《EVA价值管理培训》PPT课件.ppt

,EVA与企业价值管理,目 录,目 录,EVA指标概述,EVA由美国思腾思特公司于1982年提出，逐渐成为价值管理的重要工具 包括可口可乐、淡马锡、西门子等国际知名企业纷纷在内部管理中引入EVA指标 EVAEconomic Value Added，经济增加值 本质上还是一个利润指标 但是给利润指标增加了一个门槛 只有高于这个门槛的利润被称为增加值,国资委在中央企业范围内全面引入EVA考核指标,国资委也一直致力于在央企范围内全面引入价值管理考核体系 国资委于2003年对中央企业的经济增加值进行了研究和测算 从2010年开始，国资委将在央企范围内全面展开EVA指标考核 2009年12月28日中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 EVA的基础分是40分、利润总额30分、分类指标30分 基准值是指上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较低值,EVA是指从经营产生的税后净营运利润中扣除包括股权和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。 EVA是一项高度综合的指标，需根据企业内在价值驱动因素对指标进行分解和细化，并与企业关键业绩指标相结合。 EVA的本质是经济利润。 EVA并不是对净利润指标的颠覆，净利润是EVA的重要组成部分 EVA只是在净利润指标的基础上进行了两项调整 剔除了财务杠杆的影响 对股东在资金投入计算资本成本,EVA的概念与本质,EVA的概念与本质,EVA是从股东角度重新定义利润， EVA强调对“股东资本负责”。 EVA不是为了对利润指标的再调整，而是要改变经营管理者和员工的行为方式，以实现股东利益最大化。 EVA价值管理包括资产负债表管理与利润表管理两个方面，同时揭示了资本的使用效率和企业的经营效率。,理念一：资本是有成本的 企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本（如利息支出等），还包括反映股东或权益资本的成本，即股权成本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入。 资本成本反映的是预期的回报，预期回报是与风险相对应的。风险越高，股东要求的回报越高，资本成本率就越高。 资本成本率的高低，还与资本结构（股权资本与债权资本占比）紧密相关。通常情况下，股权资本比重越高，资本成本率就越高，但如果企业的负债率过高，超过了其承受能力，就可能引发系统性风险，导致资本成本率更高。,EVA的核心理念,EVA的核心理念,理念二：资本是有“纪律”的 要有效使用资本，不要单纯以规模作为追求目标。新增投资要把是否能够创造价值作为投资决策的主要依据。存量资产要进一步提高使用效率。 要确保投资者有稳定回报，不涉足不能掌控的高风险领域。 要以新增价值为基础进行激励，不要以牺牲股东利益获得丰厚报酬。只有股东获得与其风险相匹配的最低投资回报，经营者才应获得中长期激励，从而把管理者和员工的报酬与他们为股东创造的价值密切挂钩，鼓励经营者的决策立足企业长远发展，避免短期行为，实现企业价值的持续增长。,理念三：有利润的企业不一定创造价值，有价值的企业一定能够创造利润。 衡量一个企业或一项投资真正创造了多少价值，不在于其销售收入或利润的多寡，关键是看减去资本成本之后的最终盈余。在考虑了企业的资本属性、资本结构、业务特点和会计政策的差异后，企业的最终盈余越多，其价值创造能力也就越强。,EVA的核心理念,理念四：价值创造提倡股东与利益相关者“共赢” 要保护股东的长远利益，不能以投机、编造虚假业绩、盲目扩张等方式损害投资者的利益。 要兼顾管理者、员工、客户、供应商和其他利益相关者的要求，不能片面强调股东至上。 要共享发展成果，履行社会责任，不能只考虑企业自身利益。