《博弈论与管理》PPT课件.ppt

第3讲组织风险分析与控制,一.组织风险分析 二.企业制度与风险分散 三.业务模式 四. 沟通与深入一线 五.规范化与团队思维趋同化，反对派。,“钓鱼工程”,国内有许多“钓鱼工程”，有些部门（地方政府）在项目论证初期压低工程预算，诱导上级同意开工。等到开工后，再以情况变化为由，要求追加预算，置上级于两难境地，上级往往因顾虑“沉淀成本”造成的损失而不得不同意。如果下级竟相攀比，上级就难以承受，不得不痛下决心，断然处置，损失惨重。许多经济“过热”就是这样形成的，中央政府最后不得不“宏观调控”，一刀切地收紧财政、货币政策。留下“胡子工程”（如海南等地的“烂尾楼”）。试解释这种现象盛行的心理、行为机制。,项目投资 （Dewatripont & Maskin 1995）,在一个资金短缺的经济中，创业者们有项目，没有启动资金，需银行投资。设创业项目分两种，一是好项目，一期完成；一是坏项目，需两期完成。项目完成后产生财务收益。任何项目的单期投资需1元。项目质量是创业者的私有信息，银行一开始不知道。 由于相互竞争，财务收益完全为银行所有，创业者E只能得到项目运作中不可证实的收益-私下收益。好项目私下收益为Eg0，坏项目首期工程结束、投资中断的私下收益为Et0，得到持续投资、2期完成的私下收益为Ep0。,项目投资,集权体制，有一资金2元的银行B。t=0时创业者E要求贷款1元， t=1时好项目结束、财务收益Rg1，完全归B；如是坏项目，t=1时B无收益，如得到二期1元投资，t=2时坏项目结束产生财务收益Rp是一个随机变量，P(Rp=0)=1-a P(Rp=Rp)=a，Rp2，a是B监督力度，监督成本C(a)，C 0,C 0,C(0)= 0, C(0)=0,C(a)=。,朋友借款与帮助,你是深圳一私企老板，10多年前到深圳创业，终成事业。昨天接到一位中学时代很要好的老同学D的电话，寒暄之后，言及近况，D说内地经济发展慢，他所在企业倒闭，他下岗了。经与周围朋友讨论，大家觉得可以做小生意，但是没有资金，特向你借10万元启动资金，希望支持一下。D的电话使你想起了年轻时的友谊和过去他对你的慷慨帮助。尽管多年未见，你还是觉得有责任帮他，当然你也有所顾虑，因为D在国企工作10多年了，能否作好生意，你也没把握。,袁氏父子的悲剧,袁世凯早年精明强干，颇负时誉。1914年镇压“二次革命”后，大局既定。其子克定四处策划鼓吹帝制，以便出任皇储。但共和毕竟为天下大势，袁迟疑不定。于是左右制造舆论，声言共和不合国情，帝制才可强国，并组织筹安会和请愿团劝进。克定更派人伪造每日的顺天时报登载赞成帝制的文章送呈，使袁误认为民心可用，遂下定决心加紧帝制步伐。后克定的妹妹偶然得到一张包裹点心的正版顺天时报，发现同一报纸居然两个版本，急告其父，袁震惊暴怒，痛责克定“欺父误国”。但木已成舟，只能冒险强行，终成闹剧。,一.组织风险根源分析,1 . 有限理性（个体） 动态关系中的信息增量，学习-提高。动态关系中的信息与利益变化 2 .经验传递的有限性、不完全性 培养（外，内），制度（规范化，专） 知识营销，服务培训 公司建设，建班子，带队伍,组织风险根源分析,3 .信息不对称 信息技术 调查、历史信息分析； 沟通，自选择，Signaling 4 .机会主义(Double)：不完备行为监督 竞争，机制设计 质检 评价，监督，激励制度，市场 （上级）,组织风险根源分析,5 .制度法律合同不完备性(外部性) , 硬信息: Observable, verifiability. Private, common, public information 品牌、信誉； 文化，价值观 权威管理，控制； 6.不定性-（交易风险，例外管理 ），信息完备性， 调查、计划、预测（定战略） ，保险 服务，营销；供应链、一体化、联盟；经营风 质量控制，制度，,问题讨论,信息的特性： 挂 名首 脑/titular 形式与内容：职业化 搜寻产品，经验产品，风险 帮助与风险： 采购、销售管理中的问题？,三.业务模式,市场设计理论 (Theory of Market Design) 战略目标 自我执行：激励相容，战略有效性 业务模式：战略目标与激励体系的互补 Lincoln 联想与华为,四.有效沟通与深入一线,信息不对称、不完备、动态性 思想方法、认识论、主观主义。教条、认知。 有效沟通-信息不对称、 深入一线、调查研究-信息不完备、层级 冲突的主要原因，“人类最大的失败在于不能获得他人的帮助及了解”。 美国调查，企业管理人员沟通时间占工作时间5090%。,1. 层次,语言、信息； 思想、态度、观点的交流； 情感 心理作用（障碍），了解动机和目的，影响和改变行为。 人际技能：积极倾听，反馈 沟通层次：事情-感受/情-价值观（物质-行为-观念）,2.有效沟通的境界,准确、完备的信息传递理性，感情的理解和接受-观点、愉快，价值观、态度的认同。 