全面预算管理论文-医院全面预算管理研究.doc

全面预算管理论文-医院全面预算管理研究摘要:文章遵循新医改策略关于医院“严格预算管理,加强财务监管和运行监督”的方针政策,立足于医疗行业管理部门对医院管理体制的监督和要求,结合我国医疗行业预算管理的发展现状,分析了我国医疗行业预算管理系统存在的问题,并提出了如何进一步完善医院全面预算管理体系的实施方案。 关键词:医院预算管理;预算执行;医院总预算 市场经济的多元化发展,促成了各个竞争力强,生存力高的行业资源配置的优化和发展,优胜劣汰的规律普遍适用于各个领域,同样这种规律也出现在医疗行业中。随着我国医改政策的出台,医院的经营模式发生了较大的变化,医疗行业的发展也在日趋规范。医疗市场的进一步开放,各种私立医院的崛起使得医疗行业的竞争日趋激烈,这给医院的财务管理制度提出了更高的要求。如何提高医院的综合竞争力从而最终提升群众的信赖度和满意度,是医疗行业管理者日趋关注的话题。这就意味着医院要有严谨的管理制度和约束机制,意味着医院要走“高效、低耗、优质”的服务路线。因此,医院全面预算管理应运而生。它是医院规范财务管理审批、实施流程、合理分配和利用运营成本的重要手段,同时也是规范预期目标,使从医者有计划、有目的、有依据的逐步实施管理体制,其影响力和价值将十分深远。 1我国医院预算管理的现状及存在的问题 1.1预算管理意识缺乏,医院执行度不高 停留在传统模式上的预算管理使很多医院管理者认为,预算管理方式只是一种向上级部门的申报与审批的过程,而非立足于医院内部的管理和控制。因此,医院编制的预算管理并不能在广泛调研和遵循相应制度管理的前提下完成,而是应付了事,一味的遵循多要就能多给的原则,照搬、照抄其他企业、部门的申报预算。目前我国医院的预算工作基本是财务部门根据上级部门规定的格式编报预算,年末将实际的支出与预算总量作对比,预算工作就算完成了。医院没有对各部门的预算执行情况进行有效的评估,执行情况的好坏也没有反馈,更不用说对于执行结果的考核与奖惩了。医院资金支出也很少受预算的控制,因此预算管理形同虚设。我国的大部分医院并没有把预算当作一种管理的手段,认为各种纷繁细致的条例就是形式主义,能多申报,多审批才是实际。 1.2缺乏完整的预算管理体系 良好的预算管理制度必须包括全面的管理体系和环节,必须建立健全的预算编制、审批、实施、调整、分析、考核等管理制度,这样才能行之有效,立竿见影。然而,我国的医疗行业预算管理却缺乏科学性和完整性。很多医院没有成立相应的管理部门,更无专人负责,导致整个管理体系的空谈。各个医院没有专门的预算管理组织,仅以自身为主体,权责不分,划分混乱,各个科室缺乏配合,审批、申报环节不清晰,预算完成与否、完成的程度如何,与各部门、各科室及医院员工没有直接关系,因此影响了预算目标的实现。 1.3预算内容不全面,没有来源于实际 医院的公益性、生产性、经营性等社会属性决定了其发展的全面性和预算内容的复杂性。然而,目前的医院预算内容却还停留在传统意义上的业务收支预算,而忽视了医院近年来因扩大发展、升级医疗设备、改善医疗手段、完善美化环境、培训医疗人员而带来的附加预算。 医疗事业要发展,人们的生活水平和需要也要不断的提高。因此,医院预算管理必定应顺应潮流的变换和人民的主观意愿,反映客观现实,才能得到全面的发展和整体水平的提高。预算内容在扩展与丰富的同时还要有理、有据,具有说服力。目前,医院预算管理的内容还不全面,涉及面比较窄,没有根据患者需求量做采购预算和库存限额管理,预算没有细化到各个科室,给医院未来的发展带来了隐患。 2医院全面预算的架构 预算管理是根据医院的运行状况进行的统筹管理,是一种全局性、多视角、整体化的管理。