企业绩效薪酬与管理.ppt

第1页,杭州步步为赢管理咨询有限公司,企业绩效薪酬与管理,第2页,讲师简介-禹志,EMBA，AITA职业培训师. 亚太人力资源研究所副研究员 中国企业联合会讲师团签约讲师 北大企业家高管培训中心特聘教授 步步为赢国际训练机构首席培训师 曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/ 绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！,第3页,企业经营呼唤变化, 21世纪的今天, 唯一不变的是变化!, 人们永远都不拒绝改变, 却拒绝被改变!, 学习是为了改变, 改变是为了成长!, 一个人真正要做出改变, 首先必须改变观念!,第4页, 对市场的快速反应（把握机会） 组织扁平化（架构调整） 流程规范化（重组变革） 管理标准化（品质保障） 服务优质化（以客为尊，以员工为荣）,外部环境变化对企业的要求,第5页,变革力 永远比别人快,战略管理变革 组织管理变革 HR管理变革 流程管理变革 企业文化变革,执行力 细节的魔力,激励力 产生效益,HR最关键,HR成为企业变革主导力量,第6页,以绩效为核心 战略人力资源,员工关系管理,员工培训发展,人才职涯规划,绩效考核管理,公司文化建设,人员/人才招聘 素质测评,薪酬福利,组织架构设计 工作分析,基于绩效的企业战略性人力资源八大系统,第7页,战略人力资源管理在企业大厦中的作用,第8页,讨论: 企业人力资源管理开发的核心目标是什么?,工作目标： 吸引人才 培育人才 激励人才 留住人才,核心目标： 创 造 可 衡 量 的 价 值！,战略人力资源的核心目标,第9页,企业(企业家)在想什么,企业(员工)在想什么,永续经营 稳健发展 良好业绩 合理利润 社会责任 股东 员工 社会,稳定工作 满意薪水 发展空间 工作环境良好 实现价值 领导肯定 同事认可 自我与家庭,如何方向一致达成 双赢结果?,企业与员工都在想什么?,第10页,结构 Structure,体系 Systems,企业目标 objective business,员工 Staff,战略 Strategy,文化 culture,风格 Style,當7個指针都指著同一方向時,你看到的才是一个管理有序的公司.,第11页,提供客观,公正衡量 个人贡献标准,通过强化、分解战略 明确个人使命,通过个人发展计划与 业绩指导、帮助个人进步,组织 角度,战 略 角度,长 远 发 展 角 度,与薪酬挂钩，塑造 积极向上的企业文 化与价值观,赋予员工明确的 方向感及与公司 战略使命相连 的责任,推动个人在组织 中的成长及价值 实现,从组织、战略及个人层面来考虑,第12页,价值观整合,绩效管理,薪酬激励,管 理,成本最小化 利润最大化,业绩如何评价 绩效如何提升,投资回报收益 如何激励高效,绩效/薪酬成比例 如何公正/公平/差异化,企业价值观 导向激励性,个人价值观 与企业一致性,企业管理的三角核心,第13页,战 略,目 标,组织架构,业绩评价反馈,绩效结果应用,绩效管理五要素,第14页,三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛,绩效管理目标,第15页,企业战略,绩效目标,必须完成目标,期望完成目标,基于战略之绩效目标,第16页,公司愿景战略,财 务,学习与发展,客 户,内部流程,如何满足股东要求 如何使资本增值,在哪方面炼内功 如何优化流程环节,能否保持活力，不断创新提升,如何满足顾客的要求 并超越顾客的期望,基于战略之绩效目标,第17页,企业战略目标,工作分析,目标管理,绩效指标形成,绩效指标的形成,第18页,了解公司战略目标、部门使命,进行岗位分析,写出工作职责描述,分析对这些职责的期望,对关键结果区域设定衡量标准,如特殊项目，对该项目设定衡量标准,检查一致性,工作目标设计步骤,第19页,定义,关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩 表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。,关键业绩指标特点,1 基于对公司战略的分解，并 随战略的演化而被修正。 2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数。 3 是对业绩结果中可影响部分的衡量。 4 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映。 5 是由高层领导决定并被考核者认同， 在员工和主管之间沟通后达成一致。,关键业绩指标价值,1 有力推动公司战略的执行。 2 为业绩管理及上下级的沟通奠定 客观基础。 3 使管理者集中精力于业绩有最大 驱动力的经营活动。 4 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动。 5 使高层领导了解对公司价值最关键 的经营操作情况。