职前教育企业文化建龙企业文化.doc

建龙企业文化 适用范围：作业长王旭东 主编第一章 建龙企业文化特点第一章 建龙企业文化特点概述一位在国内很有影响的企业文化学者说：“民企要产生坚定的企业文化，需要5年以上的时间，如果低于5年其文化只是文化倾向。”按这位学者的说法，我们建龙从1998年年底到现在，已近6年的时间。但是我们建龙的企业文化还不能说是坚定的企业文化，当然也不是文化倾向。我们建龙企业文化大体经过两个阶段的发展，即1998年底至2002年7月，属于起步探索阶段，呈现出具有建龙特点的文化倾向；2002年7月开始进行理性整合，至今我们建龙的企业文化体系趋于成熟。我们建龙实现迅猛发展的奥秘，在诸多成功的因素中，其中企业文化是一个很重要的因素，她始终相伴并引领着企业在创业的征途上艰苦奋斗。早在唐山建龙起步的阶段，董事长张志祥就悉心培育企业文化，倾心于最大限度地激发每位员工的潜能，感召每位员工不断地超越自己，为明天而努力，与建龙共成长，携手共创钢铁伟业。我们建龙的企业文化是优秀的、积极向上的、具有很强凝聚力的。那么，建龙企业文化特点是什么呢？我们建龙的企业文化是国家文化、地方文化、原企业文化、新企业文化和外来文化优良传统的合成，独具特色，主要特点是“赢”的文化、“合”的文化和“执行”文化。“赢”的文化就是开拓创新、积极进取、追求卓越的文化。为什么说我们建龙企业文化的一大特点是“赢”的文化？主要体现在两点：一是体现在企业理念上。“打造中国钢铁行业先锋，向世界一流钢铁企业迈进。”的战略目标，“只争第一，点滴做起”的企业精神及企业价值观都是“赢”的文化的体现。二是体现在发展业绩上。我们建龙从起步开始就灌输“赢”的文化，使广大员工更新观念，树立竞争意识、拼搏意识和争创一流的主动进取意识，使我们建龙公司得到了超常规的发展。1998年我们建龙的发祥地唐山建龙的前身是遵化市钢铁厂，年产钢不足10万吨，仅仅5年多的时间，到现在已形成年产钢340万吨，拥有唐山建龙、宁波建龙、吉林建龙、承德建龙、建龙矿业、建龙水泥、建龙化工等12家子公司，集采矿、选矿、烧结、炼铁、炼钢、轧材以及房地产、科研、商贸于一体的大型钢铁联合企业，打造成了一艘民营钢铁航母。这是我们建龙“赢”的文化的最好铨释。“合”的文化即是对各种资源进行整合的文化。建龙创业之始，基本是通过购并破产或濒临破产国有企业发展起来的。购并是一把双刃剑，因为购并每一家企业都要进行艰苦的整合。首先是企业内部员工思想的整合，以获取上下思想的一致性，达成共识，形成合力；其次企业生存环境的整合，协调解决企业内部和外部的关系，减轻企业的生存压力；再次是效益整合，使企业能够快速恢复生产并盈利，效益的整合是企业巨大的能量，企业不赚钱，所有的整合都不会有好的效果。正如有的学者所言：“企业最大的道德是赚钱。”赚钱是检验整合成功与否的重要标准。几年来我们建龙公司通过对资源链、市场链和内部管理链的整合，由买断的一家亏损企业到03年销售总额70.61亿元、利润总额13.6亿元，在“企业奥运”中不断做大做强。特别是对人力资源的整合更显示“合”的文化的优势。几年来，我们通过开展“创建学习型”企业、打造优秀团队、导入先进的用人理念等一系列活动，使来自国企、外企、民企和五湖四海的员工团结在建龙的旗帜下，形形色色的思想和相互撞击的各种观念统一在建龙企业精神、价值观念上，企业的团队精神、民主氛围和广大员工参与管理的意识日益增强。同时为适应企业快速发展的需要，本着早抓、真抓、常抓的原则，加大培训力度。通过科学的培训体系、健全的激励制度、职业化的发展道路和个性化的培养方案等营造终身学习的培训环境。仅2002年和2003年，两年间用于培训的费用已达1200万元，评聘企业内部绿带级以上培训师97人，实现全员受训率100%，人均受训学时101.18小时，关键岗位达标率89.81%。通过各种形式的培训和良好的教育，员工茁壮成长，提高了素质。目前，建龙拥有大批高级技术、管理人才。其中，博士13名、硕士66名，本科学历员工3000余人，高级职称员工60名，中级职称员工300余人。2003年国家人事部批准建龙钢铁集团设立博士后科研工作站，为引进高级人才提供了新的平台。同时，为激发广大员工自我超越、争先创优的热情，公司强力灌输科学合理的用人理念，崇尚赛马机制，提倡公平竞争，给每位员工都创造了同等的发展机会。整合，在某种意义上讲，关系企业的发展和前途；整合文化的形成，是建龙广大管理者、专家和员工劳动的成果和智慧的结晶；整合是持续的改进，随着企业的发展和形势的需要，整合的内容和形式是不断变化的。当前我们建龙正在推行“集中一贯制”，这是一个全新的、更高层次的管理思想的整合，以便提高企业的核心竞争力。“执行”文化是体现建龙价值观念的系统行动文化。其特点主要体现在两个方面：一是我们建龙公司有一支执行力很强的团队，不然企业很难在短短的几年时间里得到超常规的发展。执行是企业文化的核心元素，建龙从成立之始，就着力打造团队的执行力，强化广大员工的执行意识。2003年10月30日董事长在唐山建龙中层干部会上指出：“当前企业文化建设的一个重点是加强企业执行力锻炼。”并要大家共同探讨，如何增强企业的执行力，为什么我们的执行力不够，执行不到位？并强调：“我们的企业做大了，一定要防止大企业病企业的效率高一是决策快，二是执行快，企业的效率主要取决于这两方面。”