真实性。行为考察。准确可靠信息，正确决策 高效率，及时准确。 组织效能-协调：思想、态度、观点的交流， 达成共识、行动一致 员工价值： 感情交流，良好人际关系关键 。 激励训导功能：（享受）员工满意度（主人翁），主动性，合作。,3.常见的沟通障碍,个体：素质，差异，利益 社会规范： 组织结构：层级过滤，沟通渠道 组织文化：信任气氛-提防猜疑; 开诚布公 信誉：信用差距。言行不一(credibility gap) 制度（程序）：完备性，精确性。 技术手段：ERP，CRM，BPR；地理障碍、物理距离与结构-心理距离， 沟通环境，预见他人的否定性评价，被他人评价。,沟通导致冲突,朱D（会计主管）和张Y（营销主管）一同面试一批审计职位应聘者。随后她们和三个其他部门主管一起确定最后人选。当张Y指出某个应试者的缺点，朱D立刻尖锐地质疑张燕评价审计技能的能力，因为张燕的学业和职业都是营销。张燕对自己受到的攻击非常气愤。事后，虽然朱D向她道歉并声称对此十分懊悔，张Y却一直耿耿于怀。 不同意见，尊重他人，对事不对人。君子,沟通传递中的信息损失,正确的信息单元 层级 正确信息单元 层级 100 总裁 100 总裁 90 副总裁 90 区域经理 81 区域经理 81 主管 73 部门经理 73 员工 66 主管 59 员工,自我保护,王力是区域销售经理，他说永远欢迎员工提意见和看法。但他每次会议的时间都排得很紧，每次他结束发言，已经没有任何时间给人摆困难或提问题，而且他根本不能容忍别人打断他的发言，因为他说那样会破坏他的激情。 如果有人试图找他提意见，他开始总是说，“很好，很高兴你带来建议。”但很快他就会把谈话引到他想的话题上去，或者说自己必须赶一个约会，或者找其他理由而拒不听取建议。即使员工说出了自己的观点，他会断然拒绝说：“这我早就想了很久了，行不通。” Credibility Gap、 “鸡毛蒜皮定律”，分工、雅量。,办公室的空间格局,过去有人来访时，张经理都生硬地坐在办公桌后面，对方远远地坐在桌子对面。这种安排产生了一种心理距离，明显使她成为交谈中的领导和优势者。于是她重新布置了办公室，使来访者和她坐在办公桌的一侧。这种安排使与来访者的交谈更易接受，更为平等。她在办公桌上开辟了一个工作区以便相互审阅工作文件。当她希望与来者，特别是她负责的团队成员建立更为非正式的关系时，她还会绕到办公桌前面，坐在靠员工比较近的沙发里。,4.克服沟通障碍,认真准备，确切表述。 EMPHOCY，魅力 克服不良习惯。 “良好沟通的十诫” 利益？分析提高信任度 平行沟通。 FLATEN， 团队 直接、双向、口头。沟通渠道，沟通常规 信任度（个体提升，公正的激励： 绩效考评，提升） 制度：程序技术与程序公正 平等，尊重，信任信任的组织文化 信息技术,5. 人际技能：积极倾听,沟通技巧-聆听（倾听） 肢体语言及语调： 言语占讲话效果7%，语气、语调38%，肢体语言55% 摘要笔记 适当重复或发问 目视，问问题，不突然打断，不突然改变话题， 注意自己的情绪，有回应,有效倾听指南 1停止讲话！ 说话的同时就不可能再倾听。 l波洛涅斯（哈姆雷特）说：“听，总是针对所有的人；说，只是针对个别的人 2让讲话者放松。 使讲话人感到舒服，能自由地发表自己的意见。 通过建立和睦的关系营造宽容的氛围。 3向讲话者表明你很想倾听。 l表现出对对方的兴趣。目光接触，给出非言语反应。 l在行为上证明对他人兴趣。别人讲话时不要看自己的信。 l努力倾听，去理解对方，而不是想办法反驳对方。,4去除各种干扰。 l不乱写乱画，不拍打手脚，不折叠纸张。 l交谈时关上门。 5与讲话者交流。 l从对方的角度看问题。 l与对方分享类似经历，来建立“联系”。 6耐心。 l为讲话者提供足够的时间。不要打断对方。 l有敲门声不要开始谈话，谈话时也不要走开。 7控制自己的情绪。 l开始说话或回答问题前停顿一下。 l当人生气时会误解对方的话。,8在争论或批评时，轻松处之。 l争论批评使对方处防卫状态，“戛然缄口”生气。 l不与对方争吵。否则即使你争赢了，也是输了。 9问相关的问题。 l提问会鼓励对方继续说下去，也表明你在倾听。 l有助于进一步提升效果。 10停止讲话！ l第一条，也是最后一条，其他要点都依赖于此。你说话时不可能是一个好的倾听者。 l人两只耳朵，一个舌头，温和暗示：听多于说。 l倾听时两只耳朵都用上，一个意思，一个感受。 l决策者如果不注意倾听，就很难获得足够信息,5.深入一线,走动管理、调查研究 下级的信息充分、超前。预见性 误区： “内行”，职业“精英意识”，有限经验无限外推：下级的水平，自己的过去。 理解下级的陈述过程，心态与领导风格：判断、决策，对自己严格要求。 放纵。 HP两总裁，80后管理,创业工作作风-结果导向,生存，结果导向-效率，成本 深入一线，一抓到底。 