浅析XX企业薪酬管理制度--毕业论文.doc

辽宁工程技术大学毕业项目设计XX大学 毕业设计题目：浅析XX公司 薪酬管理制度院（系、部）： 经济管理学院 专 业： 人力资源专业 班 级： 11（1） 姓 名： 指 导 教 师： 中文题目：浅析XX公司薪酬管理制度外文题目：Analysis on the Salary management system in XX毕业设计（论文）共 22 页 图纸共 0 张完成日期2014年6月14日 答辩日期2014年6月17-21日 摘 要进入二十一世纪以来，伴随着科技的进步、经济的快速发展，企业之间的竞争也愈演愈烈。现在大多数企业经营管理者普遍认同接受企业竞争实质上是人力资源的竞争。有效的薪酬管理是企业人力资源管理成功的关键。薪酬管理对于企业是一把“双刃剑”，使用得当它能够成为企业吸引人才、留住人才和充分发挥现有人才潜力的有效手段；而使用不当则可能给企业带来不好的影响甚至是灾难。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理体系，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要义；改革和完善薪酬管理体系，也是当前企业面临的一项紧迫任务。本文从薪酬理论入手，通过对XX公司薪酬管理的现状分析，探讨适合XX的薪酬管理机制与方法。提出了新的薪酬管理的设计思路。关键词：薪酬管理 绩效考核 激励机制1AbstractSince the 21st century, along with the progress of science and technology, the rapid development of economy, the competition between the enterprises is also growing. Now most enterprise operators and managers generally agree to accept the enterprise competition is essentially the competition of human resources. Effective compensation management is the key to the success of enterprise human resources management. Salary management for enterprise is a double-edged sword, used properly it can become enterprise attract talent, retain talent and give full play to the existing talent potential effective means; While improper use may bring bad influence and even disaster. Establish a new, scientific, system of salary management system, for an enterprise to survive in the knowledge economy and the competitive advantage has the important meaning; Reform and improve the compensation management system, and also is an urgent task facing the current enterprise.This article obtains from the theory of compensation, and through the XX salary management present situation analysis, to explore suitable for XX. Puts forward a new design idea of salary management.Key words: Compensation management Performance appraisal Incentive mechanismIII目 录前 言11 薪酬管理的概述21.1 薪酬管理的概念及目标21.1.1 薪酬管理的概念21.1.2 薪酬管理的目标21.2 薪酬管理的意义31.2.1 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用31.2.2 薪酬管理直接决定着劳动效率31.2.3 薪酬管理直接关系到社会的稳定42 薪酬管理的基本理论及发展方向52.1 薪酬基本理论52.1.1基本工资52.1.2 奖金管理52.1.3 福利管理52.2 我国薪酬管理的发展方向52.2.1 全面薪酬制度62.2.2 宽带型薪酬结构62.2.3 “以人为本”的薪酬管理方案62.2.4 薪酬设计的差异化62.2.5 有弹性、可选择的福利制度62.2.6 雇员激励长期化、薪酬股权化62.2.7 重视薪酬与团队的关系62.2.8 薪酬调查和薪酬信息受到重视63.