,EVA值的计算方法,计算公式： 经济增加值=税后净营业利润-资本成本 =税后净营业利润-调整后资本平均资本成本率 税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项50%）（1-25%） 调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程,国资委EVA调整项在建工程,在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程” 调整原因 在建工程收益还未开始体现，会造成资产与收益口径不统一 调整方法 从资本项中剔除 可能问题 在建工程转固时间造成影响 与在建工程相关的其他科目的资金占用,国资委EVA调整项研究开发费用,研究开发费用定义 管理费用项下“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对为获取国家战略资源，勘探费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用表中“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回 调整原因 研发费用很可能并不对应当期收益 鼓励企业增大研发支出，实现持续长期增长 调整方法 在净利润中加回，同时考虑税收影响,国资委EVA调整项非经常性损益,非经常性收益的范围 变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益（不包括在二级市场增持后又减持取得的收益）；企业集团（不含投资类企业集团）转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10%以上的非上市公司资产取得的收益 主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团（不含投资类企业集团）转让股权（产权）收益，资产（含土地）转让收益 其他非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等 调整原因 不属于正常经营的范畴 调整方法 按总量的50%调整净利润，同时对税收影响进行处理,EVA调整项无息流动负债,应付票据、应付账款、预收账款、应缴税费、应付利息 对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金” 余额较大的 ,EVA调整项其他,可供出售的金融资产 按照公允价值来衡量，但其公允价值的变化并不体现在损益表中 调整方法：将该资产及相关递延所得税负债在所有者权益中剔除，并按照投资成本每年计算资本成本 集团拨付资金 未作为资本金项目，但由下属企业实际使用的资金 调整方法：视为所有者权益加回,目 录,2009年国资EVA价值创造与价值毁损,1598家公司中，实际控制人为国务院及各地方国资委的公司共有770家，占样本公司总数的48%，但其所占用的投资资本却达到了78560亿元，占所有样本公司的近82% 在256家国务院国资委下属上市公司中，2009年EVA值大于0的公司为111家，占总数的43% 将上市公司汇总在集团层面，在投资资本最大的前5家中央企业中，仅有中国联合网络通信集团有限公司的EVA价值创造小于0，在投资资本最大的前10家公司中却有6家公司在2009年实现了EVA价值毁损,2009年国资EVA价值创造与价值毁损,电力行业央企上市公司EVA排名 2008年，长江电力（600900）EVA价值创造第17名，华能国际（600011）EVA毁损第3名，华电国际（600027）EVA毁损第8名，大唐发电（601991）EVA毁损第9名，上海电力（600021）EVA毁损第12名，国电电力（600795）EVA毁损第13名 2009年，华能国际（600011）EVA创造第20名，长江电力（600900）EVA价值毁损第10名，大唐发电（601991）EVA毁损第13名，国电电力（600795）EVA毁损第16名，华电国际（600027）EVA毁损第17名 中电投集团下属5家上市公司，按上市公司汇总EVA价值创造排列87家有上市公司央企第47位，投资资本528亿元，创造EVA-26亿元，EVA率约为0.,集团公司投资现状,集团公司固定资产投资由04年的123.6亿元增加值09年的610.07亿元，固定资产投资额年均增长率37.62%。