企业薪酬水平设计

精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 1 / 14 企业薪酬水平设计 摘要 :财政部新会计准则的颁布，使企业职工提供劳动力而获得相应报酬及其他相关支出的会计处理和信息披露得到了进一步规范，同时能更为详尽地指导企业进行薪酬水平设计。当代薪酬包括基本薪酬、辅助薪酬、福利以及内在薪酬等内容。在薪酬体系中，不论法定福利，还是组织的特定福利均具有刚性，它们的选择和实施，必须符合组织的财力实际与组织的需要。具体而言，企业薪酬模式的选择需结合其自身的实际情况及其发展阶段，薪酬制度的确定需遵循战略导向性、经济性等原则。 关键词 :新会计准则 ;薪酬 ;设计 一、新会计准则下的 薪酬模式及其选择 1认识薪酬薪酬是薪金与酬劳之意。在管理学意义上，它是组织给予其员工的劳动报酬。对于组织而言，劳动报酬的高低直接关系到劳动成本的高低，进而直接影响着其竞争优势的大小 ;对员工而言，劳动报酬则是一种激励手段，是其工作的驱动力。 1薪酬通常包括以货币形式所给予的工资，以及用非货币形式所给予的其他报酬两部分。其中，工资是薪酬的主要形式。 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 2 / 14 2新会计准则下薪酬的特点系统性规范化此准则在企业制定薪酬方案时，首次系统性地对企业雇主和职工之间建立的各种支付关系进行了严密的规范，并制定出相应的配套会计制度，其目的在于保护部分劳务派遣人员通过中介公司签订劳动合同的员工利益。此外，新会计准则对职工的福利种类进行了更为严密的区分，使其对职工薪酬范围的定义更具有针对性意义。合理定义辞退福利在新会计准则中，明确定义了离职后的福利和辞退福利之间的差异，并区分了两者之间需要支付的费用标准。同时，还提出了在年度会计报告末期不需要支付其他长期福利和辞退福利的相关规定，这为会计核算提供了有力的制度依据。而以往的准则中，并未明确定义辞退福利的种类和折现率。信息披露新会计准则明确要求企业对应付职工工资奖金、五险一金、福利费等辅 助薪酬项目以及因接触劳动合同所支付的赔偿款必须设置明细账，注明支付金额。同时，对于不确定解除劳动合同的职工数量而产生的负债，理应进行明细账设置。 2 3薪酬模式及其选择认识薪酬模式薪酬模式是指薪酬组成部分的不同比例组合。实际生活表明，现代组织的薪酬模式一般采用全面薪酬，它由基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和员工福利四部分组成。对每一个具体组织而言，其薪酬模式精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 3 / 14 的四大组成部分，在薪酬中所占比例应各不相同。因此，如何合理地安排其比例，就成为组织决定薪酬模式的基本内容。 3薪酬模式的主要形式高弹性、高稳定及折中 是薪酬模式的三种主要形式。高弹性模式高弹性模式亦称短期绩效决定模式。这一模式的特点，一是加大激励薪酬的比例 ;二是降低基本薪酬的数量及其在模式中的比例。若员工的工作绩效高，则奖金高，相应的获取薪酬则高 ;反之，若员工的工作绩效降低，则奖金少，相应的所支付的报酬同步降低。高稳定模式同高弹性模式相反，高稳定模式下员工的薪酬高低，同个人的绩效关系不大而主要取决于基本薪酬。基本薪酬数额的多少则视组织的收入状况及员工的工龄长短而定。因此，实施高稳定模式，员工的个人收入相对稳定。折中模式折中模式兼含稳定性与弹性。这种 模式既能提高员工的绩效，又能让员工产生稳定感。它的特点是 :根据组织的工作特点、发展阶段和收益，对薪酬模式的各组成部分进行合理配置。比如，将基本薪酬与员工奖励薪酬相结合 ;又比如，将附加薪酬同员工福利相结合。薪酬模式的选择实践证明，任何企业型组织一般都要经历初创、发展、成熟和衰退等不同阶段。在这些不同阶段上，薪酬模式将会呈现出巨大的差异。不难理解，企业的发展往往会同其主打产品的生命周期直接联系在一起。