一部分 项目合作方式,有结构的结论之要素： 我们的预期目标是什么，达到这个目标的评价标准是什么 我们将通过什么样的手段和实施计划有步骤地达到这个目标 这个目标在总体目标中的位置和相关系统 为什么这个目标是可行的 为什么这种手段和实施计划是可行的 目标由谁来完成，由谁来评价 实施计划分为几个阶段，各阶段各执行者是怎样分工的（目标分解） 各节点的考评标准和方式 各子任务的配合方式、冲突管理 达到目标之后所能预期的成果 达到目标过程中可能出现的问题和意外，以及问题出现时我们的权变计划,第七步：整理一套有力度的文件,第一部分 项目合作方式,综合一、二、三、五、六，以大量的图表、数据、背景资料阐述解决问题的思路和实施计划，文件应当满足的条件包括： 是安盛和客户共同研究得出 结论建立在大量的数据收集和内部访谈基础之上 结论的得出、论证过程严密、系统，有相应的权变计划 整体结构逻辑性强，结构化、系统化 根据不同情况双方共同选择最适用的管理工具 具有可操作性并附有详细的实施计划,目录,第一部份 项目合作方式,项目工作计划,项目业务条款,项目联合小组的合作原则与工作方法,安盛拟派出的项目小组的构成与职责,项目关键议题,议题工作程序和方法,安盛解决问题的基本方法,第二部份 项目工作程序及关键议题,目前城市商业银行所面临的外部压力,银行业的竞争日趋严峻。 客户需求日益多元化。 银行部分产品已从卖方市场转入买方市场。 银行业的可比性形成银行内部的潜在压力。 入世增加了对国内脆弱的商业银行系统的压力。,那么，面对外部环境，如何保持持续、高效发展，安盛的专业经验认为应重点关注,如何 保持 持续 、高 效发 展,是否制定了科学、合 理的战略发展目标,组织架构是否与战 略发展目标相匹配,营销管理系统能否保 证战略目标的实现,人力资源管理体系是 否适合战略发展目标,完善的人力资源管理信息系统,高效的人力资源管理部门,有效地实施人力资源管理,多样的激励机制,是否有完善的组织体系,是否适合战略规划、如何改进,对现有战略的思考,对现有战略管理系统的改善,关键议题,战略管理系统,组织架构,人力资源管理系统,营销管理系统,实施战略管理 ，制订统一的 切实可行的战 略目标,选择综合的战 略管理模式,如何制订战略,如何分解目标,如何进行战略评估,如何实施,选择怎样的方法,如何进行战略分析,如何进行战略匹配,如何进行战略选择,如何使目标能切实可行,如何使集团目标与各分子公司目标统一,如何对战略实施过程进行控制,如何处理战略实施中的关键问题,安盛关于战略管理的解决思路,企业任务陈述：定位,战略的作用,对一个企业来说，战略系统意味着对准一个（或少数几个关键的、关联的）目标，使用几种手段，集中企业的大部分资源，各部门任务指向明确，行动简单划一，整个组织行为专注，在一定时间内发挥企业资源的最大效用，达到企业的关键目标。,没有战略系统 目标不集中 手段不明确 组织资源没有发挥最大效益 由于组织缺少核心目标，各 部门任务繁杂，难以协调统 一，行动难以协调,银行的一般情况,各竞争对手之间竞争 手段单一，无法避免 恶性竞争，银行自身 难以形成长期的、难 以被模仿的、区别于 竞争对手的竞争手段 ，发展缺乏后劲，经 营不稳定,导致的结果,制定战略，构造战略 系统，定位明确，任 务明确，目标明确， 发挥企业内部的协同 效应，有效利用企业 的所有资源，在一定 的范围内形成长期的 、稳固的竞争能力， 不给对手以可乘之机,理想的结果,战略系统在企业中的运用分为确定核心目标、定位、手段、配合四个阶段。,战略的作用核心目标的确定,核心目标：任何一家企业都有良好的发展愿望，但大多数企业目标不明确，要么就是目标过多，眉毛胡子一把抓，反而无法最大限度地达到企业所能达到、所应达到的核心目标，对于大多数城市商业银行来说，面临着狭窄的市场地理范围，比较沉重的历史包袱，难于改变的区域经济状况，在这种情况下，我们的最核心目标实际上只有一个：存款余额的增长。解决了这个问题，大多数经营问题、发展问题都可以迎刃而解。 要规划战略系统，首先就要规划核心目标在未来几年内的发展：,现状,远景（23年）,存款余额,约30亿元,约1.5亿元,营业收入,利润（ ？）,存款余额,60亿元,3.5亿元,营业收入,利润,1亿元,核心目标：存款增长30亿元,战略的作用定位,定位：任何一家银行都没有足够的企业资源打垮所有的竞争对手，独占整个金融市场。在这种情况下，针对核心目标，选择自己独特的产品、独特的服务、独特的公众形象、独特的服务群体，成为战略制胜的第一步骤。 