[人力资源管理]20111015执行课程.ppt

湖北省万人优才公益培训,特聘讲师：路哲,百度搜索：武汉路哲,培训与开发,竞争-学习,唯一持久的竞争优势, 或许是具备 比你的竞争对手学习得更快的能力. -管理大师彼得.圣吉,第一单元 员工培训规划的制定,知识要求：员工培训规划的概念、制定员工培训规划的要求、培训规划的主要内容、年度培训计划的构成。 能力要求：如何制定培训规划。,第一节 企业员工培训规划与课程设计,二、制定培训规划的要求,1、系统性 2、标准化 3、有效性 4、普遍性,一、员工培训规划的概念,在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的设置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规划和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。,（一）培训的目的 （二）培训的目标 （三）培训对象和 内容 （四）培训的范围 （五）培训的规模 （六）培训的时间,三、培训规划的主要内容,（七）培训的地点 （八）培训的费用 （九）培训的方法 （十）培训的教师 （十一）计划的实施,制定培训规划的步骤和方法,（一）培训需求分析 （二）工作说明： （三）工作分析： （四）培训内容排序： （五）描述培训目标： （六）设计测验 （七）制定培训策略： （八）设计培训内容 （九）实验：,制定培训规划应注意的问题,1、制定培训的总目标 2、确定具体项目的子目标 3、分配培训资源 4、进行综合平衡,第二单元 教学计划的制定,知识要求：教学计划的主要内容；教学计划的设计原则； 能力要求：教学设计的主要步骤,一、教学计划的主要内容 1、教学目标 2、课程设置 3、教学形式 4、教学环节 5、时间安排,二、教学计划的设计原则 1、适应性原则 2、针对性原则 3、最优化原则 4、创新性原则,我国常用的教学设计程序,1、确定教学目的 2、阐明教学目标 3、分析教学对象的特征 4、选择教学策略 5、选择教学方法 6、实施具体的教学计划 7、评价学员的学习情况，及时进行反馈修改。,第三单元 培训课程的设计,知识要求：培训课程的要素；培训课程设计的基本原则；课程设计的文件格式。 能力要求：培训课程设计的程序,一、培训课程的要素,1、课程目标：学习的方向和学习过程中各个阶段应该达到的目的。（记住、了解、掌握）2、课程内容：3、课程教材：4、教学模式：学习活动的安排与教学方法的选择。5、教学策略：教学程序的选择和教学资源的利用。6、课程评价：7、教学组织：8、课程时间：9、课程空间：10、培训教师：11、学员,二、培训课程设计的基本原则,1、符合企业和学员的要求 2、符合成人学习的认知规律 3、体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发,培训课程的设计程序,培训项目计划,培训 计划,课程系列 计划,培训课程 计划,培训课程分析,课程目标 分析,培训环境 分析,信息和资料收集,咨询客户、学员 专家,借鉴其它课程,课程模块设计,课程内容确定,课程演练与试验,信息反馈与课程修订,内容选择,内容制作,内容安排,头脑风暴法,问卷调查法,修改内容,修改活动,核查资料,调整 风格,课程内容选择的基本要求,1、相关性： 2、有效性： 3、价值性：,不同企业发展阶段采取不同的培训内容,创业初期： 发展期： 成熟期：,第四单元 企业培训资源的开发,知识要求：培训中的印刷资料；培训教师的 开发； 能力要求：如何设计合适的培训手段；掌握开发培训教材的方法；掌握培训教师的选拔标准。,培训教师的来源,外部教师,内部教师,优点 缺点,选择范围大，质量高、可带来许多新观念、有吸引力、可提高培训挡次、容易营造气氛,缺乏了解，加大了培训风险，有可能使培训适用性降低；缺乏实际工作经验，可能纸上谈兵；成本较高。,熟悉情况，使培训具有针对性，便于交流；容易控制；成本较低。,选择范围小，影响质量；威望可能不高，影响学员参与态度；环境影响创新。,外部培训资源开发途径,1、从大中专院校聘请老师 2、聘请专职培训师 3、从顾问公司聘请培训顾问 4、聘请本专业的专家学者 5、在网络上寻找并联系培训教师,设计合适的培训手段,1、根据课程内容和培训方法来设计 2、根据学员的差异性来设计 3、根据学员的兴趣与动力来设计 4、根据评估手段的可行性来设计,开发培训教材的方法,培训课程教材应切合学员的实际需要，必须是能够足够能反映该领域内最新信息的材料； 资料包的使用； 利用一切可开发资源组成活的教材； 把单一的文字教材扩充到声、像、网络等可利用的媒体。 设计视听教材,第五单元 企业管理人员的培训设计,知识要求：管理人员的层次要求与管理人员的技能组合。 技能要求：如何设计管理人员的培训。,管理人员的层次等级与技能组合,管理人员的层次等级：高层、中层、基层； 管理人员的技能：专业技能、人文技能、理念技能、,不同层次管理人员在能力的侧重要求,高层,中层,基层,专业技能,人文技能,理念技能,17.9 39.4 42.7,22.8 42.4 34.8,50.3 37.7 12.0,不同层次管理人员所应具备的能力组合,管理层次 能力组合,高层,中层,基层,洞察、决策、统筹、批判能力；个人品德、自我控制、自我学习能力；概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人能力,判断、领导、协调、沟通、专业、目标设定、业绩考核、教练与咨询、解决团队问题、向高层经营者提供信息的能力等,经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力。,企业管理人员的培训设计,1、企业管理人员的一般培训设计： 2、企业高层管理人员的培训设计： 3、企业中层管理人员的培训设计： 4、企业基层管理人员的培训设计：,第二节 企业员工培训效果的评估,一、培训效果与培训评估的含义 培训效果：企业 与 学员 从培训之中获得的收益。 培训评估：收集培训成果，以衡量培训是否有效的过程。,第一单元 培训评估系统的设计,二、培训效果评估的作用与内容,（一）培训前评估的作用与评估内容,作用 1、保证培训需求确认的科学性； 2、确保培训计划与实际需求的合理衔接； 3、帮助实现培训资源的合理配置； 4、保证培训效果测定的科学性。 