为加强企业的执行力，2002年曾在全公司范围开展把信送给加西亚一书的学习，在建龙人报开展征文活动，要求广大员工向罗文学习。唐山建龙班组长以上管理者每人发执行一书，其它子公司也通过多种形式加强对广大员工执行意识的教育，使广大员工及各级管理者认识到：成功来源于正确的执行。二是按执行力测评标准分析建龙的执行力是比较优秀的。执行力，首先是企业学习力与知识力的集中表现，其次用10个专项技能标准测评，即：战略定位、时间管理、团队建设、有效沟通、目标管理、绩效评估、合理授权、知识共享、适时激励、教练指导，每一项都做得比较好。但是，也要看到我们在执行上还存在许多问题和不足，突出表现是许多工作未能及时得到落实。2003年为何定“建龙管理落实年”，就是“落实”已成为公司突出的问题。有位学者说：“没有落实，谈何执行。”一个企业的成功，30%是战略，50%是执行力，20%是机遇。东北有一家国有大型企业被日本一家公司收购了，从协议签订那天起，员工们就等着看日本人收购后有什么大的动作和投入。日本人接收入企那天，员工们很失望，只来几个日本管理人员换下一些关键岗位，其余均未动，但向广大员工提出一条要求：把企业以前制定的制度坚定不移地执行下去。这家企业经过一段时间运转扭亏为盈了。可见，执行对企业的生存与发展多么重要！目前我们建龙的运行体系充分体现企业文化特点。建龙运行体系先确定一个富有挑战的目标，然后通过迅速整合公司内外部的各项资源来实现企业的目标。公司并以台湾中钢等世界一流钢铁企业为楷模，积极借鉴和引进其先进管理经验；同时吸收国内优秀钢铁企业先进管理经验，导入现代企业制度，加快国有企业的专业化与民营企业灵活性的融合，逐步形成了以标准化、制度化、流程化管理为方向，层层授权，责权利相统一的“建龙管理模式”。 在具体运行体系中，总目标、子目标、具体目标、目标成本、目标考核、沟通机制、目标的实现者、各业务层的协调一致、奖罚分明、目标结果分析、榜样与标杆、利用内外资源、信息传递、知识更新与共享、领导做教练等等，都体现“赢”的文化、“合”的文化、“执行”文化的特点。第二节 企业文化基本概念企业资源可以枯竭，唯有文化生生不息。每一个企业都有自己的文化，没有文化的企业是不存在的，只不过有的文化先进，有的文化落后而已。什么是文化？文化一词在我们中国古代，指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”为形式，以教为手段，达到化的目的。这与今天西方语言的“文化”一词所指的培养、教育、改造、发展的意思大致相同。中国传统文化的目的性十分明确，那就是文治教化。文化作为上层建筑对经济基础的反作用是非常重大的，其在战争中也具有摧枯拉朽之功能。史记.项羽本记记载：“项王军壁垓下，兵少粮食局尽，汉军诸侯兵围之数重，夜闻汉军四面皆楚歌，项王乃大惊曰：汉军已得楚乎？是何楚人之多也？”他中了刘邦的谋士之计，风声鹤泪兵败如山倒。抗战时期，日寇以强大的攻势掠我中华，一曲义勇军进行曲激发了数以万计中华儿女的爱国之情，小米加步枪终于击败了武装到牙齿的顽敌。作为民族文化的雷锋精神培育了新中国几代人；作为创业文化的铁人王进喜，应当是新中国艰苦创业的典范和化身；作为以人为本的管理思想在企业中的重要体现形式，中国和外国，近代或将来，都离不开企业文化的非凡作用。如哈佛大学、斯旦福大学、麻省理工学院和一批经营管理咨询公司等研究机构都对此进行了专项研究。研究得出的结论认为：企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时侯更是如此。那么什么是企业文化？企业文化作为一个系统的概念，是上世纪80年代初在美、日比较管理学的研究热潮中由美国人提出来的。即哈佛大学教授迪尔和麦肯齐咨询公司顾问肯尼迪于1981年7月发表了企业文化现代企业的精神支柱一书，最先系统地论述了企业文化理论。企业文化的定义很多，有70多种说法，比较简单明确的说法是“所谓企业文化是企业在长期发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统规范和规章制度等在内的有机整体。”我们建龙公司企业文化经过几年的整合已形成了比较全面的体系。第二章 建龙企业文化体系我们建龙是一个现代化的钢铁企业，必须建设自己先进的企业文化，这样才能支撑企业持续发展。融入建龙企业文化需要一个艰苦的过程，需要每一位员工积极主动地、脚踏实地地在实践中不断去领悟建龙企业文化的核心价值，从而认同直至消化接纳建龙的价值观，使自己成为一个既认同建龙企业文化，又能创造价值的建龙人。第一节 战略目标 从建龙成立那天起，就有一个梦想：做中国钢铁行业的先锋，向世界一流钢铁企业迈进。世界制造业正向中国转移，这为中国钢铁工业的发展，为建龙钢铁实现自己的梦想提供了发展机遇与成长空间。为此，建龙制定了三步走的发展战略。这一发展战略的第一个三年规划已经实现，已于2002年底基本形成340万吨铁、钢、材的配套产能。随着形势变化，今年公司调整制定了新的发展战略。未来三年发展目标：到2007年，依托建龙公司的规模、品牌、机制优势，通过兼并重组、整合区域优势资源，形成铁钢材配套生产能力1500万吨钢/年；出口产品占总销量的30%。