2010年固定资产投资计划675亿元，较上年增加65.15亿元，增幅10.68%,第三部分 基于EVA的企业价值管理,EVA对净利润指标的提升,与管理层的经营口径一致 考察的标准与管理层实际使用的资金口径更吻合 隐形成本显性化 股东的投资将被计算资本成本与债务的成本在损益中同时扣除 资金成本年度化 管理层占用的资本将在每年都计算资本成本 一次性的资金投入将在每年都对绩效发生影响,管理者的决策如何做出,二、各种决策之间评价体系是否清晰和统一,一、决策依据是否科学合理,三、决策是基于合作还是博弈,四、决策的执行是基于自发的动力还是被动的驱使,追溯企业的经济本质,两个根本问题 企业的商业本质：商业就是投资于生产能力，赚取高于资本机会成本的收益(EVA0)，或者，也可能赚不到这一收益(EVA0) 管理层的终极目标：股东价值最大化,净利润大于0？ 真正的回报必须是在弥补风险之后 真正的回报不是利润而是现金,问题一、什么才是回报？,问题二、使用了多少投资？,企业的债权投资人 杠杆效应的虚幻性,EVA能较好的体现商业本质和衡量价值目标！,EVA指标与企业价值管理,EVA不能等同于企业价值 EVA是一个年度财务指标，具有其自身固有缺陷 短期性：过于注重当期财务表现 扭曲性：容易受会计记录方式等影响无法反映企业实际经营状况 价值管理不能等同于EVA考核，更不能等同于EVA测算 考核是手段，是起点，不是全部 价值管理的两个标准,以价值为基础的深入分析,以分析为基础的持续改善,EVA与企业战略管理,EVA是企业战略分析、制定、实施工具，EVA不能替代企业战略 基于EVA方法制定企业战略主要有以下四步 1、以“股东价值最大化”为核心价值观，把EVA作为企业经营活动的评判工具。 2、使用EVA对企业战略进行评估，包括确定核心业务、进行资源整合（退出、并购、内部资源纵向和横向整合）。 3、分解战略目标，确定关键驱动因素，设定EVA目标，落实责任 4、根据各层级目标实现必需的关键驱动因素，确定对应的EVA业绩目标。,EVA导向下的企业决策,（一）销售收入增长决策 利润导向下考核体系，销售收入增长是提高综合考核得分关键 EVA导向下，收入增长带来应收账款增加会降低EVA，需要平衡 （二）固定资产等资本性支出投资决策 决策依据：以扩大产能增加利润为目的的资本性支出要权衡相应增加的资本成本。权衡提升利润的增分和降低EVA减分的差异程度。 决策前提：该项目的资本收益率要高于资本成本率，才能确保同时增加利润指标和EVA指标考核综合得分。,EVA导向下的企业决策,（三）“非经常性业务”投资决策 当EVA与利润同时作为考核指标时，非经常性业务获得的净收益，在计算经济增加值时要按照50%扣除，但可增加利润的考核得分。 决策前提：首先要确保这些业务（股票、房地产、资产处置、补贴收入）能够盈利；其次，资本收益率要高于资本成本率 （四）费用支出决策 国资委的经济增加值会计调整规定，企业当期发生的研发费用都视同利润予以计算，及1元钱的研发投入即意味着0.75元的经济增加值 1、如何在确保利润目标的情况下最大化研发费用投入 2、在费用总额控制下，适当降低其他费用来提升研发费用,EVA导向下的企业决策,（五）融资决策 1、债务融资 融资成本低于5.5%的债务融资方式对于EVA反而没有吸引力，财务公司融资、债券、海外融资，这些债务是按照5.5%计算扣除资本成本的，没有提升EVA. 2、股权融资 集团成员依然偏好集团的股权资金投入，因为5.5%可能会低于外部融资成本，更容易改善资产负债率高的企业财务状况。,EVA导向下的企业决策,（六）并购决策 1、债务融资 并购可能损失增加当期利润的机会，更需要综合考虑该项目并购能否提升整体经济增加值。 决策困惑：并购能否带来财务协同效应？能否降低资本成本？能否提高资本收益率？