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函授薪酬管理学习指导适用专业：人力资源管理、行政管理任课教师：魏国华第一章 薪酬管理概论本章教学目标：让学生理解薪酬的基本构成及其功能本章各节教学内容及学时分配：第一节：薪酬的构成及其功能 第二节：薪酬管理所面临的挑战本章主要内容：1、报酬的概念及360度报酬2、薪酬的概念、构成及功能3、薪酬管理面临的挑战本章重点：薪酬的构成及各类薪酬的功能本章难点：薪酬管理的若干重要决策本章教学内容的深化和拓宽：结合各类企业薪酬状况运用所学知识进行分析本章教学方式及教学过程中应注意的问题：基本概念是每一门课程学习的基础，需要牢固掌握；学习过程中，正确理解薪酬与报酬的概念，牢固树立全局观念、整体观念。学习过程中可学习相关的管理学科的知识作为补充，并可学习一些经典的案例。本章的主要参考书目及网络资源：网络资源：运用http：// ，http：//等搜索引擎，以行为主义、认知主体、建构主义等为关键字进行搜索。人力资源管理概论 彭建峰主编 2003年 上海复旦大学出版社 人力资源管理与开发 马新建等编著 2003年9月第一版本章的思考题：1、 企业的薪酬系统通常有哪三大部分构成？2、 薪酬有哪些主要功能？3、 薪酬管理中的主要难点及其所面临的挑战是什么？本章具体内容：第一节 薪酬的构成及其功能一、360度报酬体系中的薪酬（一）360度报酬的概念及其分类1、360度报酬的概念：在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西成为报酬，也就是360度报酬。报酬不等同于金钱2、报酬的分类经济报酬、非经济报酬内在报酬、外在报酬（二）薪酬的概念及构成1、薪酬的概念：360度报酬中的经济性报酬。工资、奖金、津贴、各种福利保健收入2、薪酬的构成：（1） 基本薪酬：a、 概念b、 职位薪资制技能/能力薪资制c、 基本薪酬的作用d、 绩效加薪（2） 可变薪酬a、 概念：浮动薪酬、奖金b、 作用c、 分类d、 与绩效加薪的区别（3） 间接薪酬a、 概念b、 独特价值二、薪酬的功能（一）员工方面1、经济保障功能；2、心里激励功能；3、社会信号功能；（二）企业方面 1、控制经营成本 2、改善经营绩效 3、塑造和强化企业文化 4、支持企业变革 第二节 薪酬管理所面临的挑战一、薪酬管理的概念、难点及其重要决策（一）薪酬管理的基本概念及其所面临的重要挑战 1、薪酬管理的概念：它是指一个组织对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。 2、挑战：公平性、有效性、合法性（二）薪酬管理中的若干重要决策1、 三大核心决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构2、 三大支持性决策：薪酬形式、特殊群体薪酬、薪酬管理政策二、变革之中的薪酬管理环境（一） 社会经济背景的变化1、全球化竞争愈演愈烈2、技术变革与服务经济势不可挡3、对个人以及组织整体能力的要求日益增长4、客户的需求与期望不断上涨5、生产以及产品与服务的周期越来越短6、对员工的要求越来越高 （二）企业管理实践的转变 1、组织结构与工作设计 2、沟通方式 3、职业保障 4、对待风险和错误的态度 5、创新活动三、人力资源管理体系中的薪酬管理 第二章 战略性薪酬管理本章教学目标：掌握什么是战略性薪酬管理，它与传统薪酬管理的区别本章各节教学内容及学时分配：第一节：企业战略与战略性薪酬管理 第二节：从传统薪酬战略到全面薪酬战略 第三节：组织文化与薪酬管理战略本章主要内容： 战略性薪酬管理 企业经营战略 企业竞争战略 全面薪酬战略本章重点：1、掌握什么是战略性薪酬管理以及它的意义；2、掌握全面薪酬战略以及其特征本章难点：1、薪酬管理与几个不同的企业经营战略之间的匹配关系如何2、薪酬管理与几个不同的企业竞争战略之间的匹配关系如何本章教学内容的深化和拓宽：针对不同的组织文化，企业应该采取什么样的薪酬管理战略。本章教学方式及教学过程中应注意的问题：结合具体企业， 为企业制定切实可行的薪酬管理战略本章的主要参考书目及网络资源：网络资源： 本章的思考题：1、 战略性薪酬管理对企业的人力资源管理部门提出了哪些方面的要求？2、 传统薪酬战略的特点是什么？存在哪些问题？3、 什么是全面薪酬战略？全面薪酬战略的主要特征是什么？它与传统薪酬战略的区别在哪里？4、 根据组织结构及其治理方式划分的组织文化类型有哪几种？不同的组织文化类型要求什么样的企业薪酬管理战略与之配合？本章具体内容：第一节 企业战略与战略性薪酬管理一、战略性薪酬管理的内涵及其影响 1、为什么要提出战略性薪酬管理的问题？ （1） 很多企业将薪酬管理的目的和手段相混淆，错把手段当目的（2） 薪酬制度的改革和设计不是从企业的总体战略和人力资源战略出发来改革薪酬 2、战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是一整套崭新理念，核心是作出一系列的战略性薪酬决策 战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求（1） 与组织的战略目标紧密联系（2） 降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重（3） 实现日常薪酬管理活动的自动化（4） 积极承担新的人力资源管理角色二、企业战略与薪酬战略 企业战略的两个层次：公司战略、竞争战略 公司战略：成长战略、稳定战略、收缩战略 竞争战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略 第二节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略一、传统薪酬战略的特点及其存在的问题（一）传统薪酬战略下的几种不同薪酬构成的主要特征1、基本薪酬2、加薪3、可变薪酬4、福利（二）传统薪酬管理所存在的主要问题1、传统薪酬管理往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的战略通常是致富市场化薪酬工资这种竞争性目标2、基本薪酬加绩效加薪的战略适用于职能性组织，不适用于强调流程和速度的组织3、基本薪酬部分不符合扁平性组织的要求4、激励性和灵活性较差，加薪对员工和组织绩效的影响不明显二、全面薪酬战略（一）基本内涵根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，称为全面薪酬战略（二）主要特征战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性（三）建立全面薪酬战略的步骤1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策3、将薪酬战略转化为薪酬实践4、对薪酬系统的匹配型进行再评价 第三章 职位薪酬体系本章教学目标：掌握职位薪酬体系的概念与特点；四种主要的职位评价方法本章各节教学内容及学时分配：第一节：职位薪酬体系的特点及其操作流程 第二节：职位评价与职位结构 本章主要内容：职位薪酬体系的特点、职位薪酬体系的实施条件、工作分析与职位说明书的编写本章重点：1、掌握四种主要的职位评价方法及其操作流程；2、掌握工作分析与职位说明书的编写；3、职位薪酬体系的操作流程；本章难点：1、 计点法的操作步骤2、四种职位评价方法的区别与联系本章教学内容的深化和拓宽：要素比较法 本章教学方式及教学过程中应注意的问题：引导学生理解职位评价的方法以及它们之间的区别本章主要参考书目及网络资源：网络资源：运用http：/www.G/ ，http：/www.B/等搜索引擎，以职位薪酬体系、分类法、排序法、要素计点法等为关键字进行搜索。本章的思考题：1、 职位薪酬体系的特点是什么？实施职位薪酬体系需要具备哪些条件？2、 要素计点法的操作步骤是什么？如何选择报酬要素，确定其权重及等级定义。3、 如何进行工作分析？如何编写一份工作说明书。4、 如何根据职位评价结构建立起企业内部的职位结构？本章具体内容： 第一节 职位薪酬体系的特点及操作流程一、职位薪酬体系的特点、实施条件与操作流程（一）特点及适用性1、优点：a、实现同工同酬，按劳分配体制b、有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作简单，管理成本低c、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力2、缺点：a、员工无晋升就无机会加薪，挫伤员工积极性b、稳定的职位和薪酬不利于企业对多变的外部经营环境做出反应2、 适用性：适用于大多数企业，从世界范围看，采用此体系的企业的数量比采用技能和能力薪酬体系的企业数量多（二）实施条件1、 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化2、 执委德内同是否基本稳定，在短期内不会有大的变动3、 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4、 企业中是否存在相对较多的职级5、 企业的薪酬水平是否足够高 （三）设计流程：工作分析、职位说明书、职位评价、职位结构二、工作分析和职位说明书的编写（一）工作分析的含义及其重要性 1、含义：工作分析时了解一种工作并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程 2、重要性（1） 从招募甄选的角度（2） 从培训开发角度（3） 从组织结构与工作涉及的角度来说（4） 从绩效管理角度来说（5） 从薪酬管理角度来说（6） 从战略角度来说（二） 工作分析中的几个重要概念：工作要素、工作任务、职位、工作、职业、职业生涯（三） 工作分析的主要方法 访谈法、问卷调查法、观察法、工作日记法、职位分析问卷法、美国劳工部工作分析程序、弗莱希曼工作分析系统（四）职位说明书的编写（见教材表3-1）第二节 职位评价与职位结构一、职位评价简介1、概念：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。