A汽车物流有限公司物流优化方案任务书.doc

物 流 项 目 管 理 实 训 任 务 书题 目 A汽车物流有限公司物流优化方案 系 (部) 专 业 班 级 学生姓名 学 号 12 月 3 日至 12 月 16 日 共 2 周指导教师(签字) 院长(签字) 2012 年 9 月27 日一、实训内容及要求内容：A公司总部位于西安市经济技术开发区产业园，是控股集团“精益一体化物流”的总承包商。同时还为广大客户提供以降低库存水平、加速资金周转的“精益一体化物流”的规划、设计、运作及控管，使客户可以集中精力于自己的核心业务。根据案例设计出其物流优化方案。 要求：在设计物流优化方案时，可以作为A公司的物流方案优化设计师优化整个公司的物流解决方案，方案要求可操作性强。按山东交通学院课程设计工作规范完成实训任务。二、设计原始资料A汽车物流有限公司（以下简称A公司）成立于2005年10月20日，是陕西“重型设备制造”集团（以下简称集团）的控股公司。其总部位于西安市经济技术开发区产业园，是集团“精益一体化物流”的总承包商。同时还为广大客户提供以降低库存水平、加速资金周转的“精益一体化物流”的规划、设计、运作及控管，使客户可以集中精力于自己的核心业务。公司现有员工743人，专业技术及大专学历以上人员占1/5，厂房及作业面积6万多平方米，各种货运车辆100余台，机加设备90余台。公司经营范围包括：现代物流的规划设计与咨询，工位器具的设计、制造和管理，零件物料接收，物流中心仓储配送与管理，物流运作管理与跟踪，信息管理以及其它增值服务。目前，公司的主要业务是为集团的汽车生产线配送零件。公司为集团打造了高质、科学、现代化的一体化物流的运作模式，生产运行更加规范、顺畅，彻底改变了以往依赖库存保证产销连续与顺畅的局面，降低了库存水平, 加速了资金周转, 使得集团2006年实现增长率116%，单月最高增长率298%，连续12个月增幅位居全国第一，实现工业产值90个亿，增幅70%，被称为中国重型汽车行业的奇迹。公司的基本工作流程为：集团将生产装配作业计划发送至A的计划部门，计划部门主要提取其中的任务号，利用 MRP 系统导出整车明细（即组装一部整车所用的零件明细），进行料单分析，最后提交给仓库库管员。库管员依据料单分析向生产线配送零件，并由翻包工将所需零件从包装中取出，放置于指定地点的工位器具上，再由拉动工（拖车或叉车）将零件送至生产线旁，接料员（属“重型设备制造”集团）确认后接收。此外，A还在生产线上配有巡线员，巡查生产所需零件是否存在短缺等问题，及时报送库管员以便及时进行补充，保证生产的连续性。配合以上工作流程，A公司目前设置有计划、工业工程、综合运输、人力资源、综合管理、账务等部门。此外，为了公司的长远发展，于2009年8月又设立 LLM (Lead Logistics Management) 和 Milkrun 两部门。计划是物流运作的开端，工业工程部负责A公司内部业务的规划，综合运输部是公司车队的管理部门，LLM 与 Milkrun 则是公司循环送料物流运输的规划和实施部门。公司存在的主要问题：问题一：与集团的协同发展问题二：Milkrun 闭环运输问题三：车队管理问题四：配件与整车物流问题五：信息系统问题六：一线工人与人力资源策略问题七：库存管理问题问题八：仓储问题详细情况见附件。三、设计完成后提交的文件和图表1计算说明书部分 提交不少于6000字A汽车物流有限公司物流优化方案一份，方案中要有物流运作流程图等；在当前问题的处理如配件和整车运输的处理、信息系统的设计等环节设计中，通过比较不同的方案，选择最优方案，在方案比较时，尽可能量化；用仿真软件制作宏观和微观设计方案。2图纸部分： 四、进程安排（1） 第一天上午实训任务布置；（2） 第一天下午至第二天进一步收集资料并形成个人的项目实训提纲；（3） 后续时间进行解决方案设计；（4） 提交设计成果并答辩。五、主要参考资料(学生自己填)A汽车物流有限公司情况说明目 录1.A汽车物流有限公司简介32.