,EVA与项目投资决策,一、国资委引入EVA业绩考核的主要目的 1、引导企业规范投资行为、谨慎投资； 2、稳妥地控制好投资规模； 3、新投资项目一律要有资本成本； 4、央企要围绕主业搞投资，做强主业搞并购； 5、引导企业科学决策； 6、引导企业不断提升价值创造能力。,EVA与项目投资决策,二、EVA与投资管理 1、不是减少投资或不投资； 2、适度合理的投资； 3、有价值回报的投资； 4、理性和谨慎的投资； 5、围绕主业和核心产业的投资，即EVA要求投资回归主业。； 6、杜绝盲目投资、重复投资和无效、低效投资。,EVA与项目投资决策,三、项目投资决策的 EVA分析方法 （一）投资项目EVA分析 1、计算项目的加权平均资本成本； 2、预测项目的预计收入与成本，计算税后净营业利润； 3、根据项目折现的EVA现值，评估项目的可行性； 4、根据项目的评估结果，制定实施计划，严格控制各种成本 5、在投资项目选择时，根据EVA值的大小选择，基本原则是选择EVA0的项目，如有多种项目方案可供选择时，按照EVA的大小进行排序分别选择。,EVA与项目投资决策,（二）项目投资决策的净现值法（NPV） 1、目前大多使用贴现现金流法来选择 2、NPV法的决策原则使：估计一个项目每年带来的现金流（净利润+折旧），并使用相当于资金成本的利率加以贴现，再减去项目成本，得到项目的净现值。 3、当净现值为正时，说明该投资项目能为企业带来新增价值，接受该项目；当净现值为负时则拒绝该项目。,EVA与项目投资决策,NPV分析方法的缺点： 1、容易人为调整预测数据，捏造现金流估计值，以便得到一个正的NPV; 2、一旦项目批准和现金流出，几乎无人检查实际现金流与预测是否一致； EVA分析方法的优点： 1、EVA是基于税后现金流（EVA现值），而NPV是基于税前现金流分析。如不考虑税收效应，企业很难做出正确决策。 2、EVA方法可以让管理人员容易看到，一个项目是如何改善本企业EVA， 3、EVA实现了项目前评估和项目后评估的统一,EVA与项目投资决策,四、新投资项目的审批与考核 1）新投资项目的审批 新投资项目必须要有资本成本门槛，即：资本回报率应大于设定的资本成本率（如8%） 新投资项目不能完全依据短期内EVA表现较差而否决，应从长期、战略的角度决策。,EVA与项目投资决策,1）新投资项目的考核 由于新投资项目前期投入较大，回报率较低甚至较长一段时期内没有回报，而EVA业绩考核是年度考核，无时间跨度。 按照EVA的改善情况来考核； 将大额资本投入计入“暂计账户”，分期计入资本占用，计算资本成本； 投资项目前期资本成本率适度倾斜（4%或5%） 新投资项目发生的开办费用分期计入净利润,EVA与薪酬激励机制,目前国企薪酬存在的主要问题 1、国有企业高管人员薪酬关系与公司绩效之间的关系不显著 2、薪酬结构不合理，长期比重较低，短期比重较高。 EVA绩效考核模式下，经营者薪酬主要有基薪和EVA奖金构成 基薪是对经营者正常履职的报酬，占薪酬总额比例较低；，每年考核合格后全额发放。 EVA奖金是对经营者创造超额利润的奖励，应没有上限指标 如没有完成EVA指标，就不能获得EVA奖金。,EVA与薪酬激励机制,注意 1）实施EVA管理，如果不实施EVA激励机制，EVA管理的效果将大大降低。 2）实施EVA过程中，企业一重要目标是改善EVA.,国内EVA实践的常见误区,误区一：过分关注调整项与测算技术细节，培训不足，参与人员不能形成思想上的共识 误区二：自上而下推动，沟通不足，无法得到具体实施部门的有效配合 误区三：过于理想化，希望通过一次性的努力建立完整的价值管理体系 误区四：分析工具落后，数量化、系统化分析不足，浅尝辄止，无法向更深层面推动,对于EVA的错误观念,EVA计算公式会计调整 EVA的计算是标准的，而不是个性化的 EVA只是财务部门和考核部门的事情 EVA过于深奥以至于管理人员很难掌握 公司特殊性不适合开展以价值为核心的管理体系 短期EVA为负是不可接受的,EVA管理体系基本内涵,观念层面 实践中的EVA指标并不像理论公式如此简单 保持EVA指标与企业价值最大化关联性是对企业价值的深入理解 工具层面 