抢抓机会，迅速执行：飞夺泸定桥，快吃慢， 温州商业故事 直面问题，创新与规范的结合。研究例外情况，提供典型。 业务敏感性,CASE 迈克尔戴尔,供应商选择管理：OEM生产模式运营，关键是原材料供应商和产品制造商的管理。本人重视，对各供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高管不断巡视这些厂家，且每年亲自到供应商生产现场考察数次，生产细节深究不已。 “抓而不紧，等于不抓”-毛泽东,组织效能与员工价值,工具式-传达信息,影响接受者的认知结构知觉思想及态度体系，改变其行为。 满足需要-表达感情,消除内心紧张 求得同情、支持、理解，满足精神需要。 霍桑实验。社会和心理的要求；群体互动，工作生活质量。,第4讲组织变革管理与制度文化建设,组织制度、文化建设与价值观整合 员工行为约束,3.1 组织制度,组织是契约的集合体,由许多成文或不成文的契约构成,组织成员根据契约的规定进行工作,获得相应酬报 组织制度：权威机关正式颁布，强制执行的规则。存在和运作的最基本保证。后果是事先明文规定的，硬约束。 基本制度，使命决定的法理基础。 结构制度，职位、部门、单位责任与决策权分配。业务制度，有关业务工作的各种规定。 技术规则，有关产品、服务的具体技术要求。员工行为制度。,3.2 组织文化,组织文化：在长期运行过程中形成的，约定俗成的群体价值观念和基本行为规范。立即兑现OR潜在积累的。软约束。 文化来源：创始人倾向性和假设；第一批成员从经验的领悟 成员一致性。团体的重要性。对人的关注。单位相关一体化程度。正式控制？。风险承受度，报酬标准。冲突宽容度。手段结果倾向性。开放性。,3.3 核心（主流）价值观,终极价值观Terminal Values，期望存在的终极状态，人一生中希望实现的最根本的目标。 工具价值观Instrumental，喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段。,Weber经济与文化关系,命题-任何事业的背后都存在一种决定其兴衰成败的精神力量。 Protestant Ethical and The Capitalist Spirit 救赎论-天职观-敬业精神。 社会的主流价值观：文化-民族性格-工作态度 比较：国，地 知识经济与鼓励创新的文化：平等，自由，鼓励失败,Principles of Economics: An introductory volume-Alfred Marshall,Political economy or economics is a study of mankind in the ordinary business of life; it examines that part of individual and social action which is most closely connected with the attainment and with the use of the material requisites of well being. Thus it is on the one side a study of wealth; and on the other, and more important side, a part of the study of man. For mans character has been moulded by his every-day work, and the material resources which he thereby procures, more than by any other influence unless it be that of his religious ideals; and the two great forming agencies of the worlds history have been the religious and the economic.,Principles of Economics-Alfred Marshall,Here and there the ardour of the military or the artistic spirit has been for a while predominant:but religious and economic influences have nowhere been displaced from the front rank even for a time; and they have nearly always been more important than all others put together. Religious motives