内容 1、培训需求整体评估； 2、培训对象知识、技能、态度； 3、培训对象工作绩效、行为评估； 4、培训计划评估。,（二）培训中评估的作用与评估内容,作用： 1、保证培训活动按计划进行； 2、培训执行情况的反馈和培训计划的调整； 3、过程监测和评估有助于科学解释培训的实际 效果 评估内容 1、培训活动参与状况：目标群体的确认；学员参与 热情的持久性，培训项目覆盖率； 2、培训内容监测：培训的构成或成分；培训强 度； 培训量；培训的频率；培训的时间安排,（二）培训中评估的作用与评估内容,3、培训进度与中间效果监测评估：组织准备工 作；内容与形式的评估；教师的评估；现代设 施应用。 4、培训环境监测评估 5、培训机构与培训人员监测评估：培训机构的规 模和结构特征，内部分工状况，服务网点分布 状况，领导体制，沟通与协调机制 ， 培训者 的素质，能力，工作安排，工作态度。,（三）培训效果评估的作用与主要内容,作用 评估内容 1、培训目标达成情况评估； 2、培训效果效益综合评估； 3、培训工作者的工作绩效评估,三、培训效果评估的形式,非正式评估 正式评估 建设性评估 总结性评估,作出评估决定,制定评估计划,收集整理分析数据,成本收益分析,撰写评估报告,及时反馈评估结果,评估可行性分析,确定评估目的,选择 人员,选定 对象,建立数据 库,选择 形式,选择 方法,确定方案 及工具,投资回报率=培训项目产出/培训项目投入,培管 人员,高层 领导,受训 员工,受训员工主管,培训效果评估的基本步骤,一、评估培训成果的标准 评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评估培训成果的统一的尺度和规范。,第二单元 培训评估标准的确立,二、培训成果的层级体系,1,2,3,4,评估层级,评估内容,反映评估,学习评估,行为评估,结果评估,受训者对培训的满意程度,受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获,受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进,受训者在一定时期内取得的生产经营或者技术管理方面的业绩,-培训评估使用的成果或标准是培训者和企业用来评价培训项目的尺度 认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率,五种培训成果的评估,培训评估标准与方法,第三单元 培训效果评估的方法,问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、 内省法、笔试法、操作性测验法、行为观察法,访谈法,问卷调查法,确定调查信息,设计问卷,测试问卷,开展调查,分析资料/编写报告,步骤同“问卷调查法”,观察法,座谈法,内省法,准备工作,全面实施,排序计分,操作性测验,笔试法,确定培训目标,起草测试题目,选择排列测试题目,为学员准备考试说明,准备计分卡,进行测验,分析测验结果,行为观察法,第四单元 撰写培训评估报告,评估报告的撰写要求 1、避免因调查样本缺少代表性而作出不充分归纳。 2、实事求是 3、评估者必须综观培训的整体效果，避免以偏盖全。 4、评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消 极方面，避免打击有关人员的积极性。 5、当评估方案持续一年以上时，须做中期评估报告。 6、要注意报告的文字表述与包装。,撰写评估报告的步骤如下： 1、导言 2、概述评估实施过程 3、阐述评估结果 4、解释评论评估结果和提出参考意见 5、附录 6、报告提要,了凡四训六想,即命当荣显，常作落寞想； 即时当顺利，常作拂逆想； 即眼前足食，常作贫窭想； 即人相爱敬，常作恐惧想； 即家世望重，常作卑下想； 即学问颇优，常作浅陋想。,了凡四训六思,远思扬祖宗之德， 近思盖父母之愆。 上思报国之恩， 下思造家之福。 外思济人之急， 内思闲己之邪。,谢谢大家！,精彩更在下午课程，我们下午见！,绩效管理,第一部分 绩效考核与管理的关键点,何谓绩效管理,1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,微软的绩效管理核心,形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑， 驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人,通用的活力曲线,五级：A-B-C-D-E 优秀良好合格需改进差,四级：A-B-C-D 杰出良好正常需改进,三级：A-B-C 优秀正常需改进,通用的活力曲线,活力曲线是区分三类员工的动态方法,将员工按照20-70-10的比 例区分出来,形成分类排序和钟型分布图： A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。 很强的精力（energy）， 能够激励（energize）别人实现共同的目标 有决断力(edge )，能够对是与非问题做出坚决的回答和处理 能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺 B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键 C类:不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空, 而不是目标实现.,考核的强制分布法,韦尔奇论活力曲线,“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” 一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”,活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升 A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权 B类中有60-70%的会得到股票期权 C类通常必须走人 （158000人，173个CEO）,考核形式,被考核者 （部门/个人）,委员会,审核,考核,沟通,人力资源部或民主管理委员会,人力资源部,评价与分配,评价 分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股,如何设立绩效目标-绩效目标来源,绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持,工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表,组织的痛：流程,流程：将战略转化为行动的渠道 流程能做到 无序变有序 复杂变简单 人走流程在 关于流程的问题实在不少 70%的企业缺乏优质流程！ 