北京XX公司薪酬管理现状及问题剖析83.1 北京XX公司简介83.1.1北京XX公司概况83.1.2 北京XX公司的经营管理现状83.2 北京XX公司薪酬管理现状93.2.1 员工薪资等级93.2.2 员工薪资结构93.2.3 其他项目113.3 北京XX公司薪酬管理体系的分析113.3.1 XX薪酬制度的优点123.3.2 XX薪酬制度存在的问题124 北京XX公司薪酬管理建议及措施164.1 建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行164.2 加大奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距164.3 灵活实施岗位工资制164.4 薪资调整时将能力和绩效作为主要调整依据174.5 加强薪酬和绩效的联系性174.6 为员工的才能付酬，激励其最大潜能174.7 重视“以人为本”174.8 长期激励与短期激励相结合174,9 推行灵活多样的自助化福利计划自助式福利184.10 实行公开透明的薪酬支付制度18结 语19致 谢20参考文献21辽宁工程技术大学毕业项目设计前 言薪酬是人力资源管理和开发的核心问题，也是企业之间争夺人才的重要手段。薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。良好的薪酬管理可以帮助企业更有效的吸引、激励、保留员工，从而起到增强企业竞争力的作用。实现以公平和效率为核心，富有激励和约束作用，适应市场经济竞争要求的薪酬管理，是目前人力资源管理和开发工作的当务之急。在未来，吸引、激励和留用人才是企业获得可持续发展的重要因素之一，国内外高瞻远瞩的企业家正面临挑战。西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变，从以“雇主为中心”转移到以“雇员为中心”，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。在我国，由于工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚。随着市场经济的发展，面对企业管理出现的新问题，许多学者也引进了国外薪酬管理的一些先进方法。浅析北京XX公司薪酬管理制度1 薪酬管理的概述1.1 薪酬管理的概念及目标1.1.1 薪酬管理的概念薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的；酬，报酬，是一种着眼于精神层面的酬劳1。从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。从广义上讲，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。 外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等;也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。1.1.2 薪酬管理的目标 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。（1）效率目标效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来的最大价值，包括所有的员工绩效考核；第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本的控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。（2）公平目标公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。(3) 合法目标合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。一直以来，企业的人力资源工作都不容易开展。在一些企业的价值链条中，人力资源部门的作用往往被忽视。企业人力成本压力加大，正是人力资源部门发挥控制成本、增加绩效作用的好时机。那么，面对涨薪压力，人力资源部门如何帮助企业实现盈利呢?归根结底，还是要打好一场人才战略之仗。需要在以下几个方面做薪酬管理2。1.2 薪酬管理的意义 1.2.1 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。1.2.2 薪酬管理直接决定着劳动效率薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质，很少考虑被管理者的行为特征。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。现代薪酬管理注重的是对以下三种机制的综合运用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者参与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。 由上可见，现代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率3。实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性；反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。1.2.3 薪酬管理直接关系到社会的稳定在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。 作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。从国际上看，通胀会导致一国出口产品价格上升，降低其产品的出口竞争能力。此外，薪酬标准确定过高，还会导致劳动力需求的收缩，失业队伍的扩大，影响社会稳定4。 2 薪酬管理的基本理论及发展方向 2.1 薪酬基本理论2.1.1基本工资（1）概念基本工资是指根据劳动合同约定或国家及企业规章制度规定的工资标准计算的劳动者的基本工资。也称标准工资。在一般情况下，基本工资是职工劳动报酬的主要部分。