公司存在的主要问题42.1 问题一：与集团的协同发展42.2 问题二：Milkrun 闭环运输62.3 问题三：车队管理82.4 问题四：配件与整车物流92.5 问题五：信息系统102.6 问题六：一线工人与人力资源策略112.7 问题七：库存管理问题122.8 问题八：仓储问题131.1 1.A汽车物流有限公司简介A汽车物流有限公司（以下简称A公司）成立于2005年10月20日，是陕西“重型设备制造”集团（以下简称集团）的控股公司。其总部位于西安市经济技术开发区产业园，是集团“精益一体化物流”的总承包商。同时还为广大客户提供以降低库存水平、加速资金周转的“精益一体化物流”的规划、设计、运作及控管，使客户可以集中精力于自己的核心业务。公司现有员工743人，专业技术及大专学历以上人员占1/5，厂房及作业面积6万多平方米，各种货运车辆100余台，机加设备90余台。公司经营范围包括：现代物流的规划设计与咨询，工位器具的设计、制造和管理，零件物料接收，物流中心仓储配送与管理，物流运作管理与跟踪，信息管理以及其它增值服务。目前，公司的主要业务是为集团的汽车生产线配送零件。公司为集团打造了高质、科学、现代化的一体化物流的运作模式，生产运行更加规范、顺畅，彻底改变了以往依赖库存保证产销连续与顺畅的局面，降低了库存水平, 加速了资金周转, 使得集团2006年实现增长率116%，单月最高增长率298%，连续12个月增幅位居全国第一，实现工业产值90个亿，增幅70%，被称为中国重型汽车行业的奇迹。公司的基本工作流程为：集团将生产装配作业计划发送至A的计划部门，计划部门主要提取其中的任务号，利用 MRP 系统导出整车明细（即组装一部整车所用的零件明细），进行料单分析，最后提交给仓库库管员。库管员依据料单分析向生产线配送零件，并由翻包工将所需零件从包装中取出，放置于指定地点的工位器具上，再由拉动工（拖车或叉车）将零件送至生产线旁，接料员（属“重型设备制造”集团）确认后接收。此外，A还在生产线上配有巡线员，巡查生产所需零件是否存在短缺等问题，及时报送库管员以便及时进行补充，保证生产的连续性。配合以上工作流程，A公司目前设置有计划、工业工程、综合运输、人力资源、综合管理、账务等部门。此外，为了公司的长远发展，于2009年8月又设立 LLM (Lead Logistics Management) 和 Milkrun 两部门。计划是物流运作的开端，工业工程部负责A公司内部业务的规划，综合运输部是公司车队的管理部门，LLM 与 Milkrun 则是公司循环送料物流运输的规划和实施部门。1.2 2.公司存在的主要问题1.2.1 2.1 问题一：与集团的协同发展A公司是“重型设备制造”集团的控股公司，为集团的生产线提供零件配送。集团下设物资采购部，由其负责汽车零件的采购，总装厂向A公司发送生产装配作业计划的同时，也将计划发送到物资采购部。物资采购部依据发来的计划分析总装厂的物料需求，并据此安排采购计划。而A公司依据总装厂的作业计划实施物料配送。总装厂作业计划一般为月计划，物资采购部根据作业计划采购该月所需零件，之后，各供应商负责在接到采购员要料要求时将零件送至A公司仓库。最后，A公司按需将零件送至生产线旁。因此，如何理顺供应商、A公司以及集团相关部门之间的关系，促进多方协调发展，确保零件库存不积压到厂区来，保证集团的低库存、高产能、优成本生产是A公司在发展精益物流时必须解决的一个关键问题。从另一个角度来说，A物流如何为集团打造高效的“一体化物流”架构和运作网络，是A公司的历史使命，也是A必须完成的任务。以下是A公司“一体化物流”的基本思路。图1 A公司“一体化物流”基本思路此外，A公司既是“重型设备制造”集团的控股公司，又是其合作伙伴。双方应该明确各自的权利、义务，扬长避短，为对方创造更多、更大的发展空间。对于A公司来说，如何在服务好集团的基础上，开拓自己的另一片天空也是管理者制定可持续发展战略时应该考虑的问题。