必须根据企业的实际情况对EVA的具体测算方法进行调整 需通过财务模型等对企业EVA日常测算分解并跟踪价值驱动因素 制度层面 必须在企业制度建设中纳入EVA指标，使其真正成为企业日常经营决策的重要依据,EVA制度建设4M体系,M1业绩考核,业绩考核是以EVA为基础的价值管理体系建设的关键环节，进一步实现对经营过程和经营结果的正确引导 业绩考核是保证企业目标顺利实现的重要手段，其导向作用非常明显 以EVA为核心的业绩考核，还要充分关注企业的行业、规模、发展阶段等特点，建立包括其他指标尤其是非财务指标的考核指标体系 业绩考核的侧重点在于经营结果，是企业其他价值分析和价值管理过程的起点,M2管理体系,目标已确定，然后如何让企业运营中各种手段符合上述目标，将价值最大化的思想贯彻到企业核心经营决策的方法过程中去 战略回顾层面 价值诊断（价值体检）：对价值创造的现状进行详细分析 基于价值的战略规划管理：对战略按照价值原则分析和改进 分析和调整资源配置和业务组合策略：结构性价值改善 投资决策管理：按照价值原则形成投资、并购、扩张规范 设计价值提升策略：提出整体的价值改善方案,M2管理体系,完善计划预算 完善计划预算编制流程：促进计划、预算工作对价值创造目标的支持 完善预算分析和经营监控体系：对核心财务指标和运营指标进行监控 关键价值驱动要素分析 找到企业价值改善的发力点 对标分析寻找改善路径,M3激励制度,解决行为动力的问题，将管理层和员工获得的报酬与企业价值创造紧密相连，为价值体系的高效运转提供动力保证 EVA薪酬理论方案 薪酬由基本工资、年度奖金、中长期奖金组成，其中后两部分与EVA挂钩 激励的基础是EVA的改善值而不是EVA的绝对值 奖金激励没有上下限设置 设置奖金库，实现蓄水池功能,M4理念体系,EVA所带来的财务管理制度和激励报偿制度将使企业的文化发生深远的变化。所有营运部门都能从同一基点出发，部门间不配合和不信任的现象会减少，股东、管理者、员工之间有效的价值创造机制将形成 在股东、管理层和员工之间有效形成价值创造机制，形成良好的公司治理机制 建立多元化、独立、有实权的董事会 组织成立管理能力强、工作积极性高的管理层 建立投资者关系管理机制,国资委与企业内部EVA实践的区别,国资委层面,企业内部层面,是单纯的出资人角色 只关注结果，不关注手段和原因 以考核驱动改善，除考核外没有其他驱动改善的手段，同时对具体的改善也没有判断能力 EVA值考核所有企业 只有考核，没有分析,既是出资人，更是管理人 不只要关注结果，更要关注手段和原因 考核只是驱动改善一种工具，并不是唯一工具 对EVA指标及其思维灵活运用，更具实效的促进企业价值创造 先有分析，才有更有效的考核,企业EVA实践的基本内容,EVA现状分析,EVA指标的基本测算 财务层面EVA指标分析 EVA指标合理性检验,经营层面EVA指标分析 EVA影响因素及逻辑 结果的原因和原因的原因,驱动因素分解,驱动因素分析,哪些是非人为因素 哪些是人为努力方向 哪些是核心驱动要素,EVA评价体系,基于持续性指标的改善 哪些人负责哪些指标 指标、人、目标的结合,EVA评价体系,EVA业绩考核,确定EVA业绩考核指标 确定EVA业绩考核目标 确定EVA激励制度,价值提升策略,资源配置和业务组合 流程再造 公司治理制度建设 战略规划管理 预算管理监控体系 对标分析,1,2,3,4,5,6,EVA现状分析,核心功能：从整体上了解企业价值创造现状 剔除非正常的影响因素，分析企业EVA的真实创造 分析息前税后利润（NOPAT）及投资资本（IC）的构成，从损益表和资产负债表各项分析EVA的重要影响 判断各项目影响的意义以及与企业实际价值创造的关系 确定企业合理的价值创造水平 分析EVA构成 对价值创造单元进行划分，价值创造单元以业务单位为基准 对各价值创造单元的EVA现状进行分析，确定其合理价值创造水平,EVA现状分析实践,EVA现状分析不能被理解为简单的EVA测算 EVA分析不能被理解为单纯的历史分析，企业规划预算也在内 其本质意义在于对企业EVA价值创造的宏观层面的分析 EVA现状的分析结果将被直接用于以下决策 