初级经理人角色认知.ppt

初级经理人角色认知,高级培训师：狄振鹏,2,课程目标,帮助刚刚走上管理岗位的初级经理人，正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，从而有效地实施管理，合理地安排工作。在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。,3,初级经理人,初级经理是企业基本细胞正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着管理员工，完成管理层与员工层级沟通的重要作用，是完成企业经营目标直接的执行者。初级经理多由优秀的员工选拔而成，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，掌握清晰认知自己的角色的方法，能帮助初级管理者顺利完成工作使命。,4,课程大纲,初级经理人困境危机 初级经理人角色定位 初级经理人技能要求,5,一、初级经理人困境危机,处在变革的年代 经理人的危机 管理的定义内涵 以人为本的管理 卓越领导人处方,6,1、处在变革的年代,1、温水中的青蛙，为什么会被煮死？ 2、在变革的年代，唯一不变的就是变。 3、变革的年代有三种人： 领先者、跟随者、淘汰者。 4、面对变革的积极心态，归因于内。,7,达尔文进化论,能够生存下来的动物特性研究： 智商灵性、个头体积、奔跑速度、 食物种类、猎杀勇猛、身体结构。 到底是哪一个因素呢？ 物竞天择，适者生存。,8,美国商业周刊调查,200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。 70%的人认为企业目标由主管实现 70%的500强CEO由主管晋升而来,9,被淘汰的经理人,99年美国财富调查: 当年2/3的主管被淘汰。原因是： 处理坏消息占80% 疲劳症占51% 频临灭绝的大熊猫！ 人际关系占48%,10,2、经理人的危机,专家预言，当今经理人在2010年一起将被淘汰90。 世界只有两种经理存在：应时而动的和已经死亡的。,11,经理人,主宰企业、影响企业的最重要的群体 经理 阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 经理,12,经理人的困境：,决策层批评太同情员工，不执行命令。 员工批评没有人情味，只顾抓工作。 经理人应如何处理好自己、员工和组织 之间的关系并达到企业目标呢？,13,经理人的自救宣言,敢于挑战，突破自我； 自我检视、自我调整、 自我提升、自我超越。 ,14,3、管理的定义内涵,“.管理是包含预算、计划、组织、指令、协调及控制” “各项事情有程序地运作” “管理是经理们在办工时间内所做的事情” “管理是吩咐别人你期望他能办到的事情” “管理是透过一群人把事情办妥” “经理透过其它人有经济效益地把事情完成”,15,管理的定义,“管理是操纵着一群工人及工序” “管理是协调人与物资以达成一个目标” “管理是需要统筹：把事情在合乎情理的情况下放在一起或分开，从而让整个企业继续运营”,16,管理可以是.,魔 术,艺 术,科 学,政 治,17,现代管理内涵,管理：运用各种资源去达成企业目标 的过程，并创造实现客户和员工价值。 “运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升员工技能,企业的目标 是什么？,18,企业生态价值链,企业价值,客户价值,员工价值,关爱,服务,忠诚,19,企业的员工价值,员工工作的动机和需求 员工价值的如何体现 员工满意度的测评 “CCTV最佳雇主奖” 协助员工成功、自我实现，可以企业员工双赢,20,成君忆园丁管理法,渔夫式管理：博弈、对抗、输赢 园丁式管理：关爱、和谐、平衡 员工的归属和忠诚：家公司，仁爱,21,企业控制,压迫式： 就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付。 功利式： 支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。 激励式： 自愿跟随、奉献、创造力。,22,对人员管理的变化,前工业时代 后工业时代 知识经济时代 严格控制 组织行为 文化管理 组织终身学习 约束 管理激励 人力资源开发 训练纪律性 训练职业能力 激发创造力,23,4、以人为本的管理,“以人为本”是企业选择的企业核心价值理念，它对于企业而言，是行为准则 不是“权益之计”： 不是管理方法、和管理模式 不和企业发展状况有关 不与对象有关 不仅是对他人，也是对自己,24,以人为本,一定要这样做：无论对自己和别人，始终把人 看成目的，而不是把他作为一种工具和手段。 康得判式 把人员看成达成组织目的的手段，会贬低了个人与组织之间关系的价值。 第五项修炼,25,领导期望与员工行为,“热情和冷漠都是有感染力的。” 管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展 通常，下属会按上级的期望去行为 低效管理人员会制造“失败综合症” 管理知识员工,26,5、卓越领导人处方一,帮助每位员工选择自己喜欢热爱的工作 帮助每位员工进行人生和职业生涯规划 为每位员工提供良好的工作环境和条件 帮助每位员工设定工作目标和工作计划 当员工表现出色时立即予以赞赏和表扬 关心员工的态度心理情绪而不仅是工作,27,卓越领导人处方二,建立主动积极和创造价值的团队文化 尊重每位员工的个人尊严和工作价值 商讨制定共同的目标、使命和价值观 鼓励相互信任、相亲相爱和支持沟通 定期指导提升员工，讨论其职业发展 关注每位员工的成长，不断持续改进,28,二、初级经理人角色定位,初级经理人的角色误区 初级经理人的工作职责 初级经理人存在的价值 初级经理人的不同角色,29,1、初级经理人的角色误区,喜欢抓具体的擅长的业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权和委派工作 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划,30,初级经理人的角色误区,救火现象普遍，时间效率低 没有经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作程序、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善於招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,31,2、初级经理人的工作职责,人员管理(人事调配、排班勤务、情绪管理、技术 培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等) 业务管理(现场作业、工作质量、成本核算、材料 管理、机械设备保养等) 辅助上级(反映工作实际情况、提出建议、作好参谋）,32,经理人的职责-经理与组织,组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得 杜拉克,33,初级经理人日常工作事项,（1）制定年度工作目标计划，追踪月进度。 （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （4）现场控制监督和员工的行为过程管理。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （6）面试选择和培训教导员工等人力资源管理。