1.2.2 2.2 问题二：Milkrun 闭环运输进行重型汽车生产的零件需求量很大且相对复杂，一辆重型汽车上的零件数量可以达到4000-5000种。目前，“重型设备制造”集团在全国的零件供应商有400500家，另外，还存在同一种零件有多家供应商同时提供的情况。如此，造成供应商分布范围广泛，每家供应商的供应量参差不齐等现象。现阶段由各供应商负责零件向总装厂的配送，供应商自行组织运输车辆，将按订单生产的零件运送到A仓库，再由A配送至生产线旁。目前，现行的配送模式存在着一定的问题。零件的运输及到货时间较大程度地取决于供应商方面，一旦有订单供应商全部在很短时间内将零件送到厂区，造成零件在厂区的大量积压及资金的占用，增加了A公司管理库存的难度，延长了公司的响应时间。为了有效解决该问题，提高客户的服务水平，降低库存成本，A公司按集团计划必须承担零件的运输与配送，以提高全程的物流控制力。公司于2009年8月份开始规划发展 Milkrun 业务，其主要内容包括零件运输管理、车辆配载设计、运输路线优化等。该业务由 LLM 部门负责，其设有市场、规划与控管三个子部门。市场部主要负责集团供应商的开发以及厂外业务的开发，为闭环运输提供稳定良好的供应商资源。规划部负责对运输车队（包括自有与外协车队）的走行路线进行优化设计，采用一定的成本控制方法实现闭环运输过程的成本最优化。对物流中心及中转站的监控和管理则由控管部实施。Milkrun 基本运作流程如下：LLM 依据计划部门做出的物料需求计划及供应商的订单信息制定取料计划，规划合理的运输配载及车辆运行路线方案（包括供应商至中转站以及中转站至A仓库的路线设计）。Milkrun 依据以上方案安排车队到供应商处取货。货物到达中转站后进行重新配载，由各中转站经干线运输至A公司，部分标准件甚至可以实现直接上线投入生产。此外，通过 LLM 市场部开发回程业务，保证运输车辆由总装厂返回各中转站时的运力利用，降低空载率。Milkrun 模式的实施可以有效降低零件的运输成本，更重要的意义在于，它通过对各供应商与总装厂的总体协调，确保零件配送与总装厂的生产同步化，大大提高了客户的满意度。根据集团零件供应商在全国的分布及各供应商的供应情况，A公司规划在江苏、山东、浙江、四川等地建设8个以上零件中转站。由于江苏片区供应商分布相对集中，公司首先规划建设了江苏中转站，位于金台。除江苏中转站外，A公司对其他地区 Milkrun 的具体规划尚未出台。由于集团供应商本身的复杂性，公司对各中转站的选址以及运输路线的设计仍存在较大困难。表1 供应商及配送零件信息序号供应商所在地送货周期(天)批次送货总重(千克)批次送货总体积(立方米)占用存储面积(平方米)1陕西省汉中市3330 5.011.72四川省成都市39700 17.434.23湖北省武汉市77200 35.533.34安徽省安庆市79600 41.036.05北京市152080 6.733.36浙江省宁波市107800 97.044.07河南省南阳市717400 36.923.78浙江温州龙湾区36500 9.021.69湖北省十堰市153580 3.712.810江苏省宜兴市73550 13.9102.311辽宁省营口市73000 19.045.012苏州市吴中区33000 16.036.013湖北省十堰市109500 10.023.414辽宁省大连市717700 20.815.515安徽省芜湖市32150 9.234.116浙江省台州市71400037.291.017江西省南昌市31610027.557.918辽宁省大连市714006.024.019湖北省襄樊市72402.06.020湖北省十堰市151502.39.721浙江余姚北工开发区77607.015.822浙江省嘉兴市315008.512.623西安市莲湖区108005.89.924上海浦东新区7325034.050.025上海市3650026.821.426江苏无锡市7130015.015.827浙江省温州市15195033.518.028江苏省南京市3570067.049.0表1为实施 Milkrun 以前集团简化的供应商及零件配送信息。