2、假设条件（1）职位定薪酬的做法是合乎逻辑的（2）员工感觉职位定薪酬的做法合乎逻辑（3）通过维持职位结构促成实现企业目标3、方法（1）非量化方法：排序法、分类法（2）量化方法：要素比较法、要素计点法二、职位评价方法（一）排序法 1、内涵：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来讲职位进行从高到底的排列。2、分类：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法3、操作步骤：a、 获取职位信息b、 选择报酬要素并对职位进行分类c、 对职位进行排序，通常采用交替排序法d、 综合排序结果，取平均值 4、优点：快速、简单、费用较低、易和员工沟通5、缺点：a、排序方面，各方难达成共识b、评价过程中会出现个人主观意志或偏见c、无法明确解释价值差距大小d、职位数量多时，很难使用排序法 （二）分类法1、内涵：是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法2、操作步骤：a、 确定合适的职位等级数量b、 编写每一职位等级的定义c、 对职位进行等级分类3、 优点：简单、容易届时，执行速度快，管理容易4、 缺点：在复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义（三）要素计点法1、最常用的一种职位评价方法2、操作步骤：步骤一：选取合适的报酬要素步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定步骤三：确定权重或相对价值步骤四：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值步骤五：运用这些报酬要素来评价每一职位步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构（看表3-10）3、优点：a、 评价精确，可以微调职位间的差异b、 可对不相似的职位进行比较c、 广泛应用于蓝领、白领职位d、 强调组织认为有价值的要素4、缺点：a、方案的设计和应用耗费时间b、在界定报酬要素、等级定义及确定点数权重方面存在一定的主观性三、几种评价方法比较及最新发展趋势（一）几种方法比较（表3-16）（二）最新发展趋势 1、重心从内部公平性向外部公平性转移 2、战略性职位评价第四章 技能/能力薪酬体系本章教学目标：让学生理解技能/能力薪酬体系的具体内容，它们是现在薪酬体系新的发展趋势本章各界教学内容及学时分配：第一节：技能薪酬体系 第二节：能力薪酬体系 本章主要内容：技能薪酬体系的内涵、特点及其实施条件；能力薪酬体系的特点及兴起的原因本章重点：技能薪酬体系的内涵、特点及其实施条件；技能薪酬体系的优缺点；技能薪酬体系的设计流程及操作技巧；能力薪酬体系的建立步骤本章难点：具体在企业内实施技能薪酬体系与能力薪酬体系本章教学内容的深化和拓宽：结合具体企业，让学生给该企业建立技能薪酬体系或能力薪酬体系 本章教学方式及教学过程中应注意的问题：让学生充分理解三种薪酬体系的不同点所在，并能结合具体企业判断给企业适合用什么样的薪酬体系本章主要参考书目及网络资源：http：//，http：// ，http：// 等搜索引擎，以技能薪酬体系、能力薪酬体系等为关键字进行搜索。本章的思考题：1、 技能薪酬体系的特点是什么？它的适用范围是怎样的？2、 如何设计和实施技能薪酬体系？其中的要点是什么？3、 为什么能力薪酬体系会越来越受到企业的关注？4、 什么是能力？它与我们通常所说的一般意义上的能力存在怎样的区别？5、 能力薪酬体系的实施要点是什么？难度表现在哪里？本章具体内容： 第一节 技能薪酬体系一、内涵及特点（一）概念：组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度。 1、适用性：工作较具体且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。 2、员工所获薪酬与知识、技能联系在一起，而不是与职位联系在一起。