未来几年发展方向：建立完善的“集中一贯”管理体系，实现管理的制度化、流程化、信息化、专业化，全面提升管理水平；加强重点资源开发和合作，力争在铁精粉、焦化、煤化工领域进入全国前三名；加强核心技术与前沿技术的研究与开发，向冶金工程技术产业拓展；加快国际化步伐，构建国际化采购、销售、融资平台，推进境外钢铁企业的建设与并购，实现国际化合作与发展；推进人力资本增值，建立特色企业文化。目标是企业文化的一项主要内容，明确的战略发展目标，能够使员工有方向感，会产生强大的凝聚力和战斗力。我们每一个员工对企业是否有归属感，首要的是强化对企业发展目标的认同感。同时，每一位员工要认真地了解岗位目标。岗位目标直接关联到企业总目标的达成，有着最基础、最前沿的价值。所以每一个员工对于自己岗位目标的熟悉度、执行的质量，直接关系到企业的总目标能否实现，也直接影响一个员工的成功度。希望大家进一步明了自己的岗位特点和所担负的职责，以明确的目标激励自己，扎扎实实地做好本职工作。这也正是董事长在2003年“6.23”视频会上对全公司所有的管理者和广大员工提出的要求，即“一切都要围绕公司发展目标，抓好基础管理工作。”第二节 企业精神董事长张志祥将建龙之所以能取得今天的成就，归结于对建龙企业精神的不懈追求。“只争第一，点滴做起”这一企业精神，既是我们建龙五年多实践经验的升华，又是广大员工的精神支柱和行为规则。其内容是丰富的，需要我们深刻理解，并自觉地融入到工作实践中去。首先，“只争第一，点滴做起”是公司领导审时度势，善于把握“企业奥运”竞争形势和变局，在信息化的平台上，对以往实践经验的总结和提炼，对今后企业发展的定位和理念创新。当今，钢铁企业的挑战大于机遇，时代逼迫我们在今后生存和发展的坐标中，必须有勇当先锋，只争第一的精神，把建龙打造成一流的钢铁企业。不然就会在激烈的钢铁之战中被淘汰出局。其次，“只争第一，点滴做起”的企业精神，符合我国传统文化的哲学思维。易经中的“飞龙在天，终日乾乾”。老子说：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”。毛泽东的“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”。等等。这些精辟的言论，都阐述了战略与战术、方向与做实、第一与点滴的因果关系。我们的企业精神具有很强的民族文化底蕴。第三，我们建龙在五年多的艰苦创业中，克服了设备落后、资金紧张、基础薄弱等诸多困难，以“只争第一，点滴做起”的精神，创造出无数个第一，实现了企业超常规的发展。如2001年，我们仅用6个月时间建设了全国第一条完全国产化中宽带生产线，投产后6个月内收回全部投资；当时我们的成本在行业内最低，等等。实践证明，“只争第一，点滴做起”是我们建龙公司竞争优势的集中体现，具有很强的操作性和先进性，是指引我们企业生存和发展的战略性资产。第四，“只争第一，点滴做起”，二者是高目标定位与细微处实施的辨证关系。“只争第一”是我们建龙公司的战略目标和永恒的追求，要求我们建龙公司打造成一流的钢铁企业，包括拥有一流人才，生产一流产品，具备一流盈利能力，形成一流管理模式。还要求所有员工在各自的岗位上争第一、创一流。只有每位员工的一流工作才能创造企业的一流整体。所以，“只争第一”是所有建龙人的目标定位和追求。高目标定位仰仗于细微处实施，不然目标再先进也只是愿望或空想。“点滴做起”是“只争第一”的保障体，其真谛是把工作抓细抓实，做精做细。企业不同于科学探索，很少有发现未知领域的工作，大多是把人们熟知的工作经过一丝不苟地操作与实施，才会展现我们的业绩和创造。华人首富李嘉诚的成功秘诀就是“靠做好细节工作的韧劲。”所以，我们建龙所有员工，在把握“只争第一，点滴做起”的关系中，既要有大智大勇的举重若轻，又要有脚踏实地的举轻若重。不管我们在什么岗位上工作，都要按点滴做起的要求，扎扎实实地抓细处、抓实处、抓基础、抓规范、抓经常，把工作做到精细化，零缺陷。董事长张志祥告诫我们：“一个人往往高估了自己一天能做的事，而低估了自己一年能做的事。把每一天的事情认真完成，并且每天进步一点点，日积月累就能完成伟大的进步。”老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”这些富于哲理的话语要求我们从现在做起，从最基础的事情做起，将“只争第一，点滴做起”的企业精神植根于我们的内心，千方百计将本职工作做好。第三节 企业价值观企业文化最核心的是价值观。价值观念是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。企业价值观，它是关于企业价值的信念、主张和态度的观点，起着行为导向、评价标准、评价原则的作用，是指导企业行为的一系列基本准则和信条。企业价值观是企业文化深层次文化，它虽不容易被人所察觉，但按道德经所说的“天下万物生于有，有生于无”的规律，企业价值观可产生最表层的物质文化和中间层制度行为文化。有什么样的价值观，就有什么样的制度文化，并保证物质文化的增长和发展。我们建龙的价值观是“诚信、规则、创新、高效、共赢”。诚信：恪守承诺，珍惜信誉规则：遵章守纪，公平竞争创新：挑战陈规，持续改善高效：团队精神，结果导向共赢：满意用户，共同发展诚信一个没有诚信的社会，最终要走向没落，一个没有诚信的企业，没落的厄运来会得更快。