生产计划管理规定.doc

海量资料 超值下载 0 生产计划管理规定生产计划管理规定 1 目的范围目的范围 1.1 为规范公司生产计划的编制、下达、执行、调整、检查和考核程 序，根据公司实际制定本标准。 1.2 本标准适用于公司生产计划的管理。 2 规范性引用文件规范性引用文件 QCDHXZ01001-2003 部门职责 QCDHXG05001-2002 采购控制程序 QCDHXG05024-2004 产品外购、外协物料流程管理规定 QCDHXG06012-2002 生产协作管理规定 QCDHXG06022-2004 非产品物料管理规定 QCDHXG06024-2004 综合计划管理规定 QCDHXG06025-2004 能力协作计划管理规定 3 术语和定义术语和定义 3.1 生产计划按体系层次分为主生产计划、物料需求计划、车间任务 管理、车间作业计划。 3.2 能力计划是生产计划编排的辅助工具，包括粗能力计划、细能力 计划，它是对展望期内各工作中心能力、负荷的预测和分析。 3.3 拖期任务 实际完工日期晚于计划完成日期的计划任务称为拖期任务，实 际完工日期比计划完成日期的推迟天数为拖期时间；拖期时间大于 一个提前期的计划任务称为严重拖期任务。 3.4 自始拖期任务 任务下达日期晚于任务计划开工日期，产生的主要原因是客户 特殊需求或在制件、库存件的意外报废。 3.5 外协 公司提供生产用图，供方按其工艺方案生产加工的生产组织形 式，分为工艺外协、能力外协、工序外协三种形式；工艺外协件是 本公司不具备设备、工艺能力的自制项目；能力外协本公司具备设 6.2-1 海量资料 超值下载 1 备、工艺能力，为平衡生产负荷在指定供方组织生产。 4 职责职责 4.1 综合计划部门负责生产计划的归口管理，负责组织生产制造计划 的编制，按计划进行协调、检查、考核，确保生产制造计划有效实 施，负责计划生产数据的动态监控、检查与考核。 4.2 生产管理部门负责生产计划的实施执行，编制并组织实施工装制 造计划，组织实施临时生产计划。 4.3 各生产车间负责车间作业计划的实施与进度控制管理。 4.4 人力资源部门负责提供人员能力数据。 4.5 设备管理部门负责提供设备能力数据。 4.6 技术管理部门负责结构数据、工艺数据的完整性与准确性的检查 考核，负责新产品试制计划的编制和组织实施。 4.7 工艺部门负责工艺数据的提供。 4.8 研发部门负责客户结构数据的提供，提供主导产品的优选型结构、 通用件结构数据。 4.9 财会部门负责生产项目的成本核算，检查考核产品库存资金占用 情况。 5 管理内容与方法管理内容与方法 5.1 生产计划的一般要求 5.1.1 主生产计划应符合公司的工作方针和目标，与公司的经营生产 目标保持一致，确保公司生产经营顺利进行和综合计划的实现。 5.1.2 计划制定要有科学预见性，保持较强适应性，并紧随市场变化， 最大限度满足用户需求。要从系统观念出发，运用系统理论，研究 分析各种计划管理中可能产生的问题，谋求制定与实现计划的最优 化。 5.1.3 生产计划体系(MRPII)以完备的数据为依托，对数据有如下要 求：结构数据的准确率应达 99，工艺数据的准确率应达 96，库 存数据的准确率应达 98，工序作业计划数据采集与反馈的准确率 应达 95，在制品与计划任务数据的一致性应达 98。 5.1.4 生产计划的组织实施应遵循按时间要求、按计划数量、按指定 6.2-2 海量资料 超值下载 2 责任部门或加工中心组织实施生产的原则；生产计划的编制、组织、 实施过程中，应无差别的分析各对象，给定合理的期量标准，并按 系统规则进行计划排产。 5.2 计划来源 主生产计划来源是年度生产大纲，在年度生产大纲的基础上， 通过生产预测与确定的客户订单的取得形成主生产计划，主生产计 划应确保企业经营目标的实现。物料需求计划的来源是主生产计划， 车间作业计划与采购计划是物料需求计划的具体实施。 