对于城市商业银行来说，竞争中想在产品、服务上保证长期领先，是非常困难的，首先需要大量的高风险投入，其次非常容易被竞争对手所模仿。如果选择独特的服务群体，在狭窄的地理经营范围内，无异于自杀，在这种恶劣的竞争环境下，选择独特的公众形象，是一个明智的定位方法。 城市商业银行有一个先天性的公众形象定位方式：这是唯一一家真正为区域经济服务，帮助区域经济腾飞的银行，只有区域经济得到了提升，区域公众的生活水平才能得到提高。而这是其他商业银行所不具备的最起码在舆论上是不具备的。 城市商业银行在竞争中最大的劣势在于其安全性和可信度经常受到质疑，这也是城市商业银行在对公存款方面往往具有竞争力但储蓄存款却落在后面的根本原因。如果想核心目标达到期望，三年新增存款余额累积30亿元，这是一个绕不开的公关威胁。 而以上两方面都是定位、品牌所需要解决的核心问题。,战略的作用手段,目标分解：一旦目标得以确认，定位得到明晰，采用何种手段体系达到目标，是一个关键问题。,吸存能力,对公存款,个人储蓄,关系营销,绿色通道,信贷准入体系,客户经营能力培育,提高网点平均储蓄余额,改变网点数量,+,品牌定位、改造和提升,服务质量的提高,产品多样化,快捷和方便,增强存贷关联,网点普查,客户价值分析,网点的增并,经营目标及激励,+,个人吸存力度,检查、考核制度,相关奖励制度,相关晋升制度,计划、目标、手段,战略的作用配合,配合：这是战略最为关键的一环，。,吸存能力,对公存款,个人储蓄,关系营销,绿色通道,信贷准入体系,客户经营能力培育,提高网点平均储蓄余额,改变网点数量,+,品牌定位、改造和提升,服务质量的提高,产品多样化,快捷和方便,增强存贷关联,网点普查,客户价值分析,网点的增并,经营目标及激励,+,个人吸存力度,检查、考核制度,相关奖励制度,相关晋升制度,计划、目标、手段,确定企业任务，认定企业外部机会与威胁，认定企业内 部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择的战略，以 及选择特定的实施战略,第一阶段,第二阶段,第三阶段,培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构， 调整企业经营方向，制定预算，调配企业掌握的各种资源为战略目标服务，建立企业内部人力资源管理和绩效考评体系等,重新审视外部与内部因素；度量业绩和采取纠正措施等,战略管理过程,识别当前的 公司战略,制定、评价、 选择战略,战略展望建 立目标体系,配置企 业资源,收集有关发 展战略的资料 与银行高层领导会谈,深入了解公司战略资源配置,收集有关政策、行业与竞争者的资料以及商业银行的经营管理资料 建立模型进行分析,结合商行提出的发展规划、目标，分析现有战略 与客户高层领导及项目小组成员研讨前期工作成果,建立模型,提出多种发展战略方案 与客户高层领导及项目小组研究、分析备选方案,明确外部机会与威胁,了解内部优势和弱点,提出商业银行基本发展方向与基本使命,制定商业银行的发展战略,度量和评 价业绩,建立模型,确定资源配置方案 与客户高层领导及项目小组研究、分析备选方案,确定商业银行战略实施的内容,建立模型,评价战略实施的效果 与客户高层领导及项目小组研究、分析评价方案,确定实施效果以及改进的措施,明确当前商业银行战略优势和劣势,反 馈,安盛综合战略管理模型,主要 活动,最终 成果,外部因素评价矩阵（efe） 静态分析矩阵 内部因素评价矩阵（ife）,优势-劣势-机会-威胁矩阵（swot矩阵） 战略地位与功能评价矩阵（space矩阵） 波士顿（bcg）矩阵 内-外部（ie）矩阵 大战略（gsm）矩阵,定量战略计划矩阵（qspm）,第一阶段,第二阶段,第三阶段,战略制定一：流程与工具,分析阶段,匹配阶段,选择阶段,初步设定 发展战略,提出商行的 战略展望,行业及竞争者分析 商业银行的主要经济指标 （如：市场规模、增长速度、风险金要求等） 竞争分析 （直接竞争者、潜在进入者等） 行业变革的驱动因素 主要竞争企业的竞争地位 竞争对手分析 （关键对手的战略性经营方针等） 关键成功因素 行业前景和总体吸引力,内部资源及竞争能力分析 战略业绩指标 （市场份额、净利润率等） 内部资源强势、弱势 竞争强势评价 （声誉/形象、产品种类、营销能力、财务 资源、相对成本地位、客户服务能力） 关键竞争地位的结论 商行必须解决的战略问题,行业及竞争者分析,商行内部资源及竞争能力分析,企业宗旨： 企业领域： 企业定位： 企业目标：,营口商行现有战略规划,战略制定二：发展战略应在内外部分析基础上提出,5.