假设其零件需求均匀，即每日零件消耗相同。请结合表1中的相关数据，协助A公司设计整体 Milkrun 实施方案。2.3 问题三：车队管理A公司现自有车辆67台，目前的主要服务对象为“重型设备制造”集团，集团位于北郊、东郊和宝鸡的分厂之间进行零件的运输和配送。2008年“重型设备制造”集团年产8万套重型卡车，A车队采用两班制（单班12小时）配合生产，成功支持了集团08年的生产。2009年，受金融危机的影响，预计集团年产量将下降至4万套。针对这种情况，车队将两班制工作时间调整为单班8小时。在满足厂内生产配送需求之外，车队通过承包厂外业务提高车辆的使用率，基本消除了运力浪费的现象。集团三个总装点之间距离较近，公司车队的司机都有多年的驾驶经验，对三点之间的走行路线已了如指掌。因此，目前公司车队的管理部门对运行车辆的跟踪以及运输成本控制相对比较容易。但随着公司 Milkrun 模式的推行，车队的运行将更多地延伸至省外。这对运输车辆的管理也提出了新的要求，其中车辆实时跟踪与监控无疑是辅助公司进行车队管理的良策。目前，A对车队的监控以看板和电话的方式进行。车辆的走行路线、途经地点及时间在看板上写出，通过电话联系以确定在途车辆是否按预先设计的路线行驶。这种方式的信息化程度不高，不能完全、准确地掌握车辆在途信息，难以达到公司对车队进行安全管理、成本控制的目的。运输成本是物流总成本的重要组成部分，甚至可占到总成本的30%以上。因此，车队的成本控制显得尤为重要。集团的零件供应商多分布在离西安市较远的省市和地区，零件运输距离较长。长途干线运输的成本相对复杂，其中包括众多的隐性成本，如超限运输损失、运输商选择不当、迂回运输成本等。此外，据 Milkrun 总监介绍，待公司闭环运输发展成熟时，用于公司运输业务的车队将由自有车队与外协车队共同组成。因此，随着 Milkrun 模式的推进，探讨公司自有车队与外协车队的合作模式就提上了议事日程。此外，外协车队的管控也有待公司进行进一步研究。101.2.3 2.4 问题四：配件与整车物流在配件物流管理上，集团销售公司下设配件子公司，负责集团产品各销售点应急配件的供应，如车辆售后服务中产生的零件需求等。配件公司没有零件的采购权，首先，配件公司汇总各销售及售后服务网点的零件需求，制定需求计划上报给总装厂，由总装厂向A公司发出需求信息，A计划部门通知仓库管理人员，最终零件由A仓库送至配件公司库房，配件公司再进一步送至各地。由于销售所需配件完全由A公司的仓库提供，而A仓库中的零件又是依据生产计划为生产线服务的，因此它会干扰A公司的零件配送。若某一阶段内销售对某零件需求过大，甚至可能导致缺件，致使生产线停产。这就在无形中提高了对高效库存管理的要求。加上销售配件需求固有的较大的不确定性，与配件公司的协调和相应的配件库存管理逐渐成为困扰公司的一个问题。在整车物流的管理方面，由集团销售公司直接管理库存车仓库，销售公司给20多家物流公司发出送车指令，由各公司从销售公司整车库驱车，由驾驶员直接把新车开送到销售点或客户处。整车物流管理相对松散，做不到“零公里”配送。此外，有的客户远在几千公里之外，路途颠簸等因素易导致送达后车况不佳等问题。因此，整车的“零公里”和“高质量”配送也是集团十分重视的物流业务之一。曾有人提出将销售公司的整车配送和配件公司的仓储和配件运输业务纳入A物流公司，整合二者的仓库和运输资源等，减少物流运作中仓库管理的难度。但如此一来A公司又与集团的众多销售和售后服务网点建立了供需关系，加大了公司整体物流运作的难度，该提议也就被暂且搁置。随着A公司一天天发展壮大，销售配件需求的管理问题是公司管理层不得不面对的。但如何面对，有什么创意方案，请同学们提建议。1.2.4 2.5 问题五：信息系统A公司现行零件的出、入库操作与在库管理如下：1. 零件入库操作：供应商或A公司车队（自有、外协）将零件运送到公司仓库，按照送货单和质保单收货后卸车，先存于仓库外的零件待验区等待验收。