《督导人员训练培训》PPT课件.ppt

督导人员训练,TRAINING WITHIN INDUSTRY,督导人员的定义,广义：在企业组织内直接领导和 指挥员工达成企业经营目 标的各级主管谓之。 狭义：指企业组织内基层或第一 线主管人员而言。 简单的说：管理工作人员的人 或指挥别人工作的 人。,督导人员在企业组织中扮演的角色,督导人员是企业组织中管理结构与作业结构的直接环节。,作 业 结 构,管 理 结 构,督 导 人 员,经营层,管理层,督导层,作业层,高层,次高,低层,介于管理层与作业层之间,凡管理人员都有计划、组织、协调、 指挥、控制等5种职能,督导人员,中层管理,高层管理,10%,40%,50%,50%以上,40%,10%,大 约 相 同,督导人员的职责,一、管理 1、维持员工的工作安全卫生 2、指挥工作及参与酬劳判定 3、安定劳动力。 二、技术 1、维持生产力 2、维持工作品质,督导人员应具备的知识与技能,1、工作的知识： 每个人在特定职务上必须具备 的知识。 如：商品、材料、工具、工程、 工作方法、工作上必要的 技术等的知识。,2、职责的知识： 督导人员必须熟悉有关的责 任和权限事项。 如：公司方针、协约、合同、规章、 安全规则、内部各部门之关系 等从事工作所需的知识。,3、改善的技巧 对于具体的工作内容，加以 研究、分析、简化、决定其 有利的顺序，并予以重新组 合，以提高工作效率的技巧。,4、领导的技巧 改进人与人之间的关系，使 员工乐于同心协力的技巧。,5、教导的技巧 使员工经由训练获得优良工作 能力的技巧。 以期：减少浪费、工作失误 减少意外灾害 减少工具及设备损坏,工 作 教 导 JOB INSTRUCTION,工作教导,是一种督导人员用正确地、安全 地、认真地教导，使学员迅速学 会工作的方法。 是一种发展督导人员的工作教导 技巧，技巧不是与生俱来，而是 靠从实际学习中磨练得来。,训练的需要性,一、有两种人需要训练 1、在职的员工： 升迁、异动、职务变更、方法改变、 标准变更、新工作、经验不足、工 作不熟练等。 2、新进人员：初次就业当然要接受训练 二、现在的趋势，显示训练员工已成为督导 人员极重要的职责，且越来越重要。,教导的方法,1、讲给别人听的方法 2、做给别人看的方法 3、正确的教导方法,不完全的 教导方法,工作教导的4阶段法,第1阶段 学习准备,使他平心静气,告诉他将做何种工作,查知他对这项工作认识的程度,造成使他乐于学习的气氛,使他进入正确的位置,第2阶段 传授工作,将主要步骤一步一步地,讲给他听 做给他看 写给他看,清 楚 地 完 整 地 耐 心 地,强调重点,不厌其烦、细心 的教导他 多示范几次,不要超过他的理解能力,第3阶段 试作,让他试作,改正错误,请他一面试作,一面说出主要步骤,再让他做一遍,同时说出要点,教到确实了解为止,方法正确为止,第4阶段 考验成效,v,请他开始工作,必须正确,指定协助他的人,指定专人协助,常常检查,随时回来检视,鼓励发问,不要害怕发问,逐渐减少指导,工作教导前的准备,一、制作训练计划表 1、训练谁 2、训练何种工作 3、何时完成训练 二、工作分解 1、列举主要步骤 2、选取要点（安全往往是要点）,三、准备需要的东西 1、设备 2、工具 3、材料 4、其他 四、工作场所 1、整理 2、经常保持整洁,工作分解重要性,1、因为督导人员对工作很熟悉，容易忽略 其中要点，使学习者感到困惑。 2、因为督导人员对工作过份了解，所以常 常对如何教导别人的方法，不去多加思 考。 3、有某些工作内容，自己并没有充分了解， 但是自以为已经了解了，直到实际教导别 人时才发现。 教导别人除4阶段外，最重要的是工作分解。,工作分解的目的,1、使教导者能将工作经过有条不紊整 理后，牢记在心中。 2、确认依照这种方法是否可以让作业 员正确地学会工作。 工作分解是供教导者自己使用的一种备忘录，决不是写给人家看的。,工作分解表,工程名称：打双领带结 材 料： 领带 工 具：,如何确定主要步骤？,考虑主要步骤（做什么？）的3个提问： 1、工作是否进行了一个段落？ 2、做了什么事？ 3、是不是主要步骤？,如何确定要点？,找出要点（怎样做？）的3个条件 1、成败（有没有影响成败的事项？） 2、安全（有没有使工作人员遭受危险的事项？）； 3、易做（有没有使工作容易做的事项？）。 找出要点的3个提问 1、如果不这样，会怎样？是什么原因？ 2、符合3个条件的哪一项？ 3、是不是一个要点？