（二）实施条件两个基本因素：1、 工作性质：在以下三种技能维度上得分较高的职位类型（1）深度技能 （2）广度技能 （3）垂直技能2、管理层的认识横向：管理层对于员工的态度：敌对的、合作的纵向：组织形式：有机组织、官僚组织 （三）与组织中的工作设计 1、工作设计方式 图4-2 图4-3 2、两个案例 案例一：保险公司 每一部门负责办理各种不同的保险品种转向处理多种任务的员工团队 案例二：医疗保健公司 注册护士、护士助手、保洁员各行其道转向一位员工负责多种工作 （四）特点 1、优点： a、激励员工开发新知识和技能，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革 b、有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 c、有助于鼓励优秀专业人士安心本职工作 d、在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 e、有助于高度参与性管理风格的形成 2、缺点： a、由于要投资与培训及工作重组方面，有可能出现薪酬成本短期内上涨的状况 b、培训方面的投资若不能转化为实际生产力，则企业可能无法获得必要的利润 c、设计和管理复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构（五）几个关键决策 1、技能的范围 2、技能的广度和深度 3、单一职位族/跨职位族 4、培训体系与资格认证问题 5、学习的自主性 6、管理方面的问题二、设计流程及步骤重点：开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划（一）成立技能薪酬计划设计小组1、两层委员会：指导委员会、设计小组2、设计小组的构成人员3、规模（二）进行工作任务分析1、表4-12、一种活动被说成是工作要素、工作任务或工作，取决于在一个工作单位中的劳动分工程度。3、工作任务描述应包括的内容：what how why who where when4、美国劳工部关于工作任务描述的规范：13个方面（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单1、表4-2 重要性评价2、表4-3 难度评价3、对工作任务加以类别区分是要遵循的步骤：六步4、案例学习：（四）技能等级的确定与定价1、与工作任务和技能有关的几个基本概念任务：知识：能力：技能：绩效行为能力2、 界定技能等级模块（表4-6）3、 技能模块的定价：确定每一个技能单位的货币价值（1） 目前没有一种标准的技能等级定价方法（2） 确定相对价值（3） 表4-7（五）技能的分析、培训与认证1、员工技能分析确定员工当前处于何种技能水平上评价者的构成：员工的直接上级、同事、下级以及客户 2、培训计划（1） 两个要素：员工的培训需要、确定培训方法（2） 表4-9 培训方法 3、认证与再认证（1） 认证者：内部：认证委员会（上级、同事、工作领域的专家） 外部：考试和认证计划（2）学生学习过程的认证：学士、硕士、博士学位 计算机等级、注会、律考、计算机师（3）重新认证：确保员工继续保持已经达到的技能水平 第二节 能力薪酬体系一、基本概念及其兴起1、能力：绩效行为能力，即达成某种特定绩效或是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力，不是一般意义上的能力。能够增加价值以及预测未来成功的要素2、海叶集团的关于能力的冰山模型构成绩效行为能力的五大要素：知识、技能、自我认识、人格特征、动机3、为什么能力薪酬体系越来越受到关注？二、建立步骤广义的技能薪酬体系包括能力薪酬体系能力薪酬体系适用于白领职位技能薪酬体系适用于生产类和事务类1、确定那些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的2、确定具备何种品质、特性及行为的员工最有可能是绩效优秀者3、检验这些能力是否真的使员工的绩效与众不同4、评价员工能力，将能力与薪酬相结合三、三种薪酬体系的比较见教材 第五章 薪酬水平及其外部竞争性本章教学目标：让学生充分理解薪酬水平的含义，重点掌握几种形式的薪酬政策以及他们的优缺点。本章各节教学内容及学时分配：第一节：薪酬水平及其外部竞争性决策 第二节：薪酬水平决策的主要影响因素 第三节：市场薪酬调查 本章主要内容：系统设计的任务、总体设计、代码设计、存储设计、输入/输出设计、计算机处理流程设计、系统物理配置方案设计、系统设计说明书本章重点：薪酬水平及其外部竞争性的含义及其作用 ；几种常见薪酬水平决策的类型；劳动力市场对薪酬水平决策的影响；薪酬调查的实施步骤；产品市场以及企业特征对薪酬水平决策的影响本章难点：各种薪酬水平决策的适用性及优缺点；薪酬调查如何实施。主要参考书目及网络资源：http：//，http：// ，等搜索引擎，以薪酬水平、薪酬调查、薪酬领先政策、市场追随政策、拖后政策等为关键字进行搜索。本章的思考题：1、常见的薪酬水平决策包括哪几种类型？他们各自的优缺点是什么？