资源配置和业务组合决策 战略规划管理 二级公司管理层业绩考核指标的确定 EVA现状分析应该是企业最高管理层的重要决策依据 一般来说，财务部门可以直接完成EVA现状分析工作,EVA现状分析实践难点,EVA现状分析的数据资料一般都可以获得 EVA现状分析实践难点 分析人员对企业价值的相关概念理解不足，无法在现有数据资料下得出基于企业价值最大化的分析结论 现有财务分析工具落后，财务人员财务模型功底较差 对历史的反思可能会触及相关部门的利益 现有规划预算合理性较差，对规划预算的分析缺乏决策参考性,价值驱动因素分解,核心功能 首先要明白哪些绩效变数在驱动公司价值 你不可能直接作用于价值，你必须作用于你能够影响的事物 驱动因素分解就是对影响企业绩效的各类因素的钻取 EVA是财务绩效最终的结果，各种财务比率是EVA绩效的原因 各种经营指标是财务绩效的原因，又是下一层经营指标的结果 驱动因素的最底层应该是行为可以直接作用的因素 价值驱动因素必须和决策变数密切结合,长洲公司价值驱动因素分解,售电量,发电量,厂用电率,装机容量,利用小时 （容量因子）,可用系数,负荷因子,收入,平均电价,发电成本,成本,变动成本,固定成本,1 -,利息支出,借款额度,利率,其他费用,管理费用,材料费用,修理费用,驱动因素分解ROIC分解,税前ROIC,息税前收益,投资资本,销售收入,成本,营运资本,固定资产,公司层面,业务部门,基层单位,客户构成 销售能力 销售折扣率等,产能管理 制造费用 残次率等,资本支出等,销售价格 单笔销售额等,原材料采购 设备利用率等,存货管理 收款政策等,ROIC,1实际税率,驱动因素分析,驱动因素分解是企业决策重要依据，分解程度视决策类型决定 管理层业绩考核 全员绩效管理 驱动因素分类 按照是否可以通过人为努力改善分类 按照重要性原则分类 对不同类型驱动要素的处理 尽量将环境性影响因素排除在绩效考核之外 每个层级对应的核心驱动要素应保持在35个,EVA评价体系的建立,EVA评价体系的核心功能：将各级核心驱动因素落实到具体主体 EVA评价体系的主要内容 第一层面：企业管理层的绩效评价，主要采用EVA及衍生指标 第二层面：各业务板块管理层的绩效评价，EVA之下的一级核心驱动因素 第三层面：各级员工的绩效评价，与其努力相关的驱动因素 建立EVA评价体系的主要困难 驱动因素分解及分析结果的合理性直接影响评价体系的合理性 涉及到具体人的责任，沟通难度很大 随着层面的深入，涉及人数增加很大，工作难度及工作量非常大,EVA业绩考核,核心功能：将EVA评价体系纳入绩效考核体系 EVA考核体系的主要内容 确定EVA考核指标 确定EVA考核目标 确定EVA在考核体系中的地位 确定基于EVA的薪酬激励体系,EVA薪酬设计的基本思路,典型EVA薪酬体系的特点 使用EVA绝对值作为激励基准 对EVA激励结果不设上下限 设立奖金池，熨平波动及避免短期效应 EVA薪酬的实践运用 国资体系工资总额限制 不是单纯的出资人角色，EVA薪酬理论不完全适用 保证价值驱动，具体操作应该灵活处理 非常敏感，应避免现有薪酬激励体系的巨大变化,EVA考核达到目标的必要条件,化博弈为合作，化被动为主动 培训、培训再培训 沟通、沟通再沟通 必须站在被考核企业的立场上思考和解决问题 按照企业特点合理制订EVA测算办法 按照企业实际情况合理制订EVA考核目标值,EVA指标体系,企业性质和规模决定了企业之间EVA绝对额差异必然巨大，基本不具有可比性。可以用如下EVA延伸指标解决这方面的问题,EVA,EVA率,标准化EVA,目标EVA,EVA,EVA指标体系EVA,定义：企业EVA指标的变化值 功能：用于衡量价值改善 对于EVA为负值的企业，可能是由于历史等诸多原因造成的，即便短期内EVA转正的可能性很低，但只要是负值不断减少，仍然是一种值得鼓励的价值改善 对于正向EVA企业也需要努力通过各种途径创造更大的价值 缺陷： 企业受外界环境的冲击，EVA的变化有时并非源于管理层的努力,EVA指标体系EVA率,定义：回报率资本成本（率） 功能：用于衡量资金的使用效率 