（2）特点基本工资是指工资形式中在量上比较稳定的主要工资形式。如计时加奖励工资中，计时工资为基本工资，奖励工资是附加工资，实行计件工资的劳动者，虽然是根据产品数量领取报酬，但是，他们也都有固定的工资等级，按这样等级规定工资，也可称基本工资。2.1.2 奖金管理 奖金主要是指作为一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予报酬。奖金是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的物质补偿。中国企业中实行的奖金制度，是50年代初开始建立和发展起来的。它曾在1958年和1966年下半年两次被取消。现行的奖金制度，则是1978年以后恢复和建立的。2.1.3 福利管理 福利，是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬，因此，本系统中列出的福利，与津贴的最大差别就是，福利是非现金形式的报酬，而津贴是以现金形式固定发放的。福利的形式包括保险、实物、股票期权、培训、带薪假等等，系统中列出的金额是从公司成本角度考虑的，折合成金额后进行展示的。我国的福利包括社会福利和员工福利两个部分，社会福利是指国家为所有社会成员提高物质、文化生活采取一系列必要措施。员工福利是指企业为本单位的员工为解决共同的消费需要而采取的必要保障5。2.2 我国薪酬管理的发展方向 通过对我国薪酬管理的基本内容与历史沿革回顾和企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析，又借鉴了西方资本主义国家薪酬管理基本理论和实际运用，我们从中可以粗略的得出我国今后乃至较长一段时间企业薪酬管理机制有以下八个方面的发展趋势。2.2.1 全面薪酬制度薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，缺少任何一方都会使薪酬管理产生偏差。我国很多企业长期以来忽视了精神薪酬的重要性，精神薪酬的实施缺少一个完善的制度体系。2.2.2 宽带型薪酬结构宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。现阶段，我国很多企业工资等级的特点为等级多、幅度小，员工的晋升通道单一，职位晋升是涨工资的唯一途径。2.2.3 “以人为本”的薪酬管理方案传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案,正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。虽然“以人为本”的管理观念已经被我国很多企业所接受，但企业对理念的理解仅停留在喊口号阶段，企业中缺少一个体现人本思想的薪酬方案。2.2.4 薪酬设计的差异化薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，其次是专门人员薪酬设计专门化。此外，在不同职位和不同性质岗位的考评指标制定和考评过程中，应避免“一刀切”做法，而我国很多企业的薪酬方案并没有体现出差异化。2.2.5 有弹性、可选择的福利制度即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。现阶段，我国很多企业，尤其是改制后的现代企业仍沿袭了传统单一的、无弹性的福利制度。2.2.6 雇员激励长期化、薪酬股权化其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。由于各种原因，我国企业对薪酬股权化等激励方式尝试不多。2.2.7 重视薪酬与团队的关系以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。我国的大多数企业仍然比较重视个人努力对企业的贡献，因此，薪酬制度的制定也仅偏重对个人的激励。2.2.8 薪酬调查和薪酬信息受到重视通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。我国现阶段很多企业对薪酬调查和信息重视程度还很不足6。3.XX公司薪酬管理现状及问题剖析3.1 XX公司简介 3.1.1 XX公司概况 XX公司是一家专业化的大型。生产厂。它坐落于风景秀丽的。，周围群山环绕，果树成荫。东邻“昌平”科技卫星城，西至“凤凰岭”旅游名胜区，北倚“南口”之工业重镇，南向“六环”之主路贯通。南雁路穿境而过，京张公路、八达岭高速路、温南路、沙阳路四条主干线形成公司外围特有的公路交通网。 公司占地面积35327平方米，建筑面积28532平方米，资产总计5000万元，员工500多名。自2001年成立以来，已经连续多年年实现产值、利税翻番，2012年销售收入达到三亿二千万元，是国内行业中一支迅速崛起的新生力量。3.1.2 北京XX公司的经营管理现状 公司自创建以来，在总经理XX的精心运作下，秉承“永远为用户创造超价值的服务”的经营宗旨，发扬“求真务实，热情创新”的企业精神，坚决贯彻“标准化、精益化、零缺陷”的质量方针，产品获得中汽认证中心颁发的“3C”证书，质量保证能力正在运行通过德国莱因公司TS16949体系认证评审。公司在一个产品设计中心，两个模具制造基地的产品研发框架内，全面出击国内国际市场，其主导产品：重卡、轻卡、客车、皮卡、SUV、商用车等系列车型的座椅、灯具、后视镜、内饰件、冲压件，覆盖了钢铁、机械、电子、纺织、化工各个领域，并以其高质量、低成本的特色，形成规模优势；以其多品种，满足多层次需求的特点，受到各大主机厂的一致推崇。几年来，产品不仅直供北汽福田三大事业部，北京汽车制造有限公司，中国重型汽车集团有限公司，还承担出口任务，达到了A级供应商的水平，目前刚刚和美国江森集团合资。