are more intense than economic, but their direct action seldom extends over so large a part of life. For the business by which a person earns his livelihood generally fills his thoughts during by far the greater part of those hours in which his mind is at its best; during them his character is being formed by the way in which he uses his faculties in his work, by the thoughts and the feelings which it suggests, and by his relations to his associates in work, his employers or his employees.,3.4 道德发展阶段,前惯例（制度）：仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益 惯例（文化）：受他人期望的影响。包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉 原则（价值观）：受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致,500强核心理念与商业利益无关,核心价值观。为了公司的发展我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的， “我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”。 摩托罗拉：保持高尚的操守，对人永远地尊重。 商业性公司提出与商业无关的理念，作为指导企业长期发展根本原则和动力？,Management Exercise,规范化管理面临挑战 系统思考：技术，行业，历史 口号（价值观） 作秀（故事），范例 制度，激励 CROSSING TRAINING（气氛）,规范化管理,程序化，标准化，制度化； 精确化，细节化； 稳定性，可扩展性。 效率（减少风险，混乱）；成本（管理人员，组织学习）；便于控制（知识管理，大）,程序公正,Procedural justice:perceived fairness of the process used to determine the distribution of rewards. 启示：制度不完备-案例法的精神（陪审团，社会价值观原则，谨慎适应性），积累与修正程序 制度逐步完善与例外管理 信誉与法律环境： Employees Commitment,问题：管理的原则性和灵活性,大企业，移情于法，“慈不掌兵”； 小企业，师徒情谊。,第5讲 激励体系与绩效管理,1.激励方程 2.激励体系 3.绩效管理,1激励方程,员工投入：时间time，努力 effort,; 经验知识技能; 具体行为 工作绩效：工作数量、质量，顾客满意 从组织得到：经济收入 (Pay, 奖金，Benefit，股票）; 安全； 地位；前途 (promotion,职业声誉, 学习，网络) 。 Intrinsic outcomes (满意, 成就感, 快乐),主要问题,本质：员工与组织的交换关系 困难：交换关系的复杂性（因人而异）、度量难度、转换过程中多因素作用（个人、组织、机遇） 问题：1. 工作分析与人力资源政策， 2.员工投入与绩效管理， 3.需要分析与激励手段，与激励手段。薪酬、福利、晋升、培训、职位消费等激励手段。4.组织信誉、机制完善、公正,2激励体系,2.1 需要理论 2.2 激励工具 2.3 差别化激励 2.4 激励艺术,2.1 McClelland激励需要理论,高成就者:有个人责任、获得工作反馈和适度冒险性(成功可能0.5)的环境,激励水平高。创造性活动更易成功-经营自己的公司；销售，管理大组织中一个独立部门。不一定是一个优秀的管理者。 高权力需要者:责任，影响他人，处于竞争性和重视地位。与绩效相比，更关心威望和影响力。管理有效性的一个必要条件，与管理者的成功有密切关系 最优管理者：高权力需要，低合群需要,2.2 激励工具,激励工具经济利益； 晋升和声誉，如终身员工。 培训（在职、外送）、提高锻炼的机会，成长空间，职业前途；精神激励，如各种荣誉、称号等。 激励工具 差别化激励激励机制与激励艺术。个性化激励，一体化激励。激励艺术。