所以，我们建龙价值观第一位的是诚信，诚信是我们建龙的生命支柱。早在2001年11月8日建龙销售洽谈会上，董事长阐述了建龙的营销理念：“诚信互利，主客双赢”。在2004年唐山建龙元旦座谈会上，董事长明确指出：“企业文化建设的一个重要方面是做到诚信为本。”诚信是我们中华民族的一大优秀品质。诚信是个人无形资产积累的基石。诚信是一颗心、是一份情、是一份义，常言说，世上最深的是海洋，比海洋还深的是人心。海洋最诚，它不因小而失大，始终为大自然提供生存的动力。在我们的历史上比大海还真诚的故事多如星星。历史上有“信如尾生”之说（庄子.盗跖中有这样一个故事：有个叫尾生的人，一日与某女子相约在桥下见面。大雨倾盆，桥下涨水，却不见女子来。尾生坚守信约，在桥下苦等，水越来越大，他抱着桥柱，不忍离去，直至淹死。尾生成了忠信的后世楷模。）凡有造就的人都很讲诚信。有一位农家子弟考上了北大，报到那天，携着行李来到北大院里，面对高楼绿树，不知到那里去报道，正巧碰到一位老人，问清路后，他让这位老人照看行李。这位学生跑了几个地方，办好了所有的手续，已经是午后，这才去取行李，一看，那位老人正站在那里张望呢，这位学生非常感动，使他更为感受动的是这位老人是北大教授季羡林老先生。民间有“巧榨不如拙诚”、“人言为信，信为人言”、“诚为商之本，信誉乃无形之财富”等谚语。这些都体现了我们中华民族是非常讲诚信的。诚信是企业和个人的重要财富，是重要的无形资产。它决定着他人或企业对我们的信任程度。信任程度越高，我们得到的支持就越多。我们建龙公司是非常讲诚信的，无论是对员工还是对社会，做到言必信、信必行、行必果，有较强的诚信环境。所以，我们每位员工必须强化对企业忠诚的意识，遵从正直做人，诚实做事，守信如节的行为准则，在企业和员工中树立自己良好的个人声誉。为个人的发展打下一个良好的基础。在没有任何借口一书中说：“在这个世界上，并不缺乏有能力的人，那种既有能力又忠诚的人，才是每一个企业企求的最理想的人。人们宁愿信任一个虽然能力差一些却足够忠诚敬业的人，而不愿意重用一个朝三暮四、视忠诚为无物的人，哪怕他能力非凡。”下面这个小故事足以说明忠诚对个人发展的重要。一位马耳他王子在路过一间公寓时看到他的一个仆人正紧紧地抱着主人的一双拖鞋睡觉，他上去试图把那双拖鞋拽出来，却把仆人惊醒了。这件事给这位王子留下了很深的印象，他立即得出结论：对小事都如此小心的人一定很忠诚，可以委以重任，所以他便把那个仆人升为自己的贴身侍卫，结果证明这位王子的判断是正确的。那个年轻人很快升到了事务处，下一步又当上了马耳他的军队司令，最后他的美名传遍了整个西印度群岛地区。忠诚是人类最重要的美德。那些忠诚于老板、忠诚于企业的员工，都是努力工作，不找任合借口的员工。能与企业同舟共济的员工，他的忠诚会让他达到我们想像不到的高度。规则规则是在完成组织目标的过程中，所需遵守的制度、规范和流程。规则是我们按照一定的标准对资源运营所做的程序规定，是成功与失败、经验与教训的总结，是我们建龙所有员工心血的结晶。它之所以受到维护，是因为它能实现资源的整体高效运作。不遵守规则，盲目行事，凡事凭主观就会造成严重后果；服从规则可以避免或减少犯错误的机会，引导我们员工走向成功。我们每一个员工要认真了解建龙公司的各项规则。我们建龙历史虽短，但各项规章制度比较健全。在了解规则的基础上，要尊重规则，按规则办事。要善于思考，整体把握，对规则理解越深，越能充分高效地利用规则所控制的资源，也越有利于我们自身的发展与提高。规则要靠员工自觉地去维护、去执行，不认真维护执行规则，再好的规则也形同虚设。在一家子公司大食堂有一个奇怪现象，卖饭窗口按规定员工应该排队买饭，但每次却像抢购一样，没有秩序。而在食堂的另一角免费的粥桶前，员工却自觉排队，秩序井然。为何出现此种现象？原来卖饭的那位大师付不管员工排不排队，谁的手伸得长就接谁的饭盒，而粥桶前，勺子是员工一个一个往后传，没有插队的机会。可见规则能否有效要靠人去执行，从更高层次说，规则还要人们以道德风范，去弥补规则的不足。因为任何规则都无法做到“天衣无缝”。2002年北京高考作文有这样一个命题，不断更换“警示牌”的故事。某小区绿地，工作人员为了保护草坪，立了一块警示牌，上书：“禁止践踏草坪！”语言简单明了，无人不知，无人不懂，无人不晓，可惜，无效！于是改用婉转语：“小草依依，践踏何忍？”虽看似触动人心，但没过久，依然失败。最后工作人员不得以而采用“欺骗之术”，警告：“草坪下面有电线”。什么有电线，可不敢再踩了。可惜，后因一顽童误入草坪安然无恙而于是失败。这个故事说明规则与道德的关系，规则多了，道德逐渐形成，没有道德，规则无法支撑一个社会正常运转的。高效科技的飞速发展、持续创新，超越时空的国际市场竞争，不断促使我们要快马加鞭地前进。落后就要挨打，企业要生存，只有高效运行才能迎来希望的明天。我们建龙之所以能在短短的五年多时间里，由一个非常落后的小钢铁厂发展成为现代化的钢铁企业，就是因为有高效的建龙速度。高效在一定意义上讲决定着企业的命运和发展。作战讲“兵贵神速”，商战更讲效率，哪怕迟延和落后一分钟，就有可能失去商机而导致危机。对员工来讲，高效是衡量每个人工作绩效的重要标准。如何实现高效，我想，高效来源于敬业；高效来源于勤奋；高效来源于拼搏；高效来源的于技能。高效是一个人职业道德和业务素质的综合反映。