一般地说，主打产品皆要经历初创、发展、成熟，再到创造出又一新主打产品的过程。与这一过精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 4 / 14 程的四个发展阶段相适应，企业 亦将要经历上述四大阶段。于是，企业的薪酬模式也处于变化之中 :初创阶段，因需要稳定员工，故宜采用高稳定模式 ;发展阶段，因需要扩大产量与提高效率，则需以激励为主，采用高弹性模式 ;当进入成熟阶段后，自然既需要稳定员工，又需要激励，所以以折中模式为宜 ;而在新创业时期，产品正处在定型之中，则需以高稳定模式为主。从以上分析可见，不同的组织发展阶段，组织对于薪酬模式的运作，将会有不同的选择。 二、薪酬水平及其制约因素 1认识薪酬水平薪酬水平是指一定时期内组织内部所有员工的平均工资。通常，组织内部员工的平均工资是由组 织的工资总额与员工总人数来决定的，即薪酬水平 =工资总额 /组织员工总人数。在实际生活中，薪酬水平的制约因素很多。若从员工的角度考察，其因素主要有员工的工龄、工作岗位、技术能力、服务年限等 ;但若从组织的角度考察，其因素大致是两大类 :组织外部因素和组织内部因素。这里着重从组织的角度进行讨论。 2制约组织薪酬水平的因素 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 5 / 14 外部因素外部因素主要含有市场因素、物价因素、地域因素和法律因素等。市场因素市场因素主要是指劳动市场的平均薪酬水平和相同组织的平均薪酬。其中，同一个行业、同一种工种的平均薪酬水平，即社会的薪酬 水平，乃是一个薪酬标杆。因为，假若某一个组织高于另一个组织的社会薪酬水平，这终将会导致员工向薪酬高的组织流动，或者致使员工间相互攀比，进而影响组织的稳定。这就清楚地表明，薪酬水平具有导向性和薪酬的攀比性，它是组织确定薪酬水平时所必须认真对待的因素。对企业型组织而言，在认真对待市场因素的过程中，企业的薪酬水平、成本、竞争力这三者之间的紧密关联问题，必须认真解决。具体地说，劳动成本，即薪酬是产品或服务成本的重要组成部分 ;薪酬水平高，提高了产品或服务成本，相应地自然会降低其产品或服务的竞争力。如何在薪酬的多寡与竞 争力的大小之间进行权衡，乃是企业型组织在制定薪酬之时所必须认真斟酌解决的问题。物价水平从根本上说，确保员工及其家庭获得维持生活的费用，是薪酬的本质体现或基本要求。这是确定薪酬水平时所涉及到的首要问题。不言而喻，生活费用的高低将随着衣食住行用、医疗保健等生活必需品的物价变动而变动。这样，为要保证员工生存和发展的需要，薪酬水平自然要随着物价的变化而变化。同时，由于薪酬的刚性性质，当物价降低时，薪酬水平却不能降低 ;若遇“通胀”成为趋势时，薪酬水平精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 6 / 14 却又必须上调。例如 :由于最近物价上涨，某公司决定给每位职工发放 100 元的物价补贴。会计核算方法为借 :管理费用 X 元贷 :应付职工薪酬 物价补贴 X 元地域因素由于地域间社会经验条件的差异，地域间组织的薪酬水平往往会不相一致。例如，我国东部地区的平均薪酬水平一般均高于中部地区和西部地区。产生地域差异的原因，主要来自各地域满足人们生存与发展需要的产品或服务的结构差异及其数量差异。实际生活证明，这种差异对于组织的薪酬水平是有很大影响的。根据网易财经数据统计，在我国 30 多个省市自治区的区域分布上，薪酬水平位居最高的是海南省，其次是上海市，第三是天津市，以上三省市的职工年平均工资分别 为 368934元、 206737元、 151865 元。西北地区的青海、宁夏、甘肃位居最后三位，职工的年平均收入分别为64179元、 61546元、 55351元。法律因素勿庸置疑，薪酬制度的设计，必须置于政府法律、法规的框架之内。例如，必须满足法律、法规关于最低工资水平的规定，满足法律法规关于加班加点付薪的规定等。法律的常识告诉管理者法律因素，即法律对于薪酬的规定，组织必须坚决执行。