战略选择 竞争策略 -总体低成本 -差别化 -最优成本 -聚焦低成本 -聚焦差别化 垂直一体化战略 -向前 -向后 多元化战略 -相关多元化 -非相关多元化,3.形势考虑因素 外部 -驱动因素 -竞争动力 -关键成功因素 -关键竞争对手的预期行动 -行业吸引力 内部 -战略关注点和战略问题 -现有的公司业绩 -强势和弱势 -机会和威胁 -成本地位 -竞争强势,4.市场份额和投 资选择 成长与建立 加强和防卫 收缩和撤退 大检查和重构 放弃/清算,战略选择的步骤: 1.了解商行所处的行业环境如何 2.营口商行在区域金融行业地位如何 3.对主要的内外部形势与因素进行分解分析,确定这些因素的合力及影响 4.检查公司的基本市场份额和投资选择 5.选择战略组合,战略制定三：战略选择是战略与现存形势相匹配 的结果,战略制定过程中所使用分析方法和工具示例,一、分析阶段： 概括制定战略所需要输入的基本信息。 内容包括：企业战略目标的制定、企业战略环境（外部环境）分析、企业内部条件分析。 使用方法：pest分析法，波特竞争模型，市场互动关系模型，外部因素评价矩阵（efe矩阵）、内部因素评价矩阵（ife矩阵）、竞争态势矩阵（cpm矩阵）等。 二匹配阶段 将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。 使用方法：威胁机会弱点优势矩阵（stow矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（space矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（bcg矩阵）、内部外部矩阵（ie矩阵）、大战略矩阵（gsm矩阵）。 三、决策阶段 对第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。 使用方法：定量战略计划矩阵（qspm矩阵）。,政治环境,银行,技术环境,经济环境,社会文 化环境,pest分析法,战略分析阶段工具方法示例一,对于营口商行这样的区域性国有金融服务企业，由于与地方经济环境结合 非常紧密，加之历史原因和政策因素，国家政策、国内外宏观经济环境、行业 技术水平的变更均会对其经营产生很大的影响。我们将在项目执行过程中从以 上诸方面作出判断，制定相适应的企业战略,波特（porter）竞争结构模型,战略分析阶段工具方法示例二,供应商,消费者,潜在的加入者,行业内的竞争者 现有企业间的竞争,替代产品,用波特（porter）竞争结构模型对 营口商行的简要分析 供应商分析：供应商储户的侃价能力极强； 消费者分析：消费者贷款用户的侃价基本和贷款安全性成正比，对于区域性经营的金融企业，相对于竞争对手，营口商行出于劣势； 潜在加入者分析：公司金融企业、股份银行、国外的金融公司，为商行带来机遇的同时，将会使竞争更趋激烈； 替代品分析：暂无，但国内融资渠道的扩展将会迫使银行由传统的间接融资渠道向金融服务型企业转变，在这种情况下，稳定的、忠诚的、质量高的客户资源成为竞争的焦点； 行业内竞争：行业内竞争非常激烈，随着国有银行面临国际竞争的压力，业内竞争将更趋激烈。,市场力量互动关系分析模型,资源供方：员工、社会、股东 企业运行基础,中间买方：渠道,最终买方：顾客企业生存之本,潜在 进入者,随机流 动顾客,本企业,买方,买方,竞争品 牌顾客,企业品 牌顾客,潜在市 场顾客,互补品,同行,替代品,战略分析阶段工具方法示例三,市场互动关系理论认为： 与企业经营相关的各市场主体之间存在既竞争又合作的微妙关系，并随企业战略决策而呈现动态变化之势。在企业内外环境主全体中，可能存在某种促进各方共同发展的经营模式，即所谓的“双赢”或“多赢”。该模型较之波特竞争结构模型更加重视市场各方的合作关系，以实现共同的发展。 市场互动关系模型的分析结论： 1、从企业涉及的产业链角度考虑，在模型中先去掉替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体，可以发现模型剩余部分呈树状结构。 2、从合作的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，可以发现在企业与其他企业之间存在着特定的相互合作的可能 3、从竞争的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间实际上并不存在直接的相互对抗，竞争只是表现在这样两个方面。 