,关键业绩指标(KPI),第20页,健全的绩效管理体系应基于KPI 指标体系之上,第21页,总体战略目标,年度计划目标,部门完成目标,岗位完成目标,A 提高效率 B 降低成本 C 持续竞争力,关键业绩指标分解,第22页,KPI制定原则,(Specific) 具体 原则,(Measurable) 可衡量 原 则,(Attainable) 可达成 原 则,(Realistic) 真实 原则,(Time bound) 时限 原则,关键业绩指标分解,第23页,KPI的四个评价纬度,数量 Quantity,时间 Time,质量 Quality,成本 Cost,KPI的四个评价纬度,第24页,设计 KPI应注意的问题,1 避免自己考自己。 2 避免重复考核同一项工作。 3 同级岗位上必须保持一致性。 4 彻底贯彻战略重点。,关键业绩指标（KPI）,第25页,德,素,勤,能,绩,个人绩效评价主要内容,第26页,部门KPI 达成率,部门工 作士气,客户 满意度,团队学 习能力,部门 稳定性,部门绩效考评主要内容,第27页,公司绩效考评主要内容,公司KPI 达成率,利润总额,员工 满意度,销售总额,固定资 产回报率,第28页,A 细化岗位职责 B 找出与岗位相关联的指标 C 确定衡量标准如下： 时限指标 被认可或接受 顾客或下道工序的反馈 是否符合程序制度条文 第三方的检验,工作不易量化的员工如何考评？,第29页,通常： 公司高层（副总级）- 半年一次 公司中层（部长级）- 一季度一次 公司基层（文员级）- 一月一次,考评周期如何确定？,第30页, 三公原则 客观原则 过程原则 反馈原则 结果原则,绩效管理的基本原则, 导向性原则 轻重主次原则 激励原则 合符企业价值观原则,第31页, 上司评价（直/间接上司） 下属评价 自我评价 平行同事评价 客户评价 360评价,谁来评？,第32页, 管理者没有认真严格对待，比较好的执行 管理者不敢也不善于对员工进行考核 管理者不清楚有关员工实际工作状况信息 管理者对绩效管理的认识有偏见 没有足够的财力来奖励业绩优异者 企业缺乏明确有效的绩效考核标准与体系,绩效考核失败的主因,第33页,绩效管理循环,计划,实 施,考核,报 酬,绩效,计划,辅 导,检查,总 结,（宏观绩效管理）,（微观绩效管理）,第34页,绩效结果如何与薪酬有效结合,签订业绩合同，按合同实施 明确KPI标标 明确KPI与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法 明确团队管理支持与培训支持力度 管理无情化，制度绝情化，领导有情化,案例: 粤克斯空调的业绩合同管理,第35页,A 高层40-50% -年终发放 B 中层30-40% - 半年度发放 C 基层15-20% - 月度发放 D 特殊岗位，劳资双方协商确定。,绩效结果与薪酬挂钩比例,第36页,薪酬是什么?,面对如此简单的问题,任何人都会有自己的答案. 作为一个专业人力资源人士,我的答案是: - 薪酬是人力资源激励最核心的要素; - 薪酬是反应各种本领的标尺; - 薪酬是各种工作回报方式中的一种回报; - 薪酬是劳动力成本.,第37页,薪 酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的 间接的 其他 基本工资 保险金 持股 加班工资 退休金 有薪假 奖金 培训 休息日 奖品 住房 病假等 津贴等 车帖 餐贴等,工作 企业 其他 有兴趣 社会地位 友谊 的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工作 的实现 工作环境 责任感 成就感 晋升机会,360度薪酬:,第38页,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,岗 位 工 资,年 资,涨 幅 工 资,保 险,津 帖,其 他,有 薪假期,薪酬总收入,第39页,影响企业薪酬的因素,1） 内部因素 2） 个人因素 3） 外部因素,第40页,公平原则,合法原则,竞争原则,激励原则,经济原则,外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平,薪薪薪 资资酬 结水价 构平值 多领取 元先向,个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励,薪利劳 资润动 总合力 额理价 控积值 制累平 衡,国 企 家 业 法 规 律 章 法 制 规 度,薪酬系统设计的基本原则,第41页,薪酬基本模型,第42页,外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的,一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重： 外部竞争性/内部公正性 可承受的 灵活的,我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性： 新兴的/高速发展的企业-外部竞争性 已有的/成熟运营的企业-内部公正性,理想的薪酬体系特性,第43页,薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成.? 在确定薪酬策略时,重点考虑: 影响薪酬水平的因素有哪些? (薪酬定位) 公司该采取何种薪酬定位策略? (领先/跟随/居后?) 公司该采取何种薪酬确定模式?,薪