公司拥有一流的生产设备和检测设备，大型注塑机，座椅数控环形流水线，可满足年产80万套汽车灯镜，50万套汽车座椅的生产能力：拥有现代化的办公环境和符合6S管理标准的生产厂区：拥有一支高素质和众多行业精英的员工队伍；拥有完备优越的员工生活设施。是同行业中不可多得的集高科技、大批量、人文管理为一体的高复合型管理企业。3.2 北京XX公司薪酬管理现状 3.2.1 员工薪资等级 （1）管理类员工薪资一共分为九个级别，每个级别由高到低分为A、B、C三等，包括：副总裁、总监及事业部总经理、部长及事业部副总经理、副部长及部长助理、科长、副科长、 主管科员、科员、实习科员。（2）技术类职员薪资等级一共分为九个级别，每个级别由高到低分为A、B、C三等，包括：总工程师及总工艺师、主任工程师及主任工艺师、副主任工程师及副主任工艺师、主管工程师及技术科长、责任工程师、工程师、 助理工程师、技术员、实习技术员。（3）营销类职员薪资等级一共分为四个级别，每个级别由高到低分为A、B、C三等，包括：项目经理、项目副经理、 业务主管、业务员。（4）二线员工薪资等级分为技师、技工和其他三类。其中技师序列包括：裁剪技师、机修技师，维修技师、模具技师等。技工序列包括：锅炉工、电工、焊工、叉车工等。其他：包括行政车司机、包括质检员、库管员。3.2.2 员工薪资结构（1）管理类及技术类职员工资结构薪资总额=基本工资+绩效工资+企效工资+年功工资+岗位津贴+福利补贴-代扣代缴费用；基本工资：为保证员工基本生产而核定的固定收入，占员工标准薪资的60%；绩效工资：占员工标准薪资的30%；企效工资：占员工标准薪资的10%；年功工资：表3-1年功调整对应表（科室人员序列）年 限1年2年3年4年5年金 额2020203030累 计20406090120年 限6年7年8年9年10年金 额3040404040累 计150190230270310备注：自7年起，工龄工资按40元/年计算。岗位津贴：特殊岗位津贴福利补贴：饭费补助代扣代缴费用：指依据国家规定，由公司代扣代缴的个人所得税、社会保险费等。（2）营销类职员工资结构薪资结构=基本工资+绩效工资+企效工资+年功工资+岗位津贴+福利补贴-代扣代缴费用（3）二线员工工资结构薪资结构=基本工资+绩效工资+企效工资+年功工资+岗位津贴+福利补贴-代扣代缴费用（4）生产一线类员工薪资结构薪资总额=计件工资+年功工资+岗位津贴+福利补贴-代扣代缴费用表3-2年功调整对应表（工人序列）年 限1年2年3年4年5年金 额1010102020累 计1020305070年 限6年7年8年9年10年金 额2030303030累 计90120150180210备注：自7年起，工龄工资按30元/年计算。3.2.3 其他项目（1）加班费集团公司部级（含）、副主任工程师（含）以上人员，事业部部级（含）以上人员上加班不计加班费，可按1：1比例倒休。法定节假日、周日或当日值班不属于加班，可支付加班费。弹性工作性质的岗位原则上没有加班费。不足半天的加班按加点计算，不足一个小时的加点不予计算。加班或加点经总经理或副总经理批准后按以下方法计算加班费：法定节假日：加班薪酬=基本工资当月应出勤天数加班天数300%；周日加班：加班薪酬=基本工资当月应出勤天数加班天数200%；加点：加点薪酬=基本工资（当月应出勤天数每天应出勤时数）加点小时150%。（2）社会保险公司代扣代缴应由员工个人缴纳的社会保险金额，缴费基数与缴费比例按公司与当地社保机构确定的政策执行。不符合公司代扣代缴条件的员工由个人缴纳。（3）年终奖金管理每年4月中旬，根据效益状况，决定发放上年度年终奖标准；集团公司及各事业部年终奖励标准由集团公司人力资源部制定，报集团总裁审批。科级（含）、工程师（含）级以上人员年终奖分两次发放，即春节前发放一次，春节后发放一次；其他人员年终奖于春节前一次性发放。3.3 北京XX公司薪酬管理体系的分析总体来说XX的额薪酬管理体系是结合了岗位工资制、绩效工资制、市场工资制和年功工资制的特点，制订了属于XX年自己的薪酬管理体系。现就其优缺点总结如下：3.3.1 XX薪酬制度的优点（1）有明确的岗位等级划分员工岗位划分使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义上的同岗同酬。基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单易行。工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本控制。（2）对于一线生产工人实行绩效工资制一线生产工人工资的主要组成部分就是绩效工资，即本公司制度中的计件工资。当员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明显，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；而且企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本7。（3）企业通过定期的市场薪酬调查，来适时的调整员工的基本工资标准企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才，企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力。另外，参照市场定工资，长期激励更容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。（4）年功制度年功工资制的理论基础是“人力资本理论”，它假设随着员工在公司时间的延长，其人力资本存量，包括知识、技能、经验和人际关系方面的积累与越多，员工对公司的价值贡献也越大。它有利于培养员工的忠诚度，员工的安全感强。