4、从互动的角度出发，考察企业、替代品企业、同行企业、互补品企业、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争或合作的可能。,市场互动关系分析模型说明,战略匹配阶段-工具和方法示例一某工业集团 swot矩阵,1行业领先者，技术力量雄厚； 2主业发展稳定，资金来源有保证 3区域市场稳固，品牌知名度高； 4管理科学，企业凝聚力强；,1主营业务单一，经营风险大； 2多元化涉及市场过于宽泛，产品能力不强； 3战略不明确,优势,劣势,机会： 1中国加入wto后出口市场扩大； 2经济发展增加购买力 3出现大力发展公共交通的 趋势； 4休闲娱乐类产品需求增加,威胁： 1入关后国外产品对高利润 产品的冲击 2汽车对摩托车的替代加速 3环保意识加强对高污染高能耗产品政策限制；,市场渗透战略： 充分发挥行业领先优势占领市场 成本领先战略： 发挥行业领先优势，从技术和规模上降成本 相关多元化战略： 强势界入客车、其它与发动机相关的产品,相关多元化，培育集团新的经济增长点 收缩部分前景不佳的oem产品,发挥行业领先者优势，积极开发自有知识产品，低污染低能耗产品，保持高端市场 持续发挥品牌优势，实施品牌战略 积极界入汽车（包括轿车），实施相关多元化,收缩部分非盈利产品,战略匹配阶段工具和方法-space矩阵,es：环境稳定性,fs：财务优势,is：产业优势,ca：竞争优势,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,对财务优势的评价：最好：+6 对竞争优势的评价：较好：-2 对环境稳定性的评价：一般：-3 对产业优势的评价：较好：+5,保守,防御,竞争,进取,此为示例！,space矩阵的轴线代表了四个关键因素：财务优势（fs）竞争优势（ca）内部因素，环境稳定性（es）和产业优势（is）外部因素。以此产生四个象限图表明进取、保守、防御和竞争这四种战略中哪种最适合于特定的企业。衡量各因素的指标主要是： 财务优势（fs）： 竞争优势（ca）： 环境稳定性（es）： 产业优势（is）： 基本步骤： 选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组指标。 对构成财务优势和产业优势轴的各指标给予从1(最差)到6(最好)的评分值。而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各指标给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。 将各数轴所有指标的评分相加，再分别除以各数轴指标总数，从而得出fs、ca、is、es的平均分数。 将fs、ca、is、es各自的平均值标在各自数轴上。 将横轴上的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴上的两个分数相加，结果标在纵轴上。标出横、纵轴的交点。 自space矩阵原点至该交点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。,战略匹配阶段工具和方法- space矩阵说明,战略匹配阶段的结论与战略选择阶段的意义,战略匹配,企业任务,战略选择,企业战略： 能而且愿,企业任务明确了企业的发展意愿和定位。 经过精心的战略匹配阶段，可以将企业在目前的外部环境和内部资源条件下所能选择的战略一一列举，但是，由于外部由机会又有威胁，内部有优势又有劣势，所分别匹配出的战略是有非常大的区别的，往往各类战略互不兼容，无法并存。 在这种情况下，我们必须经过战略选择阶段，明确企业目前在竞争中所处的地位，进而明确：在我们的能力范围之内，我们可以选择什么类型的战略。 然后结合我们的愿景和定位，我们才能制定出“能而且愿”的、真正适合自身的企业战略,战略选择工具和方法-内外部矩阵,落入第一、二、四格的分部可以被看成是增长型和建立型部门。采用战略为：市场渗透、市场开发、产品开发，后向一体化、前向一体化、横向一体化 落入第三、五、七格的分部可以采取坚持和保持型战略，主要为市场渗透和产品开发。 落入第六、八、九格的分部可采用收获型或剥离型战略。