以企业按法律规定计算加班工资为例，假定一个约定月薪为 1500元的职工，他的日加班基数就是 1500 21 75=69;如果单位安排他在 国庆节日加班，则应支付不低于 69*3=207 元的日加班工资。 精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 7 / 14 内部因素组织自身的特征组织自身的特征着重强调的是组织所属的行业、所处的发展阶段及其规模等自身的特征，是组织的特有理念及其文化所呈现出来的特征。因为，经验证明，这些特征将直接或间接地影响着组织薪酬水平的设定。中国薪酬报告显示，职工年平均工资最高的行业是金融业，而最低的行业依次为农林牧渔业。组织决策层的认知组织的决策层通常由组织的领导班子成员构成。在企业型组织里，则由董事会的董事以及参加董事会议的经理所构成。一方面，决策层人员的领导才干、管 理艺术及其综合素质的高低，会直接或间接地影响着对薪酬问题的重视程度 ;另一方面，决策层人员对劳动市场形势敏锐的观察与判断、对组织自身发展的阶段性认识和发展趋势的预测，亦将制约着薪酬水平的设定。 三、薪酬设计 1薪酬设计的原则一般来说，薪酬设计需要遵循诸多原则。主要有战略导向性、经济性、协调性、激励性、一致性和外部竞争性等原则。 战略导向性原则战略导向性原则是指，薪酬水平的设计应从精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 8 / 14 组织的发展战略出发，体现出发展战略的根本要求。事实上，合理的薪酬设计，能有利于实现组织的发展战略，能让不利于发展战略的因素得 到有效地遏止，甚至令其消失。在设计薪酬水平时，为贯彻薪酬的战略导向性原则，薪酬水平的设计者必须从战略的高度出发，针对诸如工资额度、激励额度、福利水平、工资水平的变动等若干制约因素，逐一进行分析、权衡，以确保薪酬水平的设计具有倾向性与实效性。 经济性原则薪酬设计经济性原则是指，企业自身的总收入和支付能力是设计薪酬水平时需要充分考虑的原则之一。具体地说，贯彻经济性原则要考虑到三方面因素 :一是组织在一定时期的总收入量 ;二是总支出中非人工成本费用额，以及不可预测的预留金 ;三是确定可用作薪酬的控制数额，即总收入减去 非人工成本费用额和预留金后的余额。 协调性原则协调性原则是指，薪酬的设计要确保组织发展与员工发展两者间的相互协调。这是因为，职工劳动付出与职工待遇之间的关系，员工发展前景与企业发展之间的关系以及人力资源管理与企业发展战略之间的关系，这三大关系是人力资源管理必须处理好的基本关系。毋庸置疑，在这三大基本关系中，其核心是组织发展与员工发展之间的关系。由此，企业在设计薪酬时，必须要充分考虑到确保协调员工的精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 9 / 14 发展同企业的发展，同时促使员工所创造的价值要与员工的薪酬基本相适应。 激励性原则在具体的管理实践中，激励旨在 通过一定的管理手段，促使人们的行为符合组织的要求。如果薪酬作为一种激励手段，那么，它的制度设计由此而应具有激励性。 4比如，同样是 10万元，一种薪酬模式是发 4 万元的工资和 6万元的奖金，另一种薪酬模式是发 6 万元的工资和 4 万元的奖金。显然，这两种薪酬模式的激励程度与激励效果会各不相同。在实际生活中，组织选择何种激励模式，则完全取决于组织所要激励的行为。若组织立足于员工完成定额内的工作，则可选择高工资、低奖金的薪酬。若组织立足于员工的超额劳动，则可选择低工资、高奖金薪酬。 4全年的会计核算方法表示为借 :管理费 用 10 万元贷 :应付职工薪酬 基本工资 6 万元 奖金 4 万元重视激励性原则，客观要求在设计薪酬模式时，企业若想使薪酬的支付额及支付结构得到最大化的激励效果，就必须充分考虑到影响薪酬的诸多因素。 一致性原则一致性原则是英国古典政治经济学家亚当 ?斯密的公平理论在薪酬设计中的运用。它包括内部一致性和外部一致性两方面。