3.3.2 XX薪酬制度存在的问题（1）人力资源管理缺乏专业性薪酬公司在人力资源方面起步较晚，原有基础非常薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬管理反面问题尤为突出。制订的薪酬制度不能结合公司实际情况，许多福利都没达到预期的效果，导致员工的情绪受到影响，不利于培养员工对公司的忠诚度8。（2） 薪酬结构失衡在XX的薪酬制度中提到的绩效工资只针对一些高层管理人员和销售人员，在大部分的普通科员中根本不存在绩效工资，他们的工资是固定的薪资，薪资形式单一。 薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。而XX这种薪酬结构的失衡致使它的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响9。另外一种失衡现象主要体现在福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差。（3） 薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为企业高层管理员工的应聘、加薪晋升常常仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。例如XX在招聘一些基层管理者的时候，都会由企业的创始人来给他们面试，这其中就会谈到薪资，这完全属于谈判薪资，相同岗位的薪资可能会差上很多，严重违背了薪酬的公平性，一旦薪酬的保密工作没有做好，就会使员工丧失信心，产生消极情绪。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，如果老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事10。（4）薪资调整中占主导因素的是资历而非能力和绩效XX在招聘工艺工程师的时候，有两位应聘者面试通过，一个是毕业一年但一直从事该岗位的人，而且他熟练掌握行业所用的绘图软件；另一位是工作三年，一直从事该岗位的边缘工作，而且对行业绘图软件掌握一般的人。最后两个人的薪资差距是根据工作年限拉开的。并不看重谁更适合该岗位。上述例子反应的就是多数企业面临的能力导向问题。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬，企业的薪酬体系采用行政级别来定薪，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对薪酬具有决定性的影响。在这种缺乏薪酬调整机制，管理手段单一的制度下，员工想要获得更多的劳动报酬，只有靠“熬”级别。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员。致使有能力的人不能充分发挥他的才能，创造一流业绩。 （5）绩效管理水平较低，薪酬和绩效表现关联性不强动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。例如，XX一线员工的绩效工资是完全根据员工出勤情况来进行分配的，并不看重员工的工作完成情况，即使有人滥竽充数也可以得到相应的报酬。所谓的绩效管理形同虚设。（6）不为企业员工才能付酬传统薪酬体系思索了岗位技艺、绩效等特征对员工薪酬的影响，而无视了员工才能或素质对薪酬的影响。企业在进行薪资设计时，不为才能付酬，担心为才能付酬需承当未取得所需绩效的风险，导致员工才能进步没有动力来，影响绩效和人才培育机制11。（7）考核缺乏人性化，绩效考评是控制工具和我国中小企业的绩效考核过程一样，缺乏对员工的宣传与沟通，普通员工在绩效计划制定过程方面几乎没有参与，绩效评价体系的设计更是个别人的事，这种现象自然会导致“绩效计划不切实际”，员工“对绩效计划的理解不够”“对绩效计划的认同程度不够”。比如在工作业绩中如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，他们之间有何区别，最终这一切会导致绩效计划的执行力度不强，企业希望完成的计划不能保质保量如期完成。很多中小企业在绩效考核实施过程中，几乎没有认真考虑如何根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法，严重缺乏“人性化”12。（8）薪酬激励不及时XX的年终奖要第二年的四月份才能发放，似乎失去了年终奖的意义，让大家对其失去兴趣。再就是有许多个人奖励，需层层审核合格后方能发放。本来审核也是情理之中的事，但这个过程往往会耽搁很久，造成员工不满。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果主管领导不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。（9）福利零碎不完善，奖金奖励流于方式，难以起到鼓励作用XX只给员工上五险，却没有住房公积金。完善的福利对吸引和保存员工十分重要，它也是企业人力资源能否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不只能给员工带来方便，解除后顾之忧，添加对公司的忠实，而且可以节省在团体所得税上的收入，同时进步了公司的社会声望。企业在厂房设备方面的投资热情很高，但给员工操持社会保险却心有不甘，能省就省。由于社会保险体系的不完善，企业员工的平安感、归属感不强，公司薪酬缺乏吸引力。如，公司不给普通员工缴纳住房公基金一项，就会影响到员工的忠诚度13。4 北京XX公司薪酬管理建议及措施4.1 建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行岗位评价和岗位分析是针对岗位本身从岗位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献来对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在14。