,市场增长快,象限1 1、 市场开发 2、 市场渗透 3、 产品开发 4、 前向一体化 5、 后向一体化 6、 横向一体化 7、 集中多元经营,竞争地位强,象限2 1、 市场开发 2、 市场渗透 3、 产品开发 4、 横向一体化 5、 剥离 6、清算,象限4 1、 集中多元经营 2、 横向多元经营 3、 混合多元经营 4、 合资经营,象限3 1、 收缩 2、 集中多元经营 3、 横向多元经营 4、 混合多元经营 5、 剥离 6、清算,竞争地位弱,市场增长慢,战略选择工具和方法-大战略矩阵,大战略矩阵基于两个评价指标：竞争地位和市场增长； 适用于各类企业的战略按吸引力大小排序分别列于矩阵的各个象限中。,战略目标分解一：目标体系的建立不仅仅是总部高 层领导的任务应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,各支行目标及 总部所属职能部门目标,支行及职能部门下属单位目标,总部目标,传统的绩效测评体系仅包含银行的财务指标以及反映局部业务工作的指标，不能把银行的长期战略和短期行动联系起来。要将银行的使命和战略与短期管理行动结合起来，就必须采用一种新的战略管理体系工具平衡记分卡。平衡记分卡被誉为“整合流程与目标的利器”，用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些目标是银行在服务能力基础上的竞争和在服务技术革新的竞争中必须达到的，并不仅是有形资产。平衡记分卡把任务和战略转化为目标和指标，由财务、客户、内部经营过程和学习成长四个部分组成。 利用平衡记分卡，可以将银行战略目标进行有效分解，并转化为银行切实可行的操作方案，责任落实到具体的支行、职能部门、工作岗位等。,目标分解二：战略管理体系构建使用的工具 平衡记分卡,修正平衡 记分卡,提出银行 变革方案,编制经营单位 平衡记分卡,阐明远景,1.1双方项目联合小组确定战略目标 1.2设计平衡记分卡，把营口商行远景转化为可被理解和沟通的战略 双方对战略达成共识 公司平衡记分卡,2.1 营口商行高层将管理层聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡 2.2项目小组修正总体远景的平衡记分卡。 2.3以总体的平衡记分卡为范例，各经营单位（支行和职能部门）把自己的战略转化为自己的平衡记分卡 修正后的公司平衡记分卡 经营单位（子公司）平衡记分卡,3.1识别在战略上需有限考虑的事项 3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案 3.3 各经营单位提出实行跨业务的变革方案 公司变革方案,4.1 银行管理者评估每个经营单位的平衡记分卡。 4.2管理者评估业务的变革方案 4.3管理者和项目小组一起修正银行平衡记分卡 银行平衡记分卡,主要内容,阶段成果,基于平衡记分卡的战略管理体系构建流程,试点实施,设计个人业绩 考评价值体系,设计 月度和季度,设立长期规划和预算,5.1 为每个测评指标建立三年期目标 5.2确立实现目标所需的资源 5.3指定三年计划中的第一年的年度预算 三年期目标 年度预算,6.1 确定月度和季度考核目标 6.2与各经营单位一起讨论 月度和季度考核目标,7.1把个人业绩与平衡记分卡联系起来 7.2设立个人业绩指标 7.3设立个人业绩评价体系 个人业绩评价体系,8.1选择1-2个试点单位，进行试点 8.2根据试点存在的问题进行修正 8.3全辖范围推广实施 可在整个公司推广的方案,基于平衡记分卡的战略管理体系构建流程（续）,平衡记分卡能保证组织的战略向着具体目标和衡量方法的明确的和严谨的转变,阐明战略并就其达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 确立企业资源配置的方法 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解和改进战略而获得反馈,平衡记分卡的作用,战略实施一：框架模型,战略目标分解 确定战略目标的年度分解方案 确定战略目标的任务分解方案 与客户高层领导及项目小组成员分析研究方案,企业资源配置 确定战略指导下的资源配置方案与实施方略 与客户高层领导及项目小组成员全面探讨,战略评价 比较即定战略与企业实施情况 对新出现的内外环境进行战略协调 与客户高层领导及项目小组成员全面探讨,主要活动 阶段成果,企业战略实施分解方案,企业战略实施资源配置方案,企业战略实施评价方案,战略实施二：实施过程中的关键要点,战略评价的基本内容,战略评价对企业利害攸关，及时的评价可使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价是保证实现既定目标的必要条件，战略评价包括三项基本活动： 