因此,预算内容既要有系统性的设计又要综合全局性的特点,应涵盖医院经营管理、财务管理的各个方面。根据我国医院的运行特点,将预算管理分为责任预算、院级预算及医院总预算。 2.1按责任设计预算 按照责任的划分,医院的责任预算包括职能部门及临床科室的预算。临床科室是医院经济来源的核心,因此其预算应包括临床治疗的工作量预算,收入预算,临床仪器采购,治疗成本等的支出预算以及收支结余预算。而各职能部门的建立,构成了医院的经营成本主体,其预算涉及的内容比较简单,仅为各项费用支出预算。 2.2按院级设计预算 院级预算是站在医院的层面,根据医院的层级划分,各个职能、管理部门,根据本部门的分管工作、任务及所涉及的具体工作内容,按照各责任中心提供的责任预算来进行级别的划分和预算。它涉及到很多具体的日常工作,包括:治疗相关费用的预算,人员的招聘、雇佣、培训、各项人文关怀预算、医院基础环境的维护和建设、办公耗材、会议费用、药品、设备的采购及各项基础建设等多方面的预算。 2.3医院的总体预算 医院总预算是在对以按责任设计预算和按院级设计预算的基础上,按照上级主管部门的要求和指引,并结合医院自身的总体水平发展规划和年度目标,由医院预算管理部门做出的总体规划和分析,并绘制出年度总预算表,根据资金流向的规律和特点做出合理的总体预算。 3医院全面预算的管理 根据医院全面预算的架构制定出总体的预算后,接下来的重要环节就是全面预算的管理。这是制定预算的最终目的,是检测预算方案的重要途径。医院全面预算的管理包括预算的具体实施、考评,预算执行结果的分析以及后期的奖惩措施三个部分。预算的制定、实施、考评与分析作为一个完整的预算管理系统,互相依存,周而复始地循环在医院管理工作中,形成了全方位的运营保障。 3.1全面预算的实施 预算实施也就是严格按照制定的预算制度开展各项工作。包括控制资金流向,合理分配或调配支出,按照权限和制度合理的审批,控制收支的平衡等。要严格杜绝走人情,拉关系,没有正规审批手续或凭证未到位就提前给予支付等现象的发生。当然,全面预算的实施还要经过上下级、全体员工、各个部门的集体配合,不仅财务管理人员要清楚审批手续和预算制度,每一个医生甚至是基层员工都应全面了解医院具体的预算制度,这样才能便于财务管理者们的具体操作。因此,对每位从医人员要进行全面的培训和严格把关是十分必要的。预算制度的实施同时也是检验医院各部门能否达到既定目标和预算标准的过程,因此预算的实施还应制定检测预算执行程度的标准,跟踪预算执行情况的体系以及对预算执行的宏观调控系统。在预算执行过程中,通过定期的考核和测评,及时发现和纠正实际成果与预算的偏差,从而实现过程中的控制。 3.2全面预算的执行结果分析 除了制定切实可行的预算之外,预算管理的重要组成部分就是对预算执行结果的分析。分析过程是通过对医院具体收支情况的分析、预算目标完成情况的分析、资金流量的分析以及最终产生效益的分析总结出具体的执行成果,对预算与执行结果进行差异分析,最终得出结论。通过执行结果的分析,可以对医院未来的发展和进一步的全面预算提供指引的方向,使医院的收支依据分析更合理化的分配,找出差异,不断改进,从而保证医院的快速、稳定、健康的发展。 3.3依据执行结果实施奖惩措施 建立有效的奖惩措施和激励机制是现代企业得以生存、发展,广泛调动员工积极性的有效手段。对于执行度高、考评成绩高的部门给与奖励,对于执行力弱的部门按考评结果给与相应的惩罚,通过考评与个人利益挂钩,使医院形成责、权、利的统一体,最大限度地调动每个人的积极性和创造性,促进医院的长期发展。 4结语 全面预算管理是被充分验证的行之有效的管理方式,广泛适用于我国医疗行业的发展和提升,对于完善