验收合格后入库，若该零件的库中存储区已满，则暂存在缓冲区（溢出区），待储位空余时送入库中储存。目前装卸车操作只有部分以叉车进行，因运输用工器具的非专业化等原因，卸车整体机械化程度不高，较多地依赖人力，效率较低。到货检验中，合格产品入库，不合格产品则需返回供应商厂家。”重型设备生产”零件复杂，有的检验周期很短，有的则很长，需几天甚至一周。而经检验不合格的产品如若不能立即由供应商车队运回，则会在A公司仓库形成暂时的退货库存。退货的库存管理（包括储位等）目前尚无具体成熟的方案。2. 零件在库管理：管理和清点仓库中各零件的存储和供应情况，及时将进入缓冲区（溢出区）的零件送入储存。同时，库中管理还包括所有零件的入库和出库信息的管理，包括入出库时间、数量；货架、储位的供求信息管理；各工位器具的存放和管理等。仓库目前货架为统一规格。而实际中，采用专用货架，如标准件专用货架等在减少仓库面积、提高配送效率等方面均可发挥一定的作用。3. 零件出库操作：按照装配线上的需求计划，仓库管理人员安排翻包工翻包，由拉动工送至线上。零件的出库目前实行条码管理，每批出库件对应唯一条码，但出库操作的高效信息化管理尚未做到，出库零件的相关信息由人工录入计算机。零件从检验入库，到在库管理，再到生产线配送，全过程的操作流程是连续和统一的，实际上也是一个信息共享的过程。目前，A公司缺乏统一的库存管理系统，不能实时掌握各零件的库存及配送信息，延误了对于生产线的反应时间。因此，库存管理信息系统的搭建是A公司亟待解决的问题。此外，如何使A公司的信息平台更符合业务的需求，将供应商管理、Milkrun 在途零件信息管理等功能进行综合集成是目前公司要解决的首要问题。2.6 问题六：一线工人与人力资源策略目前，A公司人力资源管理中的主要问题集中在仓库工作人员上。仓库人员主要包括：1、库管员：管理仓库中各类零件的供需信息，对入库、出库件进行清点和备案，依据计划部门的料单分析，按“先进先出”的原则向总装线配送，并将翻包任务下达给翻包工；2、翻包工：按照库管员的配送安排将所需零件翻包成标准包装或解除包装放置于工位器具上，翻包完成后将需拉动的工位器具放在指定位置，以备向总装线的拉动；3、拉动工：按照库管员的配送计划在集中翻包区的指定位置获得需拉动的工位器具，用拖车或叉车进一步拉动至总装线，完成零件有仓库到生产的配送。一名拉动工负责总装线上几个固定工位的零件运送，但没有检查翻包准确与否的责任。库管员、翻包工和拉动工的具体工作均受很大的人为因素的制约。在实际操作过程中，常会发生计划与实际配送不相符的现象。如翻包工疏忽，看错料单信息，导致所翻零件数量、型号等不符合生产要求，或拉动工未在指定位置接收工位器具等。目前，A的一线员工在收入上不能与集团的线上员工相比，但如果能设计一套有效的激励机制，保证为A公司做出贡献的员工获得比集团线上员工更高的薪酬，就可以部分杜绝消极情况的发生，减少错翻、错送等现象。因此，如何设计一套更合理的工作流程与激励机制，进行有效的人员管理和监督，是目前人力资源管理中亟待解决的问题，也是给同学们的挑战。2.7 问题七：库存管理问题目前，A公司的仓库主要为集团的生产储备零件。此外，集团各销售网店所需配件也由A公司仓库供应。零件从供应商送到A公司，再到生产线的全过程包括：质检，接受，入库，存放，翻包，拉动，上线等。按照零件的供应过程，库房大致分为暂存区，接受缓冲区，大件存储区，集中翻包区，小件存储区，各个存储区又划分为许多零件存储区。质检过程因零件的差异所需的时间也长短不一。在质检过程中，A物流只负责进行简单的外观检查，而之后复杂的检验则由集团的质检部门负责。因此，常常造成质检时间长，如因接受缓冲区存有过多零件的问题，使空间难以充分利用。此外，集团质检时间过长，也给批次管理、帐务结算造成一定阻碍。仓库的零件存储区根据不同的零件划分区域，区域相对固定，某一指定区域为指定零件的存储区，一般不存放其他物件。库存区域的监管（包括零件类型、库存数量等）缺乏信息化管理，给公司进行库存管理带来诸多不便。