美国史蒂芬.柯维博士的高效人的七种好习惯一书中说，高效人有七种好习惯：（1）积极主动；（2）以终为始；（3）要事第一；（4）双赢思维；（5）知彼知己；（6）综合综效；（7）不断更新。我们每一个员工要从修炼自身职业道德和业务素质做起，提高自身的办事能力和工作效率，以“只争朝夕”的精神，将每项工作做到快办、办好、办精、办细。创新关于创新，许多企业家都有自己的理解和定义。奥地利学派大师熊彼得说，所谓创新，就是建立起一种新的生产函数，即把一种从未出现过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。包括新产品、新生产方法、新市场、新的供应来源、新的组织。海尔集团总裁张瑞敏对创新的解释是“创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡，在新的不平衡基础上，再建一个新的平衡”。创新是企业发展的永恒主题，是全体员工的职责。我们不要把创新看得过于神奇，高不可攀，其实许多创新就在本职工作中。对此我们可借鉴华罗庚的一句话加深对创新的理解：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”创新空间就在我们各自的本职工作中，不要空想，不要华众取宠。上世纪50年代，日本松下公司生产的电扇销路不畅，为此公司上下找原因。一位年轻的员工提出是否将电扇的一贯颜色黑色改为赤橙黄绿青蓝紫七种颜色。改后，销售形势发生了极好的变化。创新是岗位的做实，做实是创新的基础；创新要着眼于企业效益的最大化；创新需要有自我否定、自我批判的勇气；创新是在平凡的工作中对目标一丝不苟、精益求精的追求和自我潜能的开发。共赢共赢战略的奉行，使我们建龙取得了非凡的成就，企业、用户、员工都获得了益处。共赢是市场经济的游戏规则，是企业生存和发展的需要，是企业的一种社会责任，是企业对员工和所有合作者的承诺。共赢是我国经商的传统文化。古人云：“我有利，客无利，则客不存；我利多，客利少，则客不久。客我利相当，则客可久存，我可久利。”“诸利并取则诸敌并树，诸敌并树则诸利并失。取一利而留他利，则诸友并存；诸友并存，则诸利并存。”共赢对员工来说，是施展个人才华的平台。当前，面对激烈的市场竞争，无论在什么岗位上的员工都要按董事长今年几次讲话的精神，忠实践行“共赢”原则，努力强化四个意识。一是强化客户意识。面对当前的钢铁市场形势，必须牢固树立客户第一、市场第一的思想。必须以客户的需求为工作标准，把市场的压力一步一步地传递到每一道工序、每一个员工。做不到这一点，企业最终只能是关门的结局。二是强化质量意识。提升产品质量，是面对激烈市场竞争的一项长期重要任务与对策。要建立完善的质量管理体系，坚定走“质量品种效益”型企业之路。三是强化市场意识。要建立健全定期走访市场制度和行之有效的维护战略合作伙伴关系等制度，及时把握市场变化，不断开拓市场，增强市场竞争力。四是强化服务意识。服务赢得了我们建龙的竞争优势，赢得了客户和社会的信赖。服务不仅仅只是面向外部客户，下一道工序就是客户。我们需要把服务的对象客户化，将外部服务孕育于内部服务中。“上游放水，下游遭殃”这一民间俗语，说明流程上游问题的积累会给下游带来巨大压力和灾难。我们每一名员工必须强化“下一道工序就是客户”的意识，做好本职工作，为下一道客户提供优质的服务。共赢，要求企业在经营中必须精明、开明、文明；共赢，要求我们员工学会换位思考，替客户算账；共赢，要求股东、客户、员工和所有合作者凝聚在同一“场”上，风险共担、利益共享，真正实现“为顾客奉献精品，为股东创造价值，为员工提供良机，为社会回报昌明。”第四节 企业经营战略 诚信为本的品牌领先战略：诚信的信誉是企业重要的财富，它是外界判断我们信守承诺的程度的依据。对企业而言，诚信的价值必须被融入到品牌的价值中，只有这样，我们的产品与服务的价值才能在用户心目中得到完整的体现。简捷高效的文化领先战略：建龙的企业文化是鼓励个人成功的文化。企业文化建设的目标是协调个体目标与组织目标的差异，提高管理效率，我们通过个人的进步来带动团队的进步。通过团队的成功来促进企业的成功，通过企业的发展来实现共同发展。协作共赢的服务领先战略：建龙以客户的长期满意为标准，与优秀的用户、供应商和行业伙伴建立协作共赢的战略伙伴关系。提升交易链整体的市场竞争力，共同面对市场竞争。依法治企的管理领先战略：我们行动的效率在很大程度上取决于制度安排的效率。好的制度是效率是保障。只有代表各方共同利益，得到各方理解认同，并能对各方进行有效制约的制度安排才能在实践中得到高效地执行。牢固树立全员规则意识，依法治企、遵章守纪。在规则的制订、执行和完善过程中，遵循公平、公正、公开的原则。不断完善我们的信息沟通机制和监督体系。持续创新的技术领先战略：我们紧密关注行业发展动态和市场需求的变化，发现距离世界一流企业的差距和可以做得更好的可能。鼓励独立思考和判断，保持变革的可能性总是开放，让知识和智慧的创造成果在企业无边界地流动。第五节 企业哲学建龙企业哲学以人为本。“以人为本”突出了人在企业中的作用。当今，企业已由“一本论”即“资本管理”思想向“二本论”即“资源+人本管理”的思想转变。这也是资本与知识的易位。因为人是知识的开发者、利用者和传播者，是企业竞争优势的来源。