,2.3 差别化激励,管理者：股票期权，年薪，股票 研发：工资，项目提成，产品股份 销售：工资，提成（回款，服务）,部门绩效奖生产 ：工资，计件（质量，成本）,部门绩奖 支持 ：工资，奖金（部门，公司绩效，考评）行政：高薪，经验参数，奖金（公司绩效，考评），职业化 利润=可清楚度量的贡献+不可清楚度量的贡献； 个体产出可度量，不可度量（度量投入，相关指标）,2. 4 个性化激励艺术,激励组合不足以准确衡量员工某一方面的突出贡献时，管理人员可以运用自己例外管理拥有的权限和可能的社会资源，通过激励艺术进行适当弥补。 排忧解难，感情激励。（年轻人，中年、老） 表示认同、善意和尊敬。象征性，认可。敬酒、送礼品、个别谈话 指导职业成长职业帮助，成长指点（学习提高）。 事业留人 发现特殊价值（激励欣赏。核心人才管理）,问题,效益工资（度量不可，竞争） 渐进性：不同阶段销售人员的激励方式 如何调动员工积极性：职业反馈、赞扬，成长指导，公正，权益 如何处理员工离职：分类，W-P曲线，人力资本积累，单位信息，利害感受，内部流动，善后。,3.绩效管理,Why When： Formal/informal Appraisals What：Factors to evaluate: Traits, Behavior, Results（Hybrid） How：Multi：Absolute/ relative ；Objective /Subjective；Long/short term；Individual/group Who：Self-, Peer-, Subordinate-, Superior, Customer/client, 360-degree Appraisal,绩效评估的类别,KRA和KPI,KRA: Key Result Area, 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 也是对公司经营最有价值的部分 KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 是从KRA中提取出的主要工作目标 目标达成情况的衡量手段 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标,第6讲经理人的管理技能,一.管理工作特点及对经理人的要求 二.职业管理与效率 三.业务研究 四.业务中培养干部，队伍建设 五.培育部门风气 六.部门实现有效协作 个体提升回应挑战与不断提高,一.管理工作特点,角色论-半数活动少9分； 人际-挂名首脑，领导者，联络者 信息传递-监听者, 传播者, 发言人 决策制定-企业家, 混乱驾御者, 资源分配者, 谈判者 综合、繁杂，创造性？耐心 不精确(软，科学与艺术) ，经验与统计规律性 工作作风：业务型，综合型。,管理者,能力-技术、人际、概念 用专业领域程序、技术和知识完成任务能力；处理人事关系（理解、激励共事）的技能； 综观全局、认清为什么要做某事的能力（洞察与环境影响之复杂性）-关联性关键 悟性与理论 思路，细节，持续，关键困难问题 可靠性,心理和行为研究,关注管理中人的因素，心理学，社会学 传记特点（Tenure， Number of dependents，购房 ）个性，能力结构，Learning ability The Experience of Work： Values, Attitudes and Job Satisfaction Cognitive process： Perception，Attribute 长期表现，工作习惯，业绩结果评价人,有效/成功的管理者,问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？ 在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快人？ Fred Luthans：事情并非如此。,二.职业管理与效率,创业者与经理人：风险创新，规范秩序；结果，过程；激情，理性；不拘小节，细节； 内容形式、耳目一新； ：形象（着装）谈吐，专业技能E，接人待物，习惯（规范体现） 良好工作习惯：精确、守时，计划、有条不紊，持续、始终一贯； 学习习惯： 专业性、精益求精； 接人待物：亲和、得体，有度，礼，一视同仁； 时间管理：效率、程序、秩序。,普通管理者/职业经理人,本色演员，职业演员 单项选手，全能选手 自选动作，规定动作 经验感觉，工具方法 做事想当然，先培训后上岗 摸石头过河，借鉴参考学习,Professionalism,恰如其分？ “专业精神”、“职业道德”、“敬业态度”。特殊行业的从业者所必须达到的行为规范和道德要求，干一行就要有一行的样子。 特殊行业对公共事业至关重要，不是普通人所能从事的，从业者必须受过专业教育和训练。像医生、护士、律师、工程师、建筑师、会计师以及教师都属于这样的行业。 