2、补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、市场搜寻理论以及信号模型理论对薪酬水平决策的启示分别是什么？3、薪酬调查的目的和意义是什么？4、如何实施薪酬调查？薪酬调查的主要步骤和实施要点是什么？本章主要内容：第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策一、概念及作用（一）概念1、薪酬水平：组织之间的薪酬关系。2、薪酬的外部竞争型：一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。3、如何处理企业的内部一致性与外部竞争性之间的矛盾？（二）作用：1、吸引、保留和激励员工2、控制劳动力成本3、塑造企业形象二、类型 （一）薪酬领袖政策1、适用企业：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。2、举例：惠普、摩托罗拉、深圳华为公司。3、优点：a、吸引求职者，提高雇用到的员工的质量b、减少企业在员工甄选方面所支出的费用c、降低员工离职率，减少对员工的工作过程监督而产生的费用d、不必经常性地为员工加薪加酬，节省薪酬管理的成本4、缺点：管理压力大；可能是奖金或福利相应减少，对员工的激励性也相应减少，造成员工工作挑战性降低。（二）市场追随政策1、根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位2、优点：风险最小，能够吸引到足够数量的员工为其工作3、缺点：招募员工花费的时间多；随时调整员工薪酬水平；招聘优秀人才有一定难度。（三）拖后政策1、适用企业：规模较小，处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力弱2、优点：若让员工获得股票或股票期权，可增强员工的工作积极性3、缺点：不能吸引高质量员工，影响人才招聘员工的流失率较高 第二节 薪酬水平决策的主要影响因素一、劳动力市场对薪酬水平的影响（一）劳动力市场运行的基本原理1、劳动力市场运行的主要结果表现为雇用条件和雇佣水平2、劳动力市场上，买方是企业或雇主，卖方是员工或劳动者（二）劳动力需求1、边际生产率理论边际收益：在其他情况保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量2、企业劳动力的需求原则：边际成本 = 边际收益。（三）劳动力供给 其受四个方面的影响：劳动力参与率、人们愿意提供的工作时数、员工受过的教育训练及其技能水平、员工在工作过程中付出的努力水平（四）对劳动力市场理论的补充与修正 1、补偿性工资差别理论 （1）补偿性工资差别：在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异 （2）从劳动力需求角度 （3）从劳动力供给角度 2、效率工资理论 （1）效率工资：一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的那种工资水平 （2）可激励员工尽最大努力工作，吸引技术高而不愿离开的员工改善绩效 3、保留工资理论 （1）保留工资：如果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作也不愿意接受水平达不到自己心里最低要求的薪酬而去工作，既保留自己的劳动力。 （2）是一种边际概念 （3）是一种心理概念 4、市场搜寻理论 （1）关注劳动力市场上雇佣双方之间的相互寻觅和相互匹配过程 （2）对于薪酬管理的启示 5、信号模型理论 （1）对劳动力市场上的信息不对称问题所作的补充解释 （2）帮助实现信号交换的信号系统包括： 员工的人力资本投资、企业的薪酬水平二、产品市场及企业特征对薪酬水平的影响（一）产品市场对企业薪酬水平的影响1、产品市场上的竞争程度2、企业产品的市场需求水平（二）企业特征对企业薪酬水平的影响1、行业因素2、企业规模因素3、企业经营战略与价值观因素 第三节 市场薪酬调查一、薪酬调查概论（一）概念及种类1、概念：指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。2、种类： （1）政府组织或公共组织进行的调查 （2）组织请专门的有薪酬调查业务的机构进行调查 （3）组织自己进行调查（二）目的 1、调整薪酬水平 2、调整薪酬结构 3、估计竞争对手的劳动力成本二、实施步骤（一）准备阶段1、根据需要审查已有调查数据，确定调查的必要性和实施方式2、选择准备调查的职位及其层次3、界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量4、选择所要搜集的薪酬信息内容（二）实施阶段5、设计薪酬调查问卷并实施调查（三）结果分析阶段6、数据的统计分析（1）频度分析：最简单最直观（2） 趋中趋势分析：非加权平均数、加权平均数、中值（3） 离散分析（4） 回归分析 第六章 薪酬结构设计本章教学目标：让学生重点掌握薪酬结构及其设计方法；宽带薪酬以及宽带薪酬的优点。