内部一致性的主要目的在于在设计薪酬时，精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 10 / 14 企业要保持公正、公平的立场，坚持“一碗水端平”的作风，要相对公平。内部一致性原则包含两个方面的公平内容 :一是组织内的横向公平，即组织所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的 ;二是组织自身的纵向公平，即在设计薪酬时必须考虑到薪酬模式的历史延续性。基本薪酬不能一时高一时低 ;附加薪酬如奖金、福利，不能一时有一时无。 5外部一致性或称外部相对公平，它的含义是指一个组织的薪酬与同行业其他组织的同种岗位、同类人才的薪酬要有可比性、要基本一致。 外部竞争性原则外部竞争性原则是指，企业要想保证自身的薪酬水平在劳动市场具备一定的竞争实力，就必须充分了解到劳动市场的薪酬水平和竞争者的薪酬水平，然而才能充分地吸引和留住企业所需的人才，特别是组织发展所需的关键岗位的人才。 2薪 酬设计方案伴随着社会的进步，薪酬水平的设计应与时俱进，呈现出诸如“宽带型薪酬结构”等若干发展趋势。 宽带型薪酬结构宽带型薪酬结构是指，工资的等级减少而各种职位等级的工资可相互交叉，即重视绩效工资的一种薪酬结构。这种结构，是可以被视为配合组织扁平化而量身定做精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 11 / 14 的。在扁平化的组织中，这一薪酬结构愈来愈受到欢迎，如图 1 所示。图 1 宽带型薪酬管理结构分析流程图 薪酬股权化薪酬股权化的方式，主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。薪酬股权化旨在为组织留住关键性的人才和技术，稳定其员工队伍。薪酬股权化已普遍推行于发达国家的股份制企业中，且已经发展到中小型企业。在我国，它正处于探索和试验阶段。 灵活薪酬在当代，薪酬与绩效挂钩是人们对薪酬的一种共识。这是因为，单纯的薪酬并不能调动职工的工作积极性，在劳动力市场也不具有一定的竞争力，只有与绩效紧密挂钩的薪酬，才能对员工起到激励作用。正因如此，那种单一的刻板式的薪酬体系已愈来愈少被组织所采用，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。例如 :员工 A 原有的薪酬为每月 4000 元，实行新的绩效方案后，其基本薪酬每月为 3400元。员工 A 每月的绩效奖金 为 :4000 3400=600，这种薪酬设计相当于每月总的薪酬水平不变，但变向采用绩效挂钩的方式激动员工。 选择物质与精神并重的设计理念薪酬既不是单一的工资，又不是纯粹以货币形式表现出的报酬。因为，它还包括非货币精品文档 2016 全新精品资料 全程指导写作 独家原创 12 / 14 方面的内容，即精神方面的薪酬。比如，它还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、员工的培训或晋升机会等内容。在设计薪酬时，现代组织除重视货币形式的薪酬外，还日益重视精神薪酬方面的投入。这样，在当代，内在薪酬和外在薪酬相结合、物质和精神并重的全面薪酬水平设计，已经出现在实际经济生活之中、并受到了各种类型 组织的重视。 （ 5)薪酬与团队绩效的紧密化在当今，众多组织正十分重视薪酬与团队紧密挂钩，特别是将薪酬与团队绩效紧密挂钩，薪酬与团队绩效的紧密化已成为趋势。在国内，这正在被组织用于以团队为基础所开展的项目中，并呈现广泛推广的趋势。不难理解，针对团队所开发的项目，设计出专门的激励方案和薪酬，其奖励与惩罚自然应该首先针对团队整体。如果组织仅针对员工个人而支付报酬，那么，员工就自然会认为，组织看重的是员工个人的业绩而不是团队的业绩。这样，员工并不会真正地把自己看成是一个团队的成员，进而也就不会自觉地为团队承担责任 。反之，组织向团队支付报酬，实际上是生动地向员工表明，组织看重的是员工团队的合作