公司连锁店管理手册之营运课组织架构.doc

公司连锁店管理手册之营运课组织架构连锁企业在组织的架构上应如何考量?采取何种组织结构?在设计组织时应考虑那些原则?1、组织设计原则设计组织系统时，应该遵守的原则如下：1)必须符合经营的目的及性质一切经营上的政策、计划、管理以及组织形式，均应随着经营的目的而移转，因此形成一个组织体时，必须考虑到组织的目的，亦即必须确定事业的性质及基本的政策。2)应该考虑经营的规模由于规模的大小，在工作的种类数量上以及员工的人数均会有所不同，因此组织阶层的编排及各部门的职务也会随之而异。3)应研究设定完善的监督体系监督体系乃是职务委派的系统，或执行工作时传达命令的路径，因此在设计组织时，对于路径会顺序均应加以研究。4)确定责任范围由于职务的委派，对于各职位所授与的责任和权限，必须明确规定其权责范围。5)考虑人才的配置组织系统是以职务为中心之人的组织，所以有关人的经验与能力，对于组织的能否有效运用，关系十分重大，因此设计组织时，必须考虑人力的配置，惟再配置人力时一定要因事设人，绝对不可因人设事，应配合组织的需要去选择与训练人员。2、组织设计架构组织架构的方式可以有多种不同的选择，以下方式较为普遍：依机能别区分这是最普遍的结构方式，尤其在大型组织内。方法是将性质与目的类似的事务集中起来，交由专门的人负责处理。例如一般常见到的业务部、财务部、会计部、生产部门等。1)其优点在于高度分工专业。就各组织机能来说，成立部门时更容易有清楚明确的目标。组织资源的分配因各机能成立的部门而得以平均分配，不致于因某种极端的策略而受到影响。2)其缺点部分则为造成各机能部门之间的本位主义。需投入更多时间在部门间的协调上。决策速度受制于部门间的签呈上。此外，由于较少有各机能间的次集，创新的想法也很难出现。依地理区域划分当有绝对需要在某个特定地区内提供产品及服务时，组织势必得依地理位置之别分割成数个部份，每部份自成一机能齐备的独立单位，如同母组织的缩影一般。至于范围究竟要多大，是要看业务性质。若欲以地理区位做为组织结构的基础，那么重要的是要了解当地实际状况及需求。1)地理区域部门别具有如下的优点能充份掌握当地的需求特色。能够就近提供最完备的产品及服务。分支单位所拥有某种程度的自主性,能加速决策及反应力,同时更增进员工的工作满足。可以雇用当地人才。在小单位里,较有接触各种有同问题的机会,如此将有助于全方位管理人才的培育。2)其缺点為各分支单位所负责的区域范围往往不易界定。与各区域单位间必须维持十分密切联系,确定每个区域的发展是与组织的整体方向保持一致。分支单位与中央决策者的距离永远很长.彼此无法体谅对方,造成组织内部的分歧。在地区发展的人员很难在组织母体中得到认同,异选机会不易。3、组织设计常见问题1)层级数过多这是常见的一个问题，在大型组织中，情形更为严重。层级数目越多，决策所经的路径就越长，组织将无法适应变化，迅速灵活调整脚步，垂直方向的沟通品质也将场为低落，最底层的工作人员与高层几乎从无接触机会。这种组织形态也十分不符合经济效益，因为必须雇用太多的中阶管理人员.影响阶层数的因素有很多，例如控制幅度、过于细分工作的差异性、工作的性质与种类、组织沿革与习惯，甚至薪资制度也有影响.在考虑现有层级数是否适当时，管理者应该自问:这个阶层的工作，对于组织整体的贡献是什么?以及若是没有这些工作，对组织会产生何种影响?2)层级数过少另一个相对但较为少见的问题是:阶级数目过少。原因多半是急于避免前述问题的发生。虽然较为扁平的组织形态确实能增进决策效率，改善沟通状况，然而也不可避免地会有一些问题相伴产生。首先，扁平式的组织即意指阶层数少，每位管理者所直接管辖的人数过多，以致于无法有效发挥协调功能。若是被管辖的人员分别有不同的机能或任务，这种情况将更为显著。其次，每位管理者的工作范围将因有管辖的范围而差异甚大，引发一些传统上的困难，较低阶的专门人员的升迁机会较少，也很难发掘具有足够丰富经验的人来接替上级主管那么大范围的工作。3)不当的控制幅度控制幅度意指每位主管人员直接管辖的人数，和组织结构有密不可分的关系。虽然控制幅度增大会使组织结构阶层数减少，但如果这样就推断-举例来说-有效的控制幅度至少应有五人以上，也就未免太过于简化了。调查结果显示，管理者的控制幅度彼此相差颇大，和这些企业所采行的生产方式、技术基础有很大关系。不过，所谓的管理规则被遵循与否、和业绩好坏似乎并没有直接关系。控制幅度乃是由下面几个因素共同决定的：组织性质组织复杂度管理人员之技巧作业范围及其同质程度或差异程度工作性质分支机构数量协调管控机制的运作情况组织文化及管理方式4)一对从属关系最小的控制幅度当然就是一对一的从属关系了。若组织有这种情形存在，应该问自己：这两个职位到底能为组织带来多少利益？即使这两个职位都拥有不同职责，我们仍应带着警戒谨慎的眼光，检视此一安排的实际成效。