1）考察银行战略的内在基础； 2）将预期结果与实际结果进行比较； 3）采取纠正措施以保证行动和计划的一致 战略评价的标准：协调、优越、一致和可行 其中协调和优越主要用于外部评价； 一致和可行主要用于内部评价,战略评价的基本模式,与所有者的价值观或期望 一致的前提 对目标的一般说法 对目标的量化或更精确的描述 实施战略的各步骤(与经营 问题或具体个人有关） 对各步行动的监测 加强目标 估计战略和行为的有效性 如果必要，修正战略或行动 对达到目标的激励,战略展望,战略目标,具体目标,行为/任务,控 制,激 励,占领全球的食品服务业 饭店数保持持续增长 每年8%的增长率(即每年 增加2500家麦当劳店) 其中2/3在美国海外 部分自己经营,部分特许经营 饭店地点的选择应尽可能方便客户的光临 建筑饭店时使用节约成本的 标准饭店设计 确保饭店里外都有吸引力 提供有限的菜单服务项目 提高产品的口味(特别是三明治系列） 将有事业心、善于经营、正直 符合各项经营指标的特许经营 者培养成麦当劳的所有者,举 例 麦当劳的战略,一流的战略思维和战略管理能造就卓越的公司,关键议题,战略管理系统,组织架构,人力资源管理系统,营销管理系统,组织设计的目的和范围,组织设计的原则及基本思路,组织设计的工作流程,组织设计与流程再造关键议题,安盛关于组织架构设计的解决思路,制度制订,组织设计的目的及范围,不存在某种普遍使用的，标准的、最好的组织结构，不同行业、不同企业以及企业的不同发展阶段应当适应不同的组织结构，企业组织结构优化应当以其发展战略、规模大小、行业特点特别是企业的经营特点、人员素质、外部环境等各方面因素为基本依据，综合考虑分级、授权、统一指挥、分工、平衡、灵活性的原则，着眼于建立起以业绩为导向、以流程化管理为核心、高度协调、富于弹性、符合银行具体实际的组织结构，从而为银行的管理与运行构建良好的结构平台。 银行所处的市场环境是动态的，银行本身也在不断的蜕变当中，组织结构本身也应当具有动态性，可调整性或者说发展性，其目的是保证组织结构随着银行的发展能自我调节，以免出现突然中断乃至休克的现象。,组织设计的目的：设计匹配战略目标的组织结构，使之成为一个能实现有效控制、高效运转、富有活力的组织，并对相应的管理流程进行优化整合。,组织设计的目的及范围,组织的创立和设计是为了达到一定的目标，这个目标是由银行的高层管理层所确定的。组织设计反映了目标和战略实现的途径。结构决定功能，高度协调、富于弹性的组织结构是银行高速、持续发展的强大动力和有效保证。,外部环境,机会 威胁 不确定性 资源可获得性,内部环境,优点 缺点 资源能力 领导方式 过去业绩,高层管理团队,外部环境,决定使命、 经营目标,选择 发展战略、 竞争性战略,组织设计,结构形式 管理控制模式 人力资源政策、激励 组织文化 组织间的协同和联系,流程再造,关键业务流程的确立 流程的优化、设计,组织设计的目的和范围,创造性,提供明确的方向,内部系统增加,提高团队工作,危机：需要强力的领导,危机： 授权与分权,危机： 需处理太重的官僚习气提高管理效率,危机： 需要恢复活力,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细阶段,继续成熟、成长,经营成功的企业，在其不断的成长成熟过程中具有明显的周期特性，不同的发展阶段会呈现不同的问题和危机，将对企业的组织结构、内部管理控制体系提出相应的要求。组织成长随着规模的扩大而产生危机和变革，管理者的一个重要工作就是引导组织顺利度过不同发展阶段存在的危机，保证企业的持续发展。,大,小,规 模,组织设计的目的及范围,设计符合企业要 求的组织结构,优化业务流程,设计工作任务 图和管理流程,设 计 范 围,具 体 成 果,分析现有组织的效能 组织结构的调整革新 职能的分类与界定，设置职能部门,确立关键业务流程 对业务流程进行系统化改造esia： 清除简化整合自动化 流程实施，控制及持续优化设计,设计工作任务图，明确岗位坐标位置与业务联系 流程责任者及相关者关键岗位定义、技能及能力 要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制,组织设计的目的和范围,组织设计的原则及基本思路,组织设计的工作流程,组织设计与流程再造关键议题,安盛关于组织架构设计的解决思路,制度制订,组织设计的基本原则,满足企业战略发展的需要,组织设计是根据企业发展战略制定的。例如通过各种管理工具分析，营口商业银行选择了以下企业核心目标：,