不知道如何做流程？ 有了流程，为什么无法执行？ 流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 流程设计:三化 简单化 专业化 标准化,第二部分 绩效目标KPI设定,设计关键绩效指标（KPI）体系的流程,制订修改关键业绩指标,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定明智的目标,在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMART Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间 某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的设计。,目标任务？讨论,交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？ “破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？ 一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？,如何设立绩效目标指标的分解,KPI指标分解如何操作,自下而上式？案例一 自上而下式？ 如何合理操作？案例二 战略研讨会的流程 1、相关性分析表格 2、找衡量指标 3、形成KPI 保障KPI指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是 必要条件。,确定目标的禁忌语,加大力度 高度关注 抓大放小 积极争取 完善工作 杜绝漏洞 加强沟通 世界一流 努力提升 全面提高 大力整改 全力以赴 提高质量 确保安全 通力合作 国际水平,如何设立绩效目标-KPI,KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。,KPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,案 例,某公司KPI定义,KPIs在该公司管理循环中的作用,案 例,该公司KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,案 例,该公司的指标分解,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场竞争力,市场形象,营销网络,市场份额,主要项目管理,培训客户,服务质量,案 例,客户服务,案 例,市场领先,案 例,技术创新,案 例,举例,开发业务“价值树一”，确定潜在“KPI考评指标”,筛选依据 对公司价值 / 利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度? 该岗位对指标的可控程度?,在几十种潜在的“KPI考评指标” 中筛选,市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选 / 不选,举例,筛选出 “KPI考评指标”,价值驱动因素 “价值树分析”,原材料,人工成本,其他,厂房/设备,其他,存货,应收款,应付款,商誉,其他无形资产,收入,税金,营业费用,资本成本,投入资本,资本成本,税后净营业利润,经济增加值,图例: 高度影响 中度影响 低度影响,数量,销售成本,销售/管理费用,债务成本,权益成本,固定资本,营运资本,其他,价格,组织绩效目标确认价值树二,事业本部投 资资本回报率,各事业部 息税前利润,各事业部平均 占用营运资本,笔记本事业部 息税前利润,其它事业部 息税前利润,笔记本事业部 流动资金,其它事业部 流动资金,事业本部 固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导，优化产品组合 厂商关系,产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利,市场 大客户 渠道 产品 产品,高效策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度 减少转储次数,单台产的平均直接营运费 转储次数,运作 运作,加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率 营运信息准确及时性,加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品,存货周转率 存货周转率 存货周转率,主要业绩驱动举措,对应KPI,适用岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,+,鱼骨图分析法,KPI体系结构鱼骨图： KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。 案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图：,计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：,优秀的计调部,利润增长,市场领先,客户服务,组织建设,成本控制,任务完成,组织建设,客户服务,设计指标用常用的方法鱼骨图分析法,市场领先,市场份额,产品占有率,产品市场增长率,销售增长率,品牌,品牌形象,市场宣传的有效性,商誉的价值,销售网络有效性,销售计划完成率,货款回收率,市场销售成本,项目成功率,示意：,案例：F公司,公司 战略 目标,供应保障,组织队伍,市场领先,利润与增长,合格原料 及时供应,信誉资金使用,客户