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，使不同职务之间薪酬差异比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反 映了该职位对公司的贡献，具有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极的参与到岗位评估工作中来，以更好地反映员工利益，保证员工权利15。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。4.2 加大奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高奖金额可依据公司的经营状况而定。以公平竞争作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。这样不仅能够弥补薪酬结构失衡所带来的问题，同时还能提高员工的生产积极性，提高工作效率。4.3 灵活实施岗位工资制公司应该以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了岗位工资制对岗不对人的不足，更加激励人干好岗位工作16。同时也是公司的薪资调整有理可依，有据可查。4.4 薪资调整时将能力和绩效作为主要调整依据薪酬分配与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异通过能力和岗位来确定工资的差别和标准通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数17。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了岗位工资制对岗不对人的不足，更加激励人干好岗位工作.改变了通过混级别来获取高工资高报酬的现状，增加员工的工作积极性。4.5 加强薪酬和绩效的联系性在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。4.6 为员工的才能付酬，激励其最大潜能基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的，高的能力往往取得高的绩效。我们可以通过这一形式向其向员工传递“高能力会取得高绩效”的理念。这样就增强了员工提高能力的意愿，从而激发其潜在的能力，创造更好的业绩；同时员工能力得到提高会受到激励，其积极性和工作热情也会提高，从而达到双赢的效果17。4.7 重视“以人为本”以人为本是科学发展观的核心和本质要求，XX也应该树立此观念。低收入员工要利用奖金，高收入人群要采用晋升和给予职位等方法。体力劳动者要给予他们劳动保护增加加班费等，脑力劳动者要体现出它的价值。同时XX要逐渐形成充满活力的企业文化，好的企业文化，能把企业人员凝聚在一起形成合力，营造积极向上的工作氛围，维持员工良好的态度。所以，充满活力的的企业文化就显得十分重要，不同的企业文化下的薪酬制度差别很大，主要体现在在薪酬水平、构成成分及基本模式等很多方面，受到过去的计划经济时代影响，基本上谈不上企业文化。形成以人为本的薪酬观念及充满活力的企业文化能使企业形成一种凝聚立即向心力，员工就能自我约束19。使企业进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环。4.8 长期激励与短期激励相结合对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。对于任务情况完成较好的员工可实行短期激励，如适当提高这类员工本月的提成或发放一定奖金等。重视非薪酬激励在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。这个原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。4,9 推行灵活多样的自助化福利计划自助式福利 由于福利设计极少考虑员工的实际需要的差异性，忽视员工的参与，没有灵活性。所以我们应该根据不同年龄层、不同发展阶段的员工对企业的薪酬福利类型的偏好度不同，制订适合不同人群的的福利政策。将企业设计的众多的福利项目以“菜单”形式表达，一般由员工不能自由选择的核心“菜单”和能够自由选择的“菜单”两部分组成，“菜单”项目对应相应的点数（与一定金额等价）。建议XX在推行自助式福利计划时，除了现有福利的“五险”属于不能自由选择的核心“菜单”外，可以设计诸如：购房补贴、交通补贴、带薪培训、教育补助、旅游或疗养、企业年金（补充养老保险）、免费午餐、职工食堂或伙食补助、娱乐或体育活动、家庭特困补助、家庭慰问金、抚恤金、公伤残疾、重病补助、优惠实物分配等备选福利项目供员工自由选择20。 4.10 实行公开透明的薪酬支付制度 保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。一个公平合理的薪酬制度应该是公开的。公开的薪酬制度能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路，通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间, 使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标, 激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，公开的薪酬制度能够使制度上