,训练计划表作法的要点,1、填写督导人员姓名 工作场所 日期 2、填写工作栏 有多种工作时 填写各种工作名称 工作都相同时 根据人员等级，熟练程度等填写 3、填写员工姓名,4、将各人会做的工作划上记号 5、检查需要予以训练的事项 就预定表加以 研究 作业员 人事异动（退职、异迁、工作调 换）不合标准的工作情形（错误、受伤、损坏） 工作栏 现在工作进度是否符合管理目标？ 将来管理计划有什么变更？ （促销、新商品、新技术）,训练计划表作法的要点,6、配合需要订定计划 训练谁 训练何种工作 何时完成训练,训练计划表作法的要点,训练计划表作法,注： V 表示对该项作业能胜任 表示对该项作业没信心，需要加强训练 5/29，6/22 表示在该日期前必须完成该项训练 工作分解编号：从有训练必要的工作开始工作分解，并在工作分解表上，按先后次序，予以编号，填入编号栏内。,对部属 教导部属工作时 分派部属工作时 解答部属问题时 向部属说明观念时 纠正部属错误时,工作教导使用的时机,对上司 建议改善时 报告成果时 接受命令时 呈报计划时,工作教导使用的时机,对同僚 协调工作时 知会事情时 说明事件时,工作教导使用的时机,结 论,任何工具不使用都会生锈，4阶段法是一种很好的工具，请你不断的使用，你会发现愈用愈灵活，而成为别人抢不走的财富（才能）。,对方没有学会 是因为我们没有教好,员工学习的过程,了解自己的工作是什么？ 考虑如何进行 以自己认为最妥当的方法进行 找出应改善之处（知道结果） 反复从第二步开始循环进行,管理者的指导过程,工作指示（分配工作） 给予进行方式的指示及建议 观察员工的做法 使其注意应改善之处（a、对中间报告给予指示及建议；b、对结果的报告加以称赞或要求改进）,管理指导成功要领,交待责任后能给予支持 指导工作很详细 亲切解答疑问并详细告知公司的状况 对交办的工作能够给部属建设性的评价 能做好榜样（知行合一） 给予解决问题的机会，使部属觉得工作有发挥的空间,管理指导失败经验,批评太多，对部属的过失决不放过（得理不饶人！） 对部属的工作督导不感兴趣，也不给予协助 指导的方法不够充分和合理 不告诉部署必要的信息，对部属的疑问也不好好答复 什么都不帮忙 做事马虎，当不好的榜样 独占“权”、“利”，却不肯尽支持部署，排除障碍的责任,影响工作教导与学习的四大因素,做自己实际去做（做中学） 问不断发问并接受建议（学着问） 读看书或杂志，分享他人智慧（积累知识） 看学习他人的做法，看他人如何接受批评与称赞（学中做）,影响部署学习行为成败的三大关键因素,工作绩效,=,专业知识,X,专业技能,X,健康态度,各类部属及应对方法（一）,负担型的部署 a、稍不注意就偷懒 b、经常犯错 c、跟他说明也听不太懂,在行为上他缺乏“知识”“技能”和“态度”应多花时间在基础知识的学习上，并配合其本人对未来的期待给予协调，使其产生“信心”来工作，否则这种人不太会按主管的期待来做事,各类部属及应对方法（二）,评论家型的部署 平常满口的道理，真的要做时，却又不行,在行为上他缺乏“技能”和良好的“态度”应认真听他本人的意见，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否则这种员工不太会按主管的期待做事,各类部属及应对方法（三）,舍不得发挥型 只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做,行为上“知识”“技能”皆好，只是缺乏良好的“态度”干脆交给他很重要的工作，对其平日工作多加赞赏，并依据本人的要求给予调动其工作或职位，否则这种人不太会照主管的期待做事,各类部属及应对方法（四）,唐吉柯德型 积极热心，但又糊里糊涂，无法安心的交待工作,行为上“态度”良好，但知能不足，应多花时间在基础知识上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练,各类部属及应对方法（五）,守旧型 只懒惰的做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老知识，不肯多学习,行为中欠缺“知识”和“态度”，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管的期待去做。