不同企业之间所占用的资本差异巨大，单位资本创造的EVA可以一定程度上克服上述企业间的比较问题 是EVA改善的一个关键因素，可以督促企业对资本效率重视 缺陷 随着投资规模的扩大，资本效率可能会自然下降，但只要在其大于0的情况下，扩张仍然是可以创造价值的 容易受到外界环境影响,EVA指标体系标准化EVA,定义：所有企业的EVA指标在其初标准化为同一起点 功能：衡量价值创造能力 有利于不同资本规模企业间价值创造能力的比较 综合考虑了EVA率以及再投资对企业价值创造的影响 缺陷 不能反应企业间价值创造总体贡献的差异 不利于集团企业汇总并分析整体EVA变化的驱动影响 容易受外界环境影响,EVA指标体系目标EVA,定义：结合计划与实际情况下的EVA目标值 功能：反映企业通过自身努力改善价值的结果 有利于剔除外界环境因素造成的考核指标失效问题 将不同企业之间比较在一定程度上转化为自己与目标的对照 缺陷 需要提前设定目标，并于事后对驱动因素进行总结以合理调整期初目标，工作量较大 目标的设定等环节的人为因素较多,价值提升策略,核心功能：对全部分析过程的短板环节进行总结，提出价值提升行动方案 主要内容 资产配置和业务组合策略 战略规划管理 投资决策管理 对现有管理及生产流程的梳理和优化 预算管理及财务监控体系 价值诊断与改善报告制度,价值提升策略,改善路径 增加现有资产的盈利水平 降低现有盈利水平下的资本占用 在回报高于资本成本的项目上增加投资 从回报低于资本成本的项目上撤出投资,EVA,IC,-,ROIC,（,资本成本,）,战略规划管理,企业战略的核心 对自身核心竞争力的认识 对行业未来发展趋势的认识 EVA分析在战略规划中的作用 无法替代上述两项工作 应成为企业战略决策中一个辅助分析手段 在战略规划中尤其要避免EVA指标各种缺陷所可能带来误导 战略管理案例 IBM转型、GE核电事业部、金佰利公司转型,战略规划管理案例佛山照明VS浙江阳光,国内两家灯具生产行业的龙头企业 选择了完全不同的业务拓展模式 佛山照明的一体化战略 浙江阳光的供应商战略 不同的战略方向导致了完全不同的绩效结果 佛山照明盈利能力强 浙江阳光资产使用效率更高 谁创造了更高的价值？,战略规划管理案例佛山照明VS浙江阳光,战略规划管理案例佛山照明VS浙江阳光,佛山照明、浙江阳光价值创造比较 资本成本率均按照5.5%测算，单位为百万元,资源配置和业务组合调整旅行者保险公司,鲍勃利普被桑迪韦尔请到旅行者保险公司来后首先做的几件事 精简了战略规划组，战略应该由经营部门的经理而不是智囊团来制定 把74人的政府与公共关系部门裁剪到只剩下一个人 花了几天的时间来肃清这个保险巨人的每一个楼层。“这个地方就像一块瑞士硬干酪。”当他经过几十个散落在这个包括四座大楼的综合建筑里空荡荡的房间时抱怨道。他要了一份公司所有电话的清单，发现旅行者公司竟仍然在为数百个安装在这些空房间的电话付账，而这些房间的雇员已经辞职或被解雇。他把办公室布局更新调整了一下，欣喜地发现他可以把所有的员工都挤入两座楼里面，并把另外两座楼转租出去，从而节省数百万美元,EVA价值管理体系,企业本身就是一个体系 并不是凭空要创造一个新的体系 价值管理体系是对整个企业体系按照价值最大化的思维进行的重新梳理 EVA价值管理体系是对企业原有所有体系的优化 企业原有体系都应该是价值管理体系的一部分,EVA指标与企业价值管理,EVA使由存在几种不同的计划衡量标准引起的混乱消失了，取而代之的是创造了一个每个人从最一般的雇员和最高的管理者都适用的共同语言。 西门子董事会主席,EVA价值管理体系建设,集团 公司,成员 公司,驱动 因素,有利于提升价值创造能力。引导职工运用价值管理的理念与思想，通过对标，找出自身的不足和管理短板，改善存量资产运营效率，从而提升价值创造能力。 有利于提高发展质量。引入EVA可以对资本利用效率做最好的测度，对企业增量投资形成资本约束与引导，促使其关注投资效益，约束低效或无效投资，从而提高企业发展质量。 有利于促进企业可持续发展。EVA改善情况与经营者的中长期激励实行挂钩，可以鼓励经营者的长期价值创造，从而实现企业的可持续发展。 