分析新兴铸管的预算管理模式把握企业财务管理运行机制.docx

分析新兴铸管的预算管理模式把握企业财务管理运行机制一、;新兴铸管预算管理简价 新兴铸管股份有限公司，上市前为中国新兴铸管（集团）有限责任公司（以下简称新兴铸管），从1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果；在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管规模居第29位，但是通过推行预算管理，其利润总额却由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利润由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新兴铸管人均利润仍居第1位。 新兴铸管预算管理中编制的企业预算，无论是总厂的年度预算还是各级责任预算，其主要的指标都是货币计量价值指标，这样增强了预算的可比性，有利于各环节预算衔接，形成全方位联系、全方位考核的局面；新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要-资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调的功能，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付转为超前控制，体现了预算管理的中心地位。 新兴铸管预算管理的特点为：（1）针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点，提出赶三超一，争上台阶的具体要求，在确定目标利润和各部门上预算中的主要技术指标时，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名。以此框架下再进行指标之间的微调；开展军钢杯管理大奖赛，鼓励各单位赶三超一；每季考核一次，半年评比兑现一次。（2）以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。全厂预算编制首先由销售部门市场走势，制定销售预算，以销定产。推行预算管理时，始终把成本费用控制作为重点；首先抓生产一线的物料消耗，将成本费用指标层层分解到各车间班组，在预算指标分解时，贯彻指标与措施同步的原则，责权利相统一的原则；并建立了保证预算落实三项制度，即正常的追踪制度、正常的评价制度、严格的考核制度。同时提高成本费用指标的考核力度，将其在综合考核指标体系中的权数提高到20%，使成本高低与俱的经济利益挂钩。其次，对期间费用大到各单位资金占用，小到各部门电话费、办公费、招待费都预算，落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到企业每一个员工。资金是企业的血液，新兴铸管量入为出，编制现金预算，实行日计划、周调度的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用。（3）制定合理的配套管理制度。新兴铸管结合公司实际情况，制定和颁布了公司的预算管理规则，明确了预算的要求以及产品物资购销、经费开支、非生产性开支、分厂（车间）技改和设备大中修开支权限，使之成为推行预算管理的宪法。根据这个预算管理规则，各单位又制定了各自的预算管理办法，具体指导各自的生产经营活动，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。 二、对企业加强预算管理点评 我国经济体制改革20年来，国有企业及企业家失败的一个重要原因是企业预算约束化，企业内部统一性差。但国有企业有搞得好的，如新兴铸管、宝钢、邯钢等。它们的共同特征是靠集体确定的预算统一协调，从而完善了机制，规范了运作，严格了管理。企业预算管理是国外大中型企业所普遍采用的一种管理机制。我们高兴地看到，近年来，关于这种现代管理模式的和成功经验日益被我国企业所重视。新兴铸管的经验给我们很多有益的启示： 首先，现代企业制度需要现代化水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间关系有了更加复杂的变化，如何有效的规范三者之间的关系需要有力的预算制约手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段。否则资产管理孤立于预算管理之外，资产管理也就成了空中楼阁。 第三，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。如果企业真正严格预算管理，就会责、权、利明晰，也就不会存在诸多的懒汉部门和懒人。因此说，市场经济条件下竞争机制、约束机制，离不开规范化的预算管理。由此可见，新兴铸管，在我国大中型企业推行预算管理是多么必要和紧迫，但预算管理的本质究竟是什么呢？ （一）;企业预算管理本质的认识 第一，预算管理是一种权利控制管理，是一种机制安排。预算不等于预测或计划，预算制定后如同企业内容的宪法，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权利得以用表格化的形式体现，这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权力范围。在此范围内，各预算单位既有权利又有义务为自己该为之事，且多为不行，少为亦不行。因此，预算的决定性作用是权力控制。这种权力控制是通过机械化程序形成的激励与约束并存的制度控制。不认识这一点，预算就可能形式主义的东西，空是花架子。新兴铸管制定的预算管理规则权责分明违者必究，就很好地体现了预算的权力控制的内涵。 第二，预算管理是一种全面预算管理，具有全面控制的能力。企业预算既是由企业销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体作战方案，还是到期（年终）奖惩的标准，激励和约束制度的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产经营诸因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量和经济责任约束依据，这种依据用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一总预算体系，所有是全面预算。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。新兴铸管预算管理之所以成功，根本原则在于新兴铸管贯彻全面预算的原理，并加以合理运用。 （二）;预算管理的运作技巧 1通过预算管理，落实产权清晰、权责明确、政企分开、管理的公司体制和规范的法人治理结构，首先必须在母子公司权限划分方面，按照集权与分权相结合的原则，通过预算明确母子公司的不同职权范围。其次，建立三个层次的预算规范体系：（1）建立董事会层次的预算规范，如体现在公司章程各股东大会决议中的关预算条款；（2）建立在经理层次的预算规范；（3）建立在各管理部门层次的具体预算制度与管理办法。 预算管理制度强调协调，并使责、权、利三结合原则能真正落实到实处。预算管理从董事会、经营者、部门乃至每个员工的责、权、利管理角度出发，明确他们各自的权限空间从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的分工，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策层的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。 （2）选择适宜的预算起点，夯实预算管理的基准。公司预算起点的模式主要有：计划体制时期以生产量为起点的模式；改革开放至今以销售为起点的模式；以成本为起点的模式；以成本为起点的模式；以现金流量为起点的模式。随着产权主体的明晰化，以及出资者对经营者约束的强化，出现了以利润（或出资权益）为起点的预算模式。; 我们认为大型企业集团应该以一个起点为主，其他为辅，实行一国两制或多制。如以平均利润为标准的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化内部管理为基础的成本费用预算；以创新为目标的投资预算；以财务务收支为主体的现金流量预算。按照目标利润-销售预算-成本预算-采购预算-现金流量预算编制程序，遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合、由上至下和由下至上相结合、由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。新兴铸科赶三超一的需求确立目标利润，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由部门分别编制单位预算，有力地促进了预算指标的实现。 （3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部具有效力，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕预算开展经济活动；企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季滚动下达预算任务；建立每周资金调度会，每月预算执行情况会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的策略全部融会贯通于预算执行过程中，最终像新兴铸管那样形成全员和全方位的预算管理局面。 （4）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接（内部报表必须分设预算数、决算数栏），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行用度预考核、季度兑现、年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算度和经济责任制有效结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素，适时提出纠正偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。执行预算应像新新兴铸管那样发动和依靠企业全体员工，充分调动各主面实现预算目标的积极性。; （5）围绕预算管理全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。企业预算的核心是财务管理，财务人员的素质高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度，即全