5.3 主生产计划编制 5.3.l 主生产计划(MPS)是将客户需求、数量、选型、交货期在生产 预测维护，形成最终产品的净需求。主生产计划编制应满足良好的 市场适应性和均衡生产两大需求，应分两步进行：通用件的预测排 产和对确认的客户订单进行专用件排产。 5.3.2 市场营销部门按年度生产大纲要求向综合计划部门提供“生产 计划依据” ，下达日期应早于最终产品交货期 3 个月，提前期少 3 个 月的应按 A 类合同进行合同评审。 5.3.3 综合计划部门接受“生产计划依据”后，评审签收，在 3 个工 作日内完成“生产技术准备通知”的编制，并传递给生产管理部门、 技术管理部门、质检部门和装配车间。 5.3.4 技术管理部门接受“生产技术准备通知”后，按“通知”组织 生产技术准备工作，研发部门做好客户结构后，一般产品下应在 2 周内完成设计、工艺技术准备，下达“产品客户结构号通知” ，并提 供装配清单给综合计划部门。如属新产品及特殊选项产品，应由计 划管理与技术管理部门沟通协商并确定合理的生产技术准备周期。 5.3.5 综合计划部门在接受“产品客户结构号通知“后，在生产预测维 护中用确定的客户结构号替代预排产用的产品通用件结构，进行生 产计划排产。 5.3.6 主生产计划的制定，按照企业发展要求，在最大满足市场要求 的基础上充分利用企业资源，在对销售、生产、资金、能力等综合 因素进行综合平衡后，由综合计划部组织制定。 海量资料 超值下载 3 5.4 物料需求计划编制 5.4.1 物料需求计划(MRP)是依据产品结构数据和预计库存状况，将 主生产计划转化为具体的物料需求，指导车间、采购部门在适当的 时间加工或采购适当数量的材料和零部件。物料需求计划应确保物 料供应成套率，避免物料短缺、保持合理库存、提高企业的生产效 率。 5.4.2 物料需求计划根据需要及时更新，但每月应至少运行一次，新 增主生产计划时应及时运行物料需求计划。 5.4.3 综合计划部门应根据产品的市场前景、生命周期，对产品覆盖 的物料制定合理的期量标准，保证合理的提前期、批量政策、安全 库存，确保产品经济、高效的产出。 5.5 车间任务管理 5.5.1 物料需求计划编制后，将自制件任务下达至各责任部门，生成 必要的物料捡选单，形成具体可执行的车间任务。 5.5.2 任务下达处理，应在任务开工曰期前 20 个工作目内进行，自 始拖期任务应立即下达，并向生产管理部门提示必要信息。 5.5.3 综合计划部门应在与生产管理部门充分协商的基础上，对车间 任务进行能力外协处理，编制能力外协计划；通过能力外协手段， 合理平衡公司负荷，确保生产计划的有效性；能力外协计划应按 采购控制程序和能力协作计划管理规定要求执行。 5.6 采购计划的编制 采购计划是物料需求计划的重要实施手段，采购计划的下达应 在任务开工日期 30 个工作日内进行，具体流程见产品外购外协物 料流程管理规定 。 5.7 车间作业计划 5.7.1 车间任务下达后，应在一日内编制车间作业计划，车间作业计 划是车间任务在开完工期内在当前工艺路线的具体实现。 5.7.2 能力外协计划，不编制车间作业计划。 5.8 粗能力需求计划 粗能力需求计划是在主生产计划编制完成以后，对完成主生产 6.2-3 6.2-4 海量资料 超值下载 4 计划所需的生产能力进行核算，将产品的主生产计划转化为相关的 工作中心的能力需求，用于评价主生产计划的可行性。它依据工艺 路线，计算主生产计划所需的能力，按工作中心汇总后，与工作中 心的能力进行比较，对主生产计划进行评估。 5.9 细能力需求计划 能力需求计划(细能力需求计划)是在物料需求计划编制完成后， 对执行物料需求计划所需的生产能力进行详细核算，将物料需求计 划转化为工作中心的能力需求，用于生产计划人员评价物料需求计 划的可执行性。它依据工艺路线，核算物料需求计划所需的能力， 按工作中心汇总后，与工作中心的定额能力进行比较，对物料需求 计划进行评价，作为能力分析的依据。 