5)职权重复或无人负责在设计组织的同时，必须留意是否有职权重复的情况出现。也就是说，同样一件产出，却有两人以上同时负责。这种问题多半发生在同一阶层之内，有时甚至也会发生在不同阶层之间。另一种相对情形是，有些事情竟然没人负责，在这种情况下，补救显然是唯一的方法了。6)从属关系不明确组织里第一位成员的从属关系必须十分明确，否则他们将不可能产生很高的绩效。因为从属关系若是不明，当事者就不清楚自己给工作的目标是什么。在必须向一人以上报时，这种情形更加严重。有些工作必须向两个主管呈报，例如每个部门都有一位负责该部门教育训练、考绩、福利等事宜的专员，他必须定期向直线主管，也就是该部门主管回报工作情形。另一方面，他也必须和人力资源主管保持联系，接受其专业指导，知晓整体人力资源政策。加一种从属不明的困扰来自突然出现在权力核心的人物，虽然并未承担任何来自直线主管的压力，却拥有对其他人员极大的影响力。这种非来自直线的影响力一旦被运用，将会造成组织内部的压力。这类角色应该被定位在纯咨询的功能上，与一般机能部门主管有所区别。7)过分集权或分权权力是否应集中还是下放，是个令人进退两难的问题。主要的影响因素有组织规模、复杂度，地理分散程度以及决策者的偏好。集权主要可以达到下列好处：对组织来说，较容易发展同步策略，注重组织的均衡成长。决策较迅速，而彼此冲突较少。较易进行整体统合及控制。达到规模经济的机率较多。职权重复的情形出现可能性降低。几乎不会有独立行事，不需仰赖任何组织的小团体出现。强势而事权集中的核心，能提供技术及经验给其他部门。主要的缺点则在于：过多的协调活动与控制，不但影响部份上层决策者的权势，工作士气也连带受影响。当决策是由距离生产线甚远的阶层所制定量，就可以无法对现实有最正确的掌握及回应。决策权的集中，容易令各地区的管理者有不受重视的感觉。一旦组织成长到一定规模，或是含盖的地理区域扩张到某一程度之后，协调管控将变得十分困难。在人员的安排调度上，以及内部控制程序上，势必有所更动。地区性的管理者，难以获取担当更高级管理者所需的经验及技术。地区性的产品或服务较易掌握消费者需求的改变，并迅速采取因应策略及作法；总管理堵塞因事要集中，则较无法应变。集权组织易倾向僵化及官僚化，地区的管理者们倾向以自己的方式行事，形成半自治的小组织。集权所带来的方便自然就是分权不足之处。此外，过度分权最大的问题莫过于各部门，分公司或其他机构，只顾追求自身的目标，却将组织整体长远的目标弃而不顾。4、组织结构不良所引起的效果就算素质再优良、反应再敏捷的员工，只要遇到不完善的组织结构也是枉然。不良的组织结构，通常会引发如下的问题：1)员工缺乏激励、士气低落。2)缺乏决策效率。3)缺乏协调与控制机能。4)对整体目标的路线可能会更改。5)部门之间的沟通状况不佳。6)各部门倾向只维护自身权益而不愿彼此合作。7)无法以最迅速的速度因适应市场变化。8)职权重复，造成困惑与纠纷。9)无法为下一代管理者提供磨练发展的机会。连锁企业的基本组织结构及其智能 一般连锁店均包括总部分店两个层次，或总部地区分部分店三个层次。1连锁总部连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下：1开发部的职能。包括：开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；制定选址标准、设备标准和投资标准；决定自行建店、买店或租店；开店流程安排及进度控制；开店工程招标、监督及验收；新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；新开分店的投资效益评估。2营业部营运部的职能。包括：各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；对分店的经营进行监督和指导； 编制营业手册并监督、检查其执行情况；营业人员调配及工作分派；门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。3商品部采购部的职能。包括：商品组合策略的拟订及执行；商品价格策略的拟订及执行；商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；配送中心的经营与管理。4财务部的职能。包括：融资、用资、资金调度；编制各种财务会计报表；审核凭证、账务处理及分析；每日营业核算； 发票管理；税金申报、缴纳，年度预决算；会计电算化及网络管理。5管理部行政部的职能。包括：企业组织制度的确定； 人事制度的制定及执行；员工福利制度的制定与执行；人力资源规划，人员招聘、培训；奖惩办法的拟定及执行；企业合同管理及公司权益的维护；其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合