,各类部属及应对方法（六）,理论优先型 对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经常会失败,行为中缺乏“技能”，所以多让他做竞赛或演练，从旁边给予意见，尊重本人的意见，但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事,各类部属及应对方法（七）,老实型 通常点点滴滴一步一步做，认真做，但范围和格局较小，遇到新的情况就无法处理,行为中缺乏“知识”，所以最好将他安排在理论型的人一起工作，从中吸取基础的知识，但这种部属也不太会按主管所期待的去做事,各类部属及应对方法（八）,坚定的前进型 擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意能确实前进和推动,行为三要素均很完整，可大幅赋予权限，给予高度、重要的工作或专业，亦能给予升迁机会，这类部属会毫不差错的按主管所期待的去做事,知识、技能、态度和培训的关联,知识“不懂原理，无法说明清楚”，使用现场外培训的方法较有效果 技能“做不好，工作当中就会有很多浪费的部分出现”，一般采用在工作中训练的方式较有效果，如采用现场外培训的方法，也可得到一定的效果 态度“应该会做，但做不好或不专心”，应采用职场内训练的方式，即面对面多开到、多沟通、多跟催、多纠正,用5W2H的方式提升指导效率,KNOW-WHAT （做什么）- 工作内容、课题、学习项目或商品是什么？ KNOW-WHY （为什么）- 理由、目的、原因、背景如何？ KNOW-WHEN （何时）- 日期、期限、期间、完成日期 KNOW-WHO （何人）- 负责人、参与者、协助者、关系人,用5W2H的方式提升指导效率,KNOW-WHERE （何处）本公司、其他工作场所、客户处、本店 KNOW-HOW TO DO （如何做） 准备、顺序、手段、方法 KNOW-HOU MUCH （多少） 数量、单价、金额、预算 KNOW-WHAT TO DO （知道要做什么）开会、培训、改进活动,一些与部属的谈话方法,要他从事新工作时“我认为这项工作对你来说，相当重要和富有意义” 要他做困难的工作时“这件工作的确较难，我想让你去完成，我相信你一定办得到，当然，我会协助你的” 当工作执行方法不明确时“你认为工作的瓶颈在哪里？” 当工作计划不够明确时“在计划方面还有哪里不周全吗？”,一些与部属的谈话方法,当工作进展迟缓时“有什么问题吗？有什么原因吗？” 当部属对工作成果不满意时“别这样，在我看来这件事情你已经做的很好了，大家也都很感谢你的” 当工作的专业能力不够时“为了你自己，也为了你的部下和家人，你必须学会这些专业技术，不是吗？”,一些与部属的谈话方法,当他始终找不到工作的意义和目的时“也许你的工作看起来不怎么重要，但您再仔细想想，您的工作支援者我及所有的人的前后流程能够串连起来，真是不容易啊！” 当工作过于简单时“以你的能力来说，这份工作的确实很容易，但是圆满的达成不仅能够证明你的能力，而且无形中也会提升你的能力的，不是吗？”,一些与部属的谈话方法,要他中止或变更工作时“对不起，因为 的考虑和原因，这件工作得先中止一下，当然这些责任全部落在我身上” 当工作发生失误时“怎么会犯这种过失，这和平时的你不大一样嘛？” 当他无法预估工作时“我们来讨论看看，什么时候可以完成，我相信你一定可以找到完成他的方法和期限的”,一些与部属的谈话方法,当他的工作报告、联络、商量等出现延迟现象时“您的工作报告（联络、商量）已经错过恰当的时机了，不过我还是很希望得到您的回报！还要多久啊？ ”,当对工作查核马马虎虎时 “查核虽然很麻烦，但不查核可能会儿犯下更重大疏失、请你再重新查对2或3次好吗？ ”,一些与部属的谈话方法,当出现先入为主或固执成性的经验造成的错误时 “您是老手，您的经验相当珍贵，只是一不留神，有时经验欲易造成主观上的错误，应当更小心和留意，对吧！”,当迟到、早退、请假等现象开始增加时 “您最近常迟到，有什么事让您造成不便吗？！”,一些与部属的谈话方法,对同事间人际关系不很协调时 “我们公司的优点是同事间都能彼此和睦相处，近来似乎出现了一些状况，您有没有感觉？！”,当脸色不佳时 “您脸色不太好看，有什么烦心的事吗？！”,一些与部属的谈话方法,当心情不开朗时 “请问，您先前的活力到哪里去了？”,当措辞粗野时 “就为那一点小事就粗声粗气，完全不像平日的您嘛！”,当言行举止不在乎时 “为什么要这样自暴自弃，打起劲挑战逆境吧！”,一些与部属的谈话方法,当对方不断抱怨、不满时应说：“您对这个问题的看法和说法好像仅止于不平和不满，为何不以更有前瞻性的眼光去面对它呢？！”,当部属似乎有话要说时 “来！坐下来，如果有事找我商量，就