5.10 计划的执行与监控 5.10.l 生产计划的组织实施，应遵守三按原则：按时、按量、按指定 工作中心组织生产安排。 5.10.2 车间作业计划、采购计划在正式形成后，综合计划部门以 “采购计划” 、 “车间任务清单” 、 “物料捡选单”下达至采购部门和 生产管理部门。生产管理部门根据计划指定的责任部门进行分解， 发“车间任务清单” 、 “物料捡选单”至各生产车间，车间再将计划 分解至各生产单元。 5.10.3 各部门职能人员在进行生产组织时，应按照计划要求进行合 同签订、任务开工处理，并在任务完工期 1 个工作日前组织任务完 工入库。 5.l0.4 各生产车间单元管理人员应依照车间作业计划进行工序派工处 理，工序加工完毕，工序检验在接受检验请求后，应在规定的时间 内完成工序检验，录入工序质量信息。 5.10.5 生产车间根据当前人员、设备、任务情况，向生产管理部门 提出工序外协请求，填写工序协作委托加工转运单交生产管理 部门审核，生产管理部门审批后组织实施，并按要求作相关数据处 理。 5.10.6 综合计划部门通过 MRP 物料需求计划的运行，对车间任务、 海量资料 超值下载 5 采购计划进行滚动计划排产，及时消除计划缺口；综合计划部门通 过粗能力计划的计算，根据关键工作中心的能力缺口和富余情况， 合理调整主生产计划；综合计划部门通过细能力计划的计算，采用 能力外协手段，平衡车间在制负荷。 5.10.7 生产管理部门依据细能力计划数据、拖期任务清单和各种突 发信息，合理调配资源，及时消除矛盾与瓶颈，保证正常的生产步 骤，确保计划的完成。 5.10.8 设计试验产品及新产品突发性的临时需求，生产计划安排应 按产品研发试验管理规定执行。新产品试制均应按系统要求维 护技术数据，进行计划排产、生产组织、仓储等工作。 5.10.9 工装的生产，由生产管理部门组织实施，在计算机辅助生产 系统的工装系统中建立数据，纳入正式的生产计划管理。 6 检查与考核检查与考核 6.1 综合计划部门依据年度生产大纲与任务的实际完成情况，对生产 管理部门与采购部门提出考核。 6.2 为确保生产计划的完成，生产管理部门应根据生产大纲和当前生 产目标编制月度生产计划，月度生产计划应体现对季度综合计划的 分解，并确保实现企业年度计划目标。月度计划主要考核指标有： 主生产计划项目进度要求、主导产品配套率、新产品试制生产进度、 已下达任务完成率、任务拖期率。月度计划由生产管理部门组织实 施并负责检查与考核。 6.3 综合计划部门每月组织一次库存数据的检查，每月组织一次计划 任务数据、工序进度数据、质量信息数据的检查，发现不合格项， 对责任部门提出考核。 6.4 市场营销部门依据“生产计划依据”检查产品交付情况，未按要 求实施的，对综合计划部门提出考核；综合计划部门在签署“生产 计划依据”过程中严格把关，出现未按要求进行合同评审、周期严 重不足、错漏信息影响生产进度的，对销售部门提出考核。 6.5 综合计划部门依据“生产技术准备通知”检查生产技术准备情况， 未按时间要求和系统规范提供相关数据的，对技术管理部门提出考 6.2-5 海量资料 超值下载 6 核。 6.6 财会部门定期检查库存资金占用情况，因生产计划编制不当、期 量政策失误导致物料超储积压和浪费，由财务部门对综合计划部门 提出考核。 6.7 综合计划管理部门按规定提出工作考评意见。对违反本标准规定 的，视情节轻重每项次扣责任部门 l5 分，扣责任人员 50500 元。 情节严重的，按公司行政处分相关规定追究行政责任；违反法律法 规的，应追究有关责任人员的法律责任。 7 记录表式记录表式 附录 A(规范性附录) 生产计划工作流程 8 附则附则 8.1 本标准由综合管理部门提出，综合计划部门起草、归口并负责解 释。 8.2 本标准代替 QGCDHX06010-2003，主要起草人： 8.3 本标准经相关部门会签，公司领导审核，总经理批准发布。 8.4 本标准自 2010 年元月 1 日起施行。 6.2-6 6.2-7 海量资料 超值下