本章各节教学内容及学时分配：第一节：薪酬结构的原理及其设计方法 第二节：薪酬宽带 本章主要内容：薪酬结构与薪酬的内部一致性；薪酬变动范围与薪酬变动比率的确定；薪酬中值级差与薪酬区间跌幅本章重点：薪酬结构与薪酬的内部一致性；薪酬变动范围与薪酬变动比率的确定；薪酬区间中值与薪酬比较比率及薪酬区间渗透度之间的关系；薪酬结构的设计步骤；薪酬宽带的含义及其出现的背景；宽带性薪酬结构的特点及其作用本章难点：宽带性薪酬结构设计的关键决策及其实施要点；薪酬结构设计中的几个参数的计算本章主要参考书目及网络资源：http：//，http：// ，等搜索引擎，以薪酬结构、宽带薪酬等为关键字进行搜索。本章的思考题：1、 如何根据企业的需要确定薪酬变动范围与薪酬变动比率？不同职位类型的薪酬变动比率大致情况是怎样的？2、 确定薪酬区间中值的意义是什么？什么是薪酬比较比率？3、 薪酬区间渗透度的含义是什么？4、 如何确定薪酬区间的中值级差？5、 什么是薪酬宽带？薪酬宽带出现的背景是什么？6、 宽带型薪酬结构的特点及其作用是什么？本章具体内容：第一节 薪酬结构的原理及其设计方法一、薪酬结构与薪酬的内部一致性： 薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。图6-1表6-1二、薪酬结构的内涵及其相关概念 看图6-2，薪酬结构包括三项内容：薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个新酬等级之间的交叉与重叠关系1、薪酬变动范围：某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度薪酬变动范围=最高值最低值2、薪酬变动比率：同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率3、看表6-2，得出结论：技能水平低的职位，薪酬变动比率小技能水平高的职位，薪酬变动比率大4、中值确定时，薪酬变动比率的改变会改变某一等级区间的最高、最低值5、比较比率：表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系。表6-46、薪酬区间渗透度通过对比较比率和区间渗透度的考察，可分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势表6-57、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠三、设计步骤1、根据点数对职位进行排序2、按点数初步分组3、确定职位等级数量及点数变动范围4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来5、 考察区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整6、 建立薪酬结构 第二节 薪酬宽带一、宽带薪酬的结构及兴起背景1、概念：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围2、兴起背景：它适用于职位薪酬体系，更适用于技能/能力薪酬体系。始于20世纪80年代末到90年代初，美国和世界经济衰退，最大特点是压缩级别。二、特点及作用1、支持扁平性组织结构2、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3、 有利于职位轮换4、 能密切配合劳动力市场上的供求变化5、 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6、 有利于推动良好的工作绩效三、关键决策及实施要点1、几个关键决策（1） 薪酬宽带数量的确定（2） 宽带的定价（3） 将员工放入新酬宽带中的特定位置（4） 跨级别以及宽带内部的薪酬调整2、几个要点：（1） 检查公司的文化、价值观和战略（2） 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力（3） 引发员工的参与，加强沟通要有配套的员工培训和开发计划 第七章 绩效奖励与认可计划本章教学目标：让学生掌握对员工的奖励方式，对团体的奖励方式以及长期奖励和短期奖励等的不同。本章各节教学内容及学时分配：第一节：绩效奖励的基本原理 第二节：激励性薪酬计划的种类 本章主要内容：绩效奖励与激励的基本原理；短期绩效奖励计划的特点及其种类；群体绩效奖励计划的种类及各自的特征 本章重点：；绩效奖励与激励的基本原理；绩效奖励计划的特点及实施要点；个人绩效奖励计划的适用范围、特点及其种类；长期绩效奖励计划本章难点：如何实施长期绩效奖励计划；特殊绩效奖励计划的重要激励作用及实施步骤本章主要参考书目及网络资源：http：//，http：// 等搜索引擎，以绩效奖励、长期绩效奖励计划、股票期权、团体绩效奖励计划等为关键字进行搜索。