生产重型汽车所需零件多而杂，有些零件为标准件，有些则为特殊件。在存储过程中，常常出现某些存储区长时间空置，而某些新送来的零件找不到存储区存放的现象。由此，公司的部分管理人员提出了“随机库存”的问题，希望通过信息化管理将仓库的存储区“随机化”，只要存储区空置，就可以为新配送来的零件服务。因此，如何在存储区域上进一步优化，如何建立有效的先进先出操作模式，如何更有效的解决集团质量检验过程耗时长导致的帐务问题，如何做好批次管理，如何让“随机库存”起到成效，请学生们为A公司设计可行的实施方案，以充分利用仓库存储区，做好库存的精益管理。2.8 问题八：仓储问题A公司现占地18104m2，仓库面积10223m2。现有仓库的主要功能是为“重型设备制造”集团的汽车生产线提供零件供应。重型汽车结构复杂，零件繁多，生产一套重型卡车通常需要几千个零件。假设集团月产400套重型设备，则仓库月周转量多达20余万件零件。目前，A公司共有北一北二两个仓库，分别为北一、北二两条生产线提供服务。仓库分别位于生产线的两侧。如此大的周转量，加上库存精益化管理的要求，对仓库的布局结构提出了较大的挑战。此外，仓库是进行零件集中存储和管理的中心区域，其安全生产措施也是仓库规划和管理中必须考虑的，包括消防措施、仓库内工作人员安全保障措施、应急系统设计等。仓库的主要作业区域有：1. 接收区：接收来自供应商的零件并组织验收工作；2. 缓冲区（溢出区）：暂存由于数量过多而不能及时上架的小件，缓冲大件接收工作并组织大件的存储；3. 集中翻包区：将零件原包装翻包成标准包装（集装盒）或放于工位器具上；4. 货架区：存储小件及标准件；5. 存储区：存储中大型零件；6. 油箱、轮胎存储区：存储轮胎和油箱。7. 调度室：接收来自于生产线的需求单并调度电动拖车拣选零件送往生产线。仓库作业的基本操作流程如图2所示：图2 A公司仓库基本作业流程A公司的仓库运作基本按照以上流程进行，但由于公司发展尚不健全，又受实际等条件所限，仓库目前的库存量较大，无法实现精益化管理。按照前述的仓库作业区域的划分，货架区和集中存储区的零件存储均是点对点式，即每种零件有专门的存储空间，而零件（大、中、小型件）的翻包工作则均在集中翻包区进行。由于生产线对各类零件的实际需求不等，这种点对点的存储方式就造成了仓库中部分区位零件堆放过多，而另一些区位储量很少甚至少部分空缺的现象。这不仅使仓库的存储面积不能得到充分利用，而且造成堆码很高的零件的取用困难。按照A公司 Milkrun 的发展规划，在未来几年内公司将基本建成闭环运输网络，通过信息系统的逐步搭建完成，实现库存管理的精益化。彼时，公司仓库的布局结构、生产设备型号及数量等均要求适应新的发展要求，库存量将减少到很低的水平。现行的库存管理和控制方式显然是不能适应A公司的长远发展要求的。目前，公司管理人员也在寻求库存管理和控制的合理方式方法，以期在未来的发展中能够适应并促进公司的整体发展。假设A公司仓库系统的库存零件总类有4421种，按供应金额（M）大小的品种序列及其占供应金额百分比、累计百分比见表2。表2 以供应金额排列的零件类别表供应金额（M）的分类（万元）品种品种累计占总品种数的百分比（%）占总品种百分比累计（%）供应金额累计供应金额累计占供应总金额的百分比（%）占供应总金额的累计（%）M660601.41.45800580069695M62683286.17.550063006754M5553831.28.925065503783M4954782.211.134068904822M31706483.814.942073105871M235210008.022.94107720592110067083908100另外，集中翻包作业针对存储区内的各类零件进行，原则上是先按大小件区分，再在每一种类零件内集中作业。如能合理的规划从翻包到线旁配送的各个环节，将有效避免叉车、拖车等拉动工具走行路线的交叉，充分利用运力、降低配送过程中的安全隐患。请就库存控制