我们建龙是“人本企业”，其“以人为本”的思想，主要体现在人力资源管理理念上。第六节 人力资源管理理念人力资源管理理念尊重人、培养人、激励人、成就人。即尊重人的需要，培养人的能力，激励人的进步，成就人的价值。尊重人的需要：公司引入世界500强广泛采用的HAY薪酬体系，通过全面的岗位分析和岗位评估，实施薪点制薪酬改革。积极研究符合企业实际的目标考核MBO考核办法，推进继任者计划、员工职业生涯设计等工作，使员工的劳动得到充分的尊重和回报。培养人的能力：我们积极投资于员工职业技能的提升和自我发展能力的培养。帮助员工制定自我发展规划，实行在岗终身培训制度。我们的培训分为职业技能和自我发展两大类，下含领导力提升、行政管理、人力资源、企业文化、财务、营销与销售、采购与物流、安全与环保、生产管理等十一个子类。激励人的进步：崇尚赛马机制，倡导公平竞争。本着公平、公正、公开的原则，从普通员工到基层、中层、高层管理者，一律采用层层竞聘方式。为人才的脱颖而出和施展才华提供了广阔的空间。成就人的价值：公司遵循“早压担子早成才”的育人观，实行责、权、利相统一的用人机制，放手启用年轻人，给机会、加压力，创环境，使最优秀的人拥有充分的职权、必要的资源和最好的回报。一大批有责任心、有才能的中青年人才成长为公司的中坚力量。第七节 管理机制建立在有原则授权基础上的快速决策机制。通过放权管理与加强审计相结合，确保决策的快速、高效、准确，适应企业参与市场竞争的需要。层层聘任的用人机制。从总经理到普通员工全部竞争上岗。以利益为核心的内部市场机制。在公司内部各单位之间建立市场关系，实现由单纯的生产型向生产经营型转变。严格的绩效考核机制。公司对各分厂实行承包经营责任制，指标分解、量化考核；在明确责、权、利的基础上，进行严格的干部绩效考核。以岗定薪的分配机制。通过岗位评估，同岗分级，实施并完善薪点制的薪酬体系，按照月考核结果兑现奖惩。行政管理与技术管理互相促进的专业化管理机制。在不断提高行政管理水平的同时，在各个领域引入专业工程师，高级专业工程师的待遇不一定低于中层干部，使专业技术人员的聪明才智得到充分发挥，同时促动行政管理水平的提高。第八节 企业作风企业作风：“团队、踏实、坚持”。这是2003年5月27日，董事长张志祥在唐山建龙中层以上干部座谈会上提出来的。当时董事长正确分析了市场形势，要求各级管理者和广大员工“发扬团队、踏实、坚持”的作风，走“品种质量效益”型发展之路。“团队、踏实、坚持”的企业作风是董事长在准确把握企业发展定位的新形势下，对员工队伍建设、企业文化建设提出的新要求。团队董事长非常重视团队建设。2002年他曾亲自撰写关于培养企业团队精神一文，论述团队建设的重要性。以后又多次讲团队建设。2003年6月23日在唐山建龙中层干部会上，他说，没有哪个企业，能靠一个人或几个人就能做好，所以中层管理人员要特别注重在本部门培养团队意识。如何培养团队意识，他提出三点看法：一是要加强制度建设，在整个公司建立一套公开、公平、公正的招聘、绩效考评体系等。制度环境好了，才可以吸收大量人才，同时把优秀的人才留住二是管理者要学会沟通，要与上下级、关系部门多交换意见。要主动听取意见，不仅要听正确的，还要听取反面的，虚心按受，兼听则明。通过交流沟通，是可以促进部门工作的。三是要建立良好的企业文化企业文化对员工的影响非常大，要共同建立良好的企业文化，积累深厚的企业文化底蕴。在2003年“5.27”讲话中他说：“所谓团队作风就是每个管理者都要有团队精神从企业管理者角度讲，所谓优秀的管理者绝不是个人英雄主义式的管理者，一定是能够创造良好团队氛围、发挥并调动大家积极性的管理者。从员工个人角度来说，只有融入团队、全身心投入企业、充分认可企业的人才能发挥作用，才能以企业为平台干出自己的事业。因此，不管是对企业还是对个人，团队精神都非常重要。” 2003年10月30日在唐山建龙中层干部会上，他向各级管理者提出要求：要“扭转个人英雄主义。在我们这样一个现代化的大型企业，必须毫不动摇地大力提倡团队协作，个人能力的发挥必须建立在团队建设基础之上，只讲个人单打独斗对团队建设有很大的负面影响如果一个企业鼓励个人英雄主义，那么这个企业就会始终在救火，这样的企业是很危险的。作为一个管理者，管理达到一定程度，要做到你在与不在都一样，如果离开你就不行了，那你的管理肯定不行。”从董事长一系列的论述中，我们一定要自觉地强化团队意识，防止和克服残存在自身的民族劣根性。有人形容日本人一个人是条虫，三个人是条龙；中国人一个人是条龙，三个人是条虫。还有人用下围棋形容日本人的做事方式，用打桥牌形容美国人的风格，用打麻将形容中国人的作风。下围棋讲究整体观，大局观，为了整体利益和最终胜利可以牺牲局部的某些棋子；打桥牌依靠紧密配合，针对敌手组成联盟进行激烈竞争；打麻将则是孤军奋战，“看住上家，防止下家，自己和不了，也不让别人和。”一个人团队意识的培养，我认为必须强化全局意识、配合意识、纪律意识、沟通意识和自我否定意识。2001年5月，在唐山建龙二期技改指挥部一次周例会上，当时总经理李明东宣布会议第一件事是做游戏。16人分两组站在一根长杆的两端，然后所有的人用双手的食指平拖住长杆，游戏要求16人把长杆共同放低再升高。如此简单的游戏，做起来却不容易，尽管大家都告诫别人怎么做，但长杆就是不听话，怎么也无法统一。