有利于引导企业资源向核心竞争力集中。EVA考核，要求集中有限资源，大力发展核心竞争力强的核电、水电等清洁能源及投资回报率高的大型火电机组，对于不能带来EVA的产业、发展项目、经营活动都应取消，无效资产、无效投资都应清理或撤出。,建立价值管理体系的意义,第四部分 集团公司价值管理体系建设实施方案,用五年左右时间，在集团公司系统建立以价值管理为基础，长期价值创造力为导向，基于EVA的企业文化为载体，基于EVA的薪酬激励为手段，各专业管理相互融合的价值管理体系。 推动企业管理理念、方法和行为的转变，推动从传统的目标管理模式向价值管理模式转变。 不断提升企业价值创造能力，确保国有资产保值增值，促进集团公司又好又快发展。,总体目标,在集团公司统一领导下，按照自上而下的EVA指标考核与自下而上的价值管理体系建设两条主线，同时开展工作，在实践中逐步完善，最终形成比较完整科学的价值管理体系。,总体思路,第一阶段（2010-2012年）：为引进、试点阶段 主要任务是，引入价值管理理念，树立价值创造思想，探索价值管理体系建设的有效途径。 自2010年起，将EVA作为年度考核的一个基本指标引入现行考核体系，并给予20的权重，对各二级企业进行考核。 在上海电力、贵州金元进行价值管理体系建设试点，试行现行目标考核与EVA全面考核相结合，并逐步过渡到EVA全面考核；制定并落实价值管理方案，实施基于EVA的内部薪酬激励，把价值管理工具用于辅助决策，逐步扩大到计划、预算等管理。,工作阶段安排,第二阶段（2013-2015年）为全面推进、融合阶段 在引进、试点基础上，对各二级企业试行EVA全面考核，推进全面建立价值管理体系，实现与现行管理的融合。 进一步强化价值导向，引导企业运用价值管理理念，开展战略、预算、投资等管理。 推动以价值创造为核心的企业文化和组织变革。 与国内外同类企业对标，提升价值创造和可持续发展能力，提升核心竞争力。,工作阶段安排,实施全员培训 集团公司层面在引进初期，开展针对各级企业领导人员的基础知识与基本理念培训（2010年8、9月）； 在试点阶段，开展针对试点企业全体相关人员及非试点企业人资与财务部门负责人的实务操作培训（2010年11-12月）； 在全面推进阶段，开展针对非试点企业全体相关人员的实务操作培训（2012年9-11月）。 试点和非试点企业分别在试点阶段、全面推进阶段开展涵盖所有部门、不同层次员工，有针对性的理论及实务操作培训。,重点工作内容及步骤,引进指标考核 2010年集团公司EVA率考核计算方法 考核口径：所有的甲类单位及部分乙类单位（成套、工程公司）。 WACC取值：债务成本率按5.1，股权成本率按6，根据权益比重计算取值。 WACC债务比例5.1（1-25）权益比例6 会计调整事项：无息流动负债、在建工程、非经常性收益减半计算、研发费用计入成本费用部分按150加回、其他重大事项。 EVA率考核计分方法： 考核基数按上年实际EVA率 考核加分：只有EVA率改善方可获得加分 EVA值评分规则（满分20分）：EVA率为当年EVA率实际完成值与上年实际值差额，为正值得基本分16分，上年EVA率为正值的，每提高0.5个百分点加1分；为负值的，每增加1个百分点加1分，最高加4分。EVA率为负值未完成考核目标，从基本分中扣分，每降低1个百分点扣1分，最多扣4分。,重点工作内容及步骤,开展价值管理试点第一阶段 全面设计、试行EVA评价考核体系（2012年前完成）。主要工作内容： 建立EVA绩效评价体系。引入EVA工具，对现有业务运作情况进行价值诊断、评估，分解价值驱动因素，划分EVA中心，建立以EVA为中心的绩效评价体系和管理报告体系。 建立与EVA绩效评价体系相挂钩的激励制度。建立EVA分析模型，与国内外同行业先进水平对标，针对价值创造的关键环节及管理短板设计EVA激励制度。 引入EVA考核。不晚于2011年，将EVA作为年度考核的一个基本指标引入现行考核体系，对所属单位领导人员进行考核；EVA考核激励办法完成必要程序后空转试运行，半年后转入与现行考核激励办法双轨运行；条件成熟后，以EVA考核激励办法代替原有考核激励办法。 结合企业