赴印度TVS考察报告.ppt

,赴印度TVS考察报告,报告人：毛稂、李华东、甘力,一、本次考察安排,1.考察小组成员：毛稂、李华东、甘力 2.考察时间：2011年6月12日15日 3.考察地点：印度南部TVS工厂,二、TVS企业基本情况,1.产量：摩托车72万辆 2.为印度第三大摩托车制造企业，目前年产值十多亿美金 3.印度南部工厂6000多人 4.目前有180家供应单位，其中50家来自中国,是否可以为我们所用,三、考察学习情况：人员,进厂培训：其所采用的内容、方法和手段针对性极强，其培训内容如下：,现场执行：不折不扣的执行上班前的检查基准表、校验装备的准确性、装备的清洁等，并且把顺序都规定好的，关键的是他们的执行力度，都是严格的按照规定进行执行的。,图片为正在做会议装备的点检的员工，按检查表做完好逐项打勾.,现场物流管理：各类专用的盛具、各类零件专用的货架，印象很深,现场生产组织：每个人都没有多余的动作，没有出现等待的情况，计划性非常强，其车架和油箱采用悬链输送，节点控制得很好,现场的质量控制：各关健工序、着重零件装配的在线检测等。每天3台发动机、25台摩托车整车的抽检工作的内容制定得非常详细且检测的顺序及标准、所使用的工具都规定得非常详尽。,三、考察学习情况：现场管理,对供应商供货的零件的控制,各类零件的破坏性试验（如气候试验等）,各类小巧实用的检测工具，如检测胶圈用的带压力的卡尺等,三、考察学习情况：产品质量控制,四、 感想,此次考察学习有很多值得思考的地方！其实TVS的人员培养、产品设备与制作、质量控制管理等生产经营活动的流程、制度的做法，我们企业也在做，为什么到最后差距会这么大呢？关健在于没做到位，没把细节做好！知道、理解、做好是截然不同的结果，我们知道得太多、做到的太少、做好的更少。 我们不是水平、能力和知识的问题，而是工作精神和态度的问题。如果我们能拿出TVS这种认真、严谨的工作精神和态度，一定能把我们的企业做大做强。,五、反思,反思1）： 我们有完善的流程管理、规章制度等，但是实际运行效果又与我们的期望存在差距，员工培养、产品设计与制作过程的品确量确、质量控制与管理等生产经营活动的做法，我们企业也在做，但做到最后的结果，为什么差距会如此之大呢？,反思2）： 鑫源的发展进入了瓶颈期，如何进行突破？ 我们的产品竞争力逐渐削弱、零部件库区不断增大面出现臃肿，我们的资源规模与生产经营规模的增加未同步，导致我们的人均产值低下； 在中国人力成本低下的时代已经成为过去的前提下，如何突破“用工荒”？ 我们的产量、质量、销量之间相互掣肘的局面如何打破，使质量、产量、销量之间成为相互促进的良性关系？,六、对策建议, 积极开展“消肿减肥”运动,梳理组织结构，将功能大致相同的部门进行合并（如ATV与TWB、所有工具库及低耗库等的合并等），最大限度减少资源的重复配置；,强化工艺装备部的提升制造技术水平职能，积极推进工艺优化和装备的升级改造工作；,在梳理组织结构和强化工艺装备部职能的基础上，进行三定定岗、定责、定员,企业资源的分配应遵循该思想。 市场是企业能否生存的关键和基础；产品技术是维持企业生命力的前提；制造技术是搭建企业竞争力的要素，是制造企业取得竞争优势的必要条件之一, 树立制造型企业的“一个中心、两个基本点”的经营思想（以市场为中心、以抓好产品技术及制造技术为基本点, 坚持创新，杜绝墨守成规不思进取和不作为的工作作风,重新设定分部门、分系统的公司绩效指标：逐渐将重视工作量过渡到工作质量与工作量并重的考核体系；从只关注今天完成了多少到关注怎么完成的（比如产品合格率指标：只有一次下线合格率指标才能真正反映我们的系统管理能力和管理水平）。 因此，设立科学合理的指标体系，是反映我们管理效率、管理质量和管理水平的关键，同时，其又会有效促进我们管理水平的提升和暴露深层次的问题。这样长期坚持的过程，就是我们企业进行沉淀的过程。,管理者的工作方法就是先理后管，就是重视“三现”（现场、现物、现实），做好“堵疏”平衡。只有这样，我们的管理质量才能提升，我们要有逆向思维和系统考虑解决思路。如人员流失和人员补充，在当前环境下，不应单纯从补充人员来考虑，应从如何提高人员工作效率和质量入手，减少人员。,在各子公司加强月度生产经营分析会的基础上，建立公司层面的月度质量分析会，找出每月产量、质量、成本等与生产现场切实相关的方面存在的主要问题，并制定出相应的改善和提升措施，并真正落实PDCA的持续推动。,要养成“刨根问底”的习惯，避免各种问题的解决停留在表面。只有将问题产生的根源找到，才能彻底解决。现在各子公司存在设备闲置的现象，就体现我们的管理者存在“只要你提出申请，我就批准”的工作作风还比较普遍。,要防止以“节约”为借口，妨碍创新和管理变革。我们在实际工作中往往遇到很多的管理者在明明有好的办法解决而不解决当前问题时，就拿“节约”做借口。有些问题的解决可能会有投入，但是投入后我们会获得更大的效益和更高的效率，这才是真正的节约。,杜绝形式主义和本位主义。 现在我们许多各级管理者将管理及经营要求做成了从本位考虑的形式主义。就拿今年确定“扩内需、调结构、控浪费、惠员工”的主题来说，我们哪个公司将这些落地执行的？在人员工资、原材料上涨的压力与产品竞争力之间的矛盾，“惠员工”怎么实现？“惠员工”就应在现有的基础上，提高人均效率、精兵简政，这才是最积极的办法， 因此我们只有将考核的重心从“今天完成了多少”转移到“今天是怎么完成的”，才能将目前存在的“用工荒”、“配套难”等现实问题用良性的方法得到解决。, 重视工艺装备部的制造技术提升改造职能，在成立时间相对较长的公司，将工艺装备部划归公司一把手直管,任何制造企业发展到一定规模遇到发展瓶颈的根本就是不重视制造技术。控制原材料、人工工资等直接费用是有限的，但通过加强制造技术的研究来提升管理、优化工艺和流程等措施而获得质量提高、管理成本的下降，确实有很大的潜力！目前，我们一定要树立“向制造技术要效益”的思想。这样，也可最大限度解决工艺装备部在开展相关工作过程中遇到的“不配合、不提供、不参与”的问题！, 对ODM项目的建议,通过到TVS考察学习及与部分相关项目组人员交流后认为，目前我们如果仅思考我们怎么把TVS的产品按我们的理解方式做出来，而不去重视我们现场的与TVS的要求之间的不同点，从而找出差距和原因的话，我们想通过ODM的项目合作来提升自己的目的很难达到