,34,初级经理人工作关联图,35,初级经理人的学习地图,指导能力,专业能力,专职工作的正确态度,基 本 操 作 要 领,36,初级经理人需具备的工作能力,不断的自我磨练 全力以赴 目标明确 充满活力 积极的态度 了解部属,掌握部属的心 信任部属,而非放任部属,37,初级经理人需具备的工作能力,培育部属 指导他人工作的能力 解决问题的能力 专业的技术能力 良好的沟通和协调能力 管理及领导的能力,38,基层主管每日工作准备事项检核表 （Check List）,39,各层级管理者做什么,领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事,40,经理人的管理职能,协调,控制,计划,领导,组织,41,一样的活动，不一样的内容！,计划,组织,领导,控制,高层,中层,基层,经理人的四大职能：,42,2、经理人存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。 经理人的价值不在于专业、能力、素质， 而在于团队的绩效，即下属的表现。 没有绩效产生，主管一文不值 经理最重要的事情是创造团队绩效,43,企业管理以绩效为中心,又红又专，是不是好干部？ 没有功劳，还有没有苦劳？ 下属、员工有个性、缺点怎么办？ 目标、方向、手段、方法 任务+人员+流程方法=绩效,44,3、经理人的不同角色,对上司：经营者替身， 服从者、执行者、受训者、 协助者、绩效伙伴、管理上司 对同级：内部服务者、支持配合者 追求内部客户的满意,45,作为经营者替身的“四项准则”,46,如何辅佐上司,经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直 接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑暗” 中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到 所需的支持。 所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找 出把事情做成的最佳方法。 必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的 危机，要体谅上司也需要部属的支持。,47,如何与同级共事,不同专业的经理人不要互相看不起。 沟通不良通常是关系不良的表象。 经理人受益的格言：对我是显而易见的， 其他人未必了解，所以我必须加以宣传， 我必须避用专业术语。主动询问有哪些人 在哪些事情上依赖我？ 部门间有工作需协调时，尽量不要直接找 当事员工，而应先找经理。 部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划，以得到更好的配合。,48,如何让“内部客户”满意,49,经理人的不同角色,对下属：绩效伙伴 公司代言人、上级受权者、 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者,50,经理人在下属面前的角色,51,如何有效协助下属,管理者最重要和最首要的任务是在协 助其部属得以发挥，同时能很好的表现。 经理要做的第一件事，询问其部属： “公司和我要做什么特别的事以协助你？ 公司和我做哪些事会妨碍你的工作？” 思考员工能做哪些事，并确实分配给他 们最能发挥长处的工作。 再确认，他们有工具、时间、资源去完 成工作。,52,协助下属生涯规划,请勿空谈某人20年后要做什么，而是就 工作绩效给予具体的指导和建议。如 “你真的需要这种经验，我会帮你。” 帮助员工找到最喜欢、更适合他发挥特长的位置。 协助下属认识自我、获取必要的经验。 要及时表扬，批评最好在私下里。,53,如何激励下属,若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。 用“你做的非常好！”或“这些都是你提出的建议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在哪里，最后给出建设性意见。 最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你所应该和能做的是什么？” 不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽。资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，脚踏实地达到目标。,54,经理人的角色,55,三、初级经理人技能要求,管理层次与技能 经理人管理技能 经理人管理病症,56,1、管理层次与技能,为什么 干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,57,管理技能：,58,提示：,1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等 尊敬你是硬性，如能力、经验等 2、提拔你成为主管的专业能力正 阻碍着你成为一名好主管。,59,2、经理人管理技能,自我管理 角色定位 心智修炼 时间管理 职业技能,工作管理 目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估,人员管理 员工激励 员工培育 团队建设 领导艺术,60,管理者的三大力,影响力：职权、权威、人格魅力 执行力：完成落实工作任务 领导力：建设团队、鼓舞士气,61,TWI督导人员训练,工作教导研习 ( J I) Job Instruction Training 工作改善研习 ( J M ) Job Method Training 工作关系研习 ( J R ) Job Relation Training 工作安全研习 ( J S ) Job Safety Training 工作职责研习 ( J D ) Job Description Training 工作效率研习 ( J E ) Job Efficiency Training,62,经理人自身的改进之处：,1.经理人的个人素质 2.经理人的管理风格 3.经理人对业务的精熟程度 4.经理人对员工的了解 5.进行科学管理的方法 6.经理人与员工的关系 7.除职权以外的个人魅力,63,管理者可以影响部门之处：,1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源,64,管理者可以影响员工之处：,1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度,65,3、初级经理人管理病症,经理人三种类型： “恐龙型”，这种类型的职业经理的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由。 “小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。 “奴才型”，特点是忠诚、但能力低。,66,“问题猴子 ”管理,每个人都应该照看好自己的猴子 每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么 不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子 不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子,67,“年轻主管并发症”,惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工 不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做 好好先生、怕得罪人，不敢管理 敢于管理、强加于人，简单粗暴,68,“团队失败综合症”,90%的管理者在心中对员工进行分类，员工能从他们对待自己态度，认识到它。 当管理者会对他认定期望值低员工加强控制、否定式批评，结果伤害了下属积极性 伤害不仅是被批评者，同时是团队中的其他人，“一个人受苦，整个团队难受” 哈佛商业评论,69,管理