游戏结束后，李总一语道破：你们在放杆的过程中，都要求别人怎么做，却不注意自己怎么做。我们干工作何尝不是如此。大家只有干好自己的本职工作，心往一处想，劲往一处使，才能将工作干好。他说团队建设要求内部团结，如果内部出了“毛病”，还谈什么“战无不胜”。团队作风是建龙文化的精髓之一。我们要有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，在企业整体奋斗的过程中实现每一个人的价值。踏实董事长是这样讲的：“要从踏踏实实做好每一件事入手去抓好基础工作。做企业是个艰苦的过程，需要一种踏踏实实、脚踏实地的工作氛围，切忌浮澡，只要我们大家踏踏实实抓好工作，扎扎实实做基础，经过一年或更长一点的时间企业就一定会上个大台阶。提倡踏实的作风，就是希望大家扎扎实实抓好基本功，从小事入手一件一件地抓，确保公司的战略和思路能够用扎扎实实的作风在基层得到贯彻落实。”我们每位员工不论入企多久，来自何方，都必须培养踏实的作风，克服急功近利的浮躁作风和自以为是的骄娇作风。我们建龙尊重每一位员工的志向，激励员工大有作为。但有作为者均是从最基础、最艰苦的事情做起。其实，每个人所做的工作，都是由一件件小事构成的。对小事不能感到厌倦，或敷衍应付，心存懈怠，工作中无小事。要想把每一件事做到完美，就必须付出热情和努力。“业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随”，机遇和成就偏爱踏踏实实苦干的员工。坚持董事长说：“我们要学会坚持，对任何东西都要坚持持续改进，不要轻言放弃。我认为方案、制度和管理方法本身只有选择，并无对错，但一旦做出选择，就要坚持到底，坚持到底才能成功。一个方案、一项制度从上到下贯彻到位是个很长的过程，有很多的困难，需要不断完善，上上下下都要有恒心，第一要坚持，第二要改进，直至取得预期效果。做企业难不难？应该说不是太难，但持之以恒做下去确实很难。因此，必须从每件事做起，坚持，坚持、再坚持，直至成功。”所有成功者与常人不同的地方就是有坚持的精神。有这么一个故事，在开学第一天，苏格拉底对他的学生们说：“今天咱们只做一件事，每个人尽量把胳臂往前甩，然后再往后甩。”说着，他做了一遍示范。“从今天开始，每天做300下，大家能做到吗？”学生们都笑了，这么简单的事，谁做不到？可是一年之后，苏格位底再问的时候，全班却只有一个学生坚持下来。这个人就是后来的大哲学家柏拉图。成功不是偶然的，有些看起来很偶然的成功，实际上我们看到的只是表象。成功要求人们必须具有备一种锲而不舍的精神，一种坚持到底的信念，一种脚踏实地的务实态度，一种自动自发的责任心。我们要培养坚持的作风，以“面壁十年图破壁”的执着精神和“不到长城非好汉”气魄，加速磨练，茁壮成长，创造好的工作业绩。第九节 四讲四化四讲：讲原则、讲流程、讲平衡、讲互动；四化：简单化、量化、流程化、行动化。讲原则要有法制意识和政策意识，做任何事情都不能触犯国家的法律法规，不能违背公司的大政策、大原则；讲流程做事要有明确的执行程序，按照正确的程序运作，否则就会事与愿违，不但解决不了问题，还会惹出新的麻烦；讲平衡各道工序之间、各个专业之间、管理与技术之间、各项工作之间都要力求平衡发展，善于打破工作中的瓶颈，促进工作整体落实；讲互动要实现上下互动，对工作中出现的问题积极沟通，齐心协力，保障工作的落实。简单化一是强调人事关系要简单，凡事对事不对人；二是办事程序、办事方法要简单。简单就是力量，简单就是效率，格兰士提倡，简单就是最好。据说拿破仑下达命令或政令都能够贯彻到底，原因就是他下的命令就是简单得，连傻子都看得懂。古希腊的时候，佛里几亚国王想了一个非常奇妙的方法，在战车的轭上打了一串结，他预言谁能打开这串结，就可以征服亚洲。可许多年仍没有一个人能成功地将绳结解开。此时，亚历山大正率军入侵小亚细亚，他来到那辆结绳的战车前，不加思考地便拔剑砍断了绳结。后来亚历山大果然占领了比希腊大50倍的波斯帝国。这个故事说明，世上最难的事，有时是用最简单的办法解决的。意思是我们不要给自己设限。量化就是确定的目标和要完成的结果都要很明确、很具体，可以用数字量化；流程化就是要通过制定和完善办事程序、工作流程来履行管理职责，明确岗位责任、要求，按流程办事。行动化就是指公司安排的各项任务，要迅速行动，抓好落实；上级的新思路、新创意，要通过执行来把思想变为现实；公司出台的各项制度，要坚持执行，严格执行，不能光说不练。第十节 五种意识树立精干高效的意识：面对激烈的市场竞争，要提高企业竞争力，就必须做到精干高效。企业必须通过科学管理，提高员工素质，来提高工作效率，以此达到精干高效的目的。树立突破的意识：有突破才能有提高。作为一名建龙人不能一味缅怀过去，不能安于现状，不能固守过去取得的成绩。否则将严重影响工作开展。一名出色的建龙员工要善于不断创新，敢于突破，要勇于自我否定，在自我否定中实现自我完善和提高。树立不讲客观的意识：干什么工作，都会遇到困难，困难是客观存在的。干工作本身就是克服困难实现目标的过程。如果一味地讲客观，讲困难，就等于用客观推卸责任，就不会再考虑办法解决问题，实现工作目标。建龙发展的过程，就是克服困难，迎接挑战的过程。企业内部上下工序之间是相互联系的，经常会出现相互制约的情况，此时每道工序都应努力为下道工序创造有利条件。