本章的思考题：1、 主要的激励理论有哪些？他们对绩效奖励计划的启示分别是什么？2、 企业为什么需要绩效奖励计划？绩效奖励计划的实施要点包括哪些？3、 短期绩效奖励计划的特点是什么？它包括哪些类型？4、 几种不同的群体绩效奖励计划各自的特征是什么？5、 绩效认可计划有哪些类型？其实施要点是什么？本章具体内容：第一节 绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励 1、绩效及其影响因素（1）什么是绩效？员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。 （2）影响因素：a、员工的知识b、员工的能力c、 员工的工作动机d、 员工的机会 2、激励理论及其对绩效奖励的启示 （1）马斯洛的需要层次理论 此理论是激励理论中最早、最著名的理论，是美国心理学家马斯洛在人类动机的理论中首次提出的 他把人的各种需要归纳为五大类（生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要），按其重要性和发生的先后次序由低到高排成一个需要等级，一般来说，当低一级的需要得到满足后，就会产生更高一级的需要。 对薪酬管理的启示： 其一：奖励性薪酬能帮助员工实现高层次的需要，但也可能不会产生激励作用； 其二：基本薪酬必须足够高 其三：企业可考虑采用多种不同形式的薪酬计划以满足不同类型员工的需求 （2）双因素激励理论 此理论是美国心理学家赫兹伯格1959年提出的，他认为，影响人的积极性的因素按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。 对薪酬管理的启示： 其一：基本薪酬、收入保障和福利对员工的激励作用是有限的； 其二：成功分享计划具有激励性，风险分担计划若设计不好，可能不具有激励性 其三：对员工的绩效激励不能仅靠薪酬激励，要考虑为员工提供全方位的内在、外在激励。 （3）期望理论 1964年，维克多在其著作工作与激励中首次提出，对激励问题作了最全面解释。 对薪酬管理的启示： 其一：要想让员工达到既定的绩效水平，就要对他们进行培训及为他们提供完成工作任务所需要的各种资源。 其二：明确界定员工的工作任务、责任及绩效标准，同时建立公平、完善的绩效评价体系； 其三：薪酬和绩效之间的联系是至关重要的 （4）公平理论 有亚当斯提出，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与其他相关人员的收入付出比相比较。 对薪酬管理的启示： 其一：对员工的行为和态度产生影响的是想对薪酬而不是绝对薪酬的数量； 其二：企业首先建立起一套绩效评价体系，然后将通过这一体系得出的绩效评价结果与最终的报酬之间挂起钩来 其三：若员工感觉不公平，他们会采取负面行为来找回公平二、特点及实施要点1、绩效奖励计划的概念：指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。2、优点：a、明确的绩效目标能把员工的努力集中在组织认为重要的目标上b、报酬支付是一种可变成本，他减轻了组织在固定成本开支方面的压力。3、缺点：a、产出标准不公正时，此计划可能会流于形式b、可能导致员工或员工群体之间的竞争，此竞争不利于组织的总体利益。4、实施要点：a、绩效奖励计划是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分，它不能取代其他薪酬计划。b、绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工给与回报。c、企业必须首先建立起有效的绩效管理体系d、必须获得有效沟通战略的支持 第二节 激励性薪酬计划的种类一、生产工人激励计划 （一）计件工资制1、直接计件工资制：（1）概念（2）举例（3）优点：2、差额计件工资制（1）概念（2）举例（3）优点：（4）缺点： （二）标准工时制 1、概念 2、举例3、适用性二、中高层管理人员激励计划 （一）短期激励计划 1、激励方式：年终分红（一次性奖金）2、由于管理人员每年的绩效都有差异，所以年终分红的总额虽绩效的改变而变动3、应明确的三个基本问题：（1）资格条件（2）分红规模 （3）个人奖励额 （二）长期激励计划 1、方式：股票期权、股票增值、股票购买、虚拟股票计划 2、股票期权有一定风险性 3、五个典型案例三、销售人员激励计划 （一）薪资计划 获取的报酬主要是固定的薪资，与销售业绩无关 （二）佣金计划 直接按销售额的一定比例确定报酬 （三）复合计划 薪酬有固定薪资和浮动佣金组