社会地位崇高，必须承担相应的责任，有严格的行为规范和更高的道德要求，既然选择这些职业，就有特殊责任，需要对公众做出承诺。 有行业组织，讲求行业自律，才对得起公众的信任和尊敬。一旦违反了行业准则，就会被清除出那个行业，即使道歉也未必能被原谅。“高压线”,4.时间管理,记录时间：每十分钟一间隔，统计准确反映出时间如何消耗掉；记忆不可靠；泰勒时间研究 时间分析：时间记录表-根本不必做的事： 纯粹浪费时间的项目，逐步提问方式，那些可以请他人办理，找出浪费别人时间事项，长会 消除其他时间浪费因素：缺乏合理的计划、制度；预见性产生的浪费；人员过多造成时间浪费；较多时间处理纠纷；组织不健全 ；会议太多,时间管理,80%的价值集中在20%的组成部分上 分析工作： A类：2030%，重要紧迫，影响全局 B类：3040%， C类：4050%，无关紧要 A类时间6080% 判断关键 确定顺序,时间管理,自律习惯：客观浪费时间因素：会，信息资料不全，社交活动，电话，突发事件，日常工作占时多，下级素质； 主观：自我约束力，无目的无计划，不分轻重缓急，不切实际的时间估计，事必躬亲。长期加班加点办事习惯 效率：力戒形式。日“四个1”：1小时会议，1张纸1件事，1个地方保存文件资料，1日处理；美国10秘诀：从重要的开始；大部分时间处理难办的事；秘书；电话便条，少写信；减会；工作时间表；时间分析；减不必要文件；传阅文件减至低限；空隙时间看文件 正当的人群关系，了解别人的需要,三.业务研究,业务能力，工作带头，威信 工作分配、人员配置：西游记、分派，指挥：协调、临场发挥。程序，调度 预见性，注意社会、组织发展的方向，主动适应。规范化与开拓性 明天的地位取决于今天的作为：信息不对称，积极心态，主动性，细节，坚持 如何证明自己？结果论英雄。学习机会，不能抱怨。行动与结果，总结研究,内容,创业：业务切入点 个人执行力：业务研究-悟性，学习，总结 业务规律：人员素质，信息手段，激励 业务模式/战略：自我执行的业务模式 业务能力建设；企业成长瓶颈-业务能力建设、干部,问题与改进,难以发现问题，培养问题意识？预期（银行） 面对问题的心态 发掘问题与解决问题的能力 面对复杂的工作-如何突破困境 问题分析与解决之程序 持续性 丰田生产方式的来历,监督的问题与科学管理,Taylor理论实质-劳动度量，测定工时、动作、定额，“差别计件工资制” “管理运动” 效果： 艾利略帕克 30种职业调查：科学管理，美国工人平均产量高出英国的三倍。 问题：工人怨气大，矛盾多。,四.业务中培养干部,职业经理人得到广泛认同，艾科卡（Lee Iacocca）、郭士纳（Louis Gerstner）以“空降兵”身份力挽狂澜的人物受到传媒追捧。 组织提升的主要是长期在本企业服务的员工，当内部不能满足需要时，少数外部招聘。见William Chan (1996)，美国1984年以来“财富100强”企业提升的84名CEO中，外部招聘11个。 东亚国家比例更低，日本终身雇佣制，中国的家族企业都更为甚之。,管理者的培养,授权，“大树之下”，风险 外聘：风险-识别，适应；大企业（资源优势，吸引，淘汰，信息成本），专业化劳动市场 Coach ，业务中培养干部（中小企业，识别，适应-过程）： 1 、业务研究 2、授权 3、轮换 4、在职-交叉，团队，三结合，Best Practice(业务与研究、责任)，激励。 大学校 Missionary 制度文化,训导-批评人,感恩心态，宽容下级 批评人的艺术：前馈控制，严格，不拖延，不秋后算帐；具体指出问题，对过失不对人；程序公正，一视同仁；表扬优点，雅量与反批评；严格形象的作用 克服阻力：哀兵COMMITMENT，联想ERP 思路：肯定态度，错在什么地方？为什么会犯？造成后果？怎样弥补损失等等，解决问题。,批评人,不要在公开场合指责下属 不要指责已认错的人。“痛打落水狗”。 不要因失败而肆意指责。原因多，不能简单归罪，判断力，“下属有失败的权利” 不要对下属进行令人反感的讽刺。口齿伶俐者，其要注意，光顾卖弄口才 不可滥用“家长式” 批评方法 批评时不要任意发脾气。怒不可遏，冲动骂人，不该说的话激化矛盾；情绪推迟。,问题：如何教导下属改善绩效,看待问题员工和员工问题 何时需要工作教导 员工绩效不良的原因分析 改变下属不良行为：习惯。80后 讨论-培训下属误区分析：你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？,五.培育部门风气,HR Effectiveness - 生产率Productivity (job performance) ， 缺勤Absenteeism ， 流动 Turnover， 工作满意度Job satisfaction ， Citizenship,1.部门风气,关注工作质量 消除信息失真 流程固化+变化点管理 从结果文化到过程文化 培养务实作风 加强变革管