当本单位生产受其它工序制约时，不能一味地埋怨别人，讲客观，找理由，坐等条件的改善，而应上下工序共同努力，理顺生产，促使整个生产组织进入良性循环状态。树立勤俭节约的意识：勤俭办企业是我们建龙的一贯宗旨，也是降低成本，赢得竞争的需要。节约意识其根本就是成本意识，如果没有节约意识，不能有效控制成本，我们就会失去竞争优势，就会在未来的市场竞争中一败涂地。讲节约要从一张纸、一支笔、一个备件做起，全员努力控制成本上升势头，提高经济效益，增强市场竞争力。树立认真负责的意识：世上无难事，就怕认真做。干任何事情，如果有了认真负责的态度，就已经成功了一半。只有在关键问题上能较真，敢叫板的人，才能把工作干到位。做工作要做到严格办事，严格执行，严格考核，只有这样，我们的企业才更有希望，才会发展的更快、更好，如果一团和气，你好我好大家好，那就预示着我们企业存在着危机了。第十一节 建龙钢铁标志标志采用建龙的拼音缩写J、L为基本设计要素。在形式塑造上，J、L字形向中心旋转聚合，围成了STEEL（钢铁）的首字母S。标志象征着建龙钢铁强大凝聚力和对资源的优秀整合能力。在色彩搭配上，选择了建龙红和建龙灰的组合。建龙红作为标志的主色调体现了钢铁行业的特征。代表着建龙的年轻、热情与活力。建龙灰代表着理性和务实精神。整个设计强劲中透出线条的灵动，充满简捷的力量。建龙钢铁的标志凝聚着我们过去和现在的每一分努力，是建龙的宝贵无形资产。它永远象征着建龙人的诚信、规则、高效、创新、共赢。我们建龙企业形象项目（CIS）是2002年7月6日启动的。项目策划设计是北京多艺廊计算机影视公司实施操作的。经过两年多的整合，我们建龙企业形象识别系统已成体系，为广大员工所认同。企业形象识别系统被称作CIS，是英文Corporate Identity System的首字母缩写。它包括三个层面：理念识别（Mind Identity 简称MI）；行为识别(Behavior Identity 简称BI)；视觉识别（Visual Identify简称VI）。从某种意义上说，CI系统中MI、BI和VI的关系，就仿佛一个人的心灵、行为和仪表。一个形象完美的人应该同时具有美丽的心灵、高尚的行为和英俊优雅的仪表。人的行为是由其思想（心灵）所支配的，而一个人形象的好环，最终取决于它的行为，也就是取决于它如何做事。企业形象也是如此，社会公众和消费者对企业的认知归根结底取决于企业“如何去做”。理念识别（MI）是CI系统的基本精神所在，它处于最高决策层次，是系统运行的原动力和实施的基础。但是无论从管理角度，还是从传播角度来看，理念仅仅代表着某一企业的意志和信息内核。企业理念是精神化的、无形的，但是受企业理念支配的企业行为识别（BI）是可以体现出来的、有形的。如果理念不能在行为上得到落实，那它就只是一些空洞的口号，流于形式。同时，企业视觉识别（VI）的内涵是由企业的BI所赋予的，通过VI所产生的联想便是企业的BI（即如何去做）。如果一个企业的产品和服务质量低劣，无论口号喊得如何漂亮，广告做得如何诱人，也无法得到社会公众的认可，更谈不上塑造良好的企业形象。只有将企业理念化成每一位员工精神的一部分，贯穿到员工的一言一行，企业的面貌才能焕然一新，才能赋予VI富于魅力的内涵，才会得到社会公众的认同，企业CI战略的实施才能够卓有成效。 第十二节 情感文化。我们建龙公司十分重视以人为本的情感文化的形成和积淀。在市场经济条件下，企业除了有形的法规和制度外，还有无形制度和非正式规则层面。这个层面在缺乏有形的监督条件下，使人们仍然能自觉地为企业的利益而行为，这个层面更多地体现在人与人、人与企业的感情层面上。我们建龙的情感文化主要体现在形成企业内部的亲和力和凝聚力上。在此我给大家读一段文章“我是铸铁车间的一名普通工人。1999年10月底身患绝症，得到了各级领导及工友们的帮助，在此我深表感受谢！1999年10月我到县医院去检查，被确疹为直肠癌。当时对我打击很大，先后到唐山工人医院、天津肿瘤医院复查，其结果还是令我失望。最后我转到北京292医院做直肠切除、肛门改道手术。12月底出院回到家里。到家后，车间主任就亲自来看我，并安慰我安心养病，使我及全家都非常感动。之后，办公室主任代表厂部来看我，后来又给我1000元的困难补助，12月26日，车间主任给我送来了生日蛋糕和贺卡及车间工友们的2000元钱。张志祥总经理得知我的情况后，在百忙中还委派办公室主任、车间主任等来看我，并资助我20000元钱。厂部和车间领导一次次地来看我，就连邻居们都说建龙真好这样企业难找啊！作为一名普通工人，患病后，一直得到领导和工友们的关心爱护以及经济上的帮助，特别是张志祥总经理在总厂技改很繁忙的情况下还多次询问我的病情，并当面鼓励我战胜病魔，还祝我早日康复。对于一个拥有4000多员工，固定资历产几个亿的企业总经理，能如此关心一个最基层的员工，说明他有一颗特别慈善的心，把我们当成亲兄弟一样。对于这样的领导，我深感自豪！”这位员工叫杨立军，已经去世了，但他留下的这段文字却感人至深。我们建龙为培育情感文化，开辟了多种渠道。一是为丰富员工的文化生活，我们公司创办了企业报建龙人，及时传达公司精神，宣传生产经营，反映员工呼声，激励员工士气，为员工的成长提供信息平台；二是开展丰富多彩的文体活动和演讲赛，辩论赛等活动。通过文娱协会的方式，极