同学使用 医疗服务流程管理(3小时).ppt

1,医疗管理 质量管理 之 医疗服务流程管理,中山大学 公共卫生学院 卫生事业管理教研室 匡莉,2,企业管理的三个主要职能,营销、财务和运营是企业管理的三个主要职能。 运营职能阐明了如何对企业的生产能力进行管理，以将投入的资源有效地转化为产品或服务，以实现产品或服务的价值最大化。 营销职能关注于如何通过销售和分销将产品或服务转化为资金。 财务职能阐明了企业如何最合理地利用财务资源，以保证企业运营所需要的投入。,3,运营管理(OM,Operations Management),对企业产品制造或提供服务所需要的直接资源的有效利用进行管理。 企业运营管理的职能主要是在将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出过程中,实现附加值的增加。 这一转换过程（transformation process）有时又称为技术核心（technical core）。,4,常见的运营系统中 投入-转换-产出之间的关系,运营管理中的内容,医院管理中的内容,7,医疗服务流程,8,医疗服务流程,转换过程:所有的转换过程都是通过一系列流程完成的。 业务流程（business process） :一组跨职能部门的、与其它流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。 医疗服务流程:,9,业务流程（business process）,ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 迈克尔.哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 流程的6个要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值,10,流程管理 （BPM，Business Process Management）,流程管理：是以一种规范化的构造端到端的卓越的业务流程为中心，持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。其中包括了规范化、持续性和系统化等几个关键要素。 流程管理：从流程层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系。,11,转换过程/流程管理的重要性,医院的特点 问题的定位器 小区别，大优势 战略与战术的结合,12,转换过程/流程管理的重要性 医院的特点-服务性,请同学们做答 医院是一个典型的服务组织，具有服务企业的特点。 生产和消费同时进行 产出不可以存储 病人出现在服务现场 病人作为输入的多样性 病人带来了医疗服务传递过程的变异,13,转换过程/流程管理的重要性 医院的特点-专业性,定义与衡量医院的产出很困难 所涉及的工作更加复杂和多变 大多数工作具有紧急和不可延迟的特性 工作几乎不允许含糊和出错 工作高度专业化 工作高度相互依赖，需要高度协调 员工的专业化强，员工的忠诚主要是对职业而非医院,14,转换过程/流程管理的重要性,问题的定位器（发现问题,病人不满意,表现对最后的结果不满意,但并不知道是对哪个环节不满意.)白区，white space 省人民医院的前线服务。 小区别，大优势（战略管理） 战略与战术的结合（系统的、联系的方法）（任何伟大的思想都要落实到行动中.几乎所有的变革都实施最终都反映到流程的改变或再造.例如：临床路径）,15,流程分析/过程分析方法的优点-发现问题,产妇在手术过程中补胶体，比较容易出现肺水肿，原因在于，产妇分娩后，子宫收缩，子宫水份回流到心脏而致。 麻醉医生轮转到SICU后发觉的， 注重本流程后的输出对下一个流程的输入的影响。,16,流程分析/过程分析方法的优点- 发现问题,临床上一例白血病患者发现低血钾，长期补钾无效。检验科经调查发现血液标本中大量白细胞消耗血钾导致了假性低血钾。建议临床抽血标本立即送检验室，检验室立即分离血浆再检测血钾，发现血钾结果正常。检验科提出合理采集标本。 从输入而非转化过程就开始关注质量的形成。,17,核心优势- 小区别，大优势,100元寿司店（廻转寿司店） ：100元统一价格、不同的食品小碟、旋转的食品供应。口味、个性化、灵活取用、快速结帐，避免错误。 麦当劳：快速供应（定制化、排队时点餐）、整洁的环境、快乐的氛围（儿童）。 中式快餐?,18,转换过程/流程管理的重要性 战略与战术的结合,改“病人跟着医生走”为“医生跟着病人走”（浙江邵逸夫医院） 医院床位分散管理 VS 集中管理 减少病人等待时间，降低成本 省人民医院/广东省中医院 北京协和医院的危重疑难病人抢救 VS 专业科室的合作,19,流程图的构成,流程图：对流程的描述，它是依照顺序图，说明各个运作步骤之间的前后关系或并行关系。 医院流程图：是通过图示的方法将医院各项工作程序和医疗服务的完整过程表示出来。,20,表1流程图例,不同的运作类型的表示符号（p102 书中有错）,21,流程图中的常用符号及含义,22,绘制流程图的步骤,制定一套标准的流程图符号； 在旁观察员工工作，以了解工作执行情况； 用一些简单的符号画出整个流程，并用弧线表示从前一个步骤推至下一个步骤。 首先绘制一个大致的流程图，然后在每个元素中假如更多细节。 询问具体执行人员，逐步浏览整个流程。 与员工共同重新审视流程图，并对流程图做必要的修改和完善。,患者达到挂号6分钟,候诊40分钟,就诊6分钟,等候交费8分钟,收费6分钟,取药10分钟,治疗15分钟,等候医生治疗12分钟,等候检查20分钟,化验6分钟,检查10分钟,患者离院,患者离开,图1 医院门诊医疗服务流程,等候化验16分钟,24,请你动手: 绘制广东省人民医院的 门诊流程图,25,流程具有的特点,目的性：获得特定的产出，顾客需要的产出，能够增加顾客价值的产出。 整体性：流程至少由两个或以上的活动组成。至少有两个活动，才能建立结构或者关系。 动态性：一个活动总是连着另外一个活动，流程按照一个结构关系次序展开。 结构性：流程结构可以是串联、并联、反馈等。不同的结构影响着流程的输出效果。 层次性：组成流程活动的本身也可以是一个流程，一个流程可以构成一个大流程中的一部分。,26,分析业务流程的步骤 1,第一步 定义流程的边界 流程从哪里开始，到哪里结束？ 流程的输入和输出分别是什么？ 目标业务流程还受哪些其他流程的影响？目标业务流程会影响到其他什么流程？ 流程的范围太大，分析复杂，难以管理。流程的范围太窄，改进的潜能就会过低。,27,分析业务流程的步骤 2,第二步 -将目标业务流程与组织整体战略结合起来。 即清楚了解目标流程是如何提高组织竞争优势的。 请思考：一个组织的竞争优势有哪几方面TQCs？,28,分析业务流程的步骤 3,第三步 - 绘制流程图 明确各个步骤的前后关系或并行关系。 把各个步骤按照职能部分划分，清楚地显示出目标流程的跨职能的关系。 每个步骤所需要的资源和时间。,29,某些操作过程能否被省略或合并？ 某些操作能否由其他人员执行（在有适当的培训前提下）？ 操作地点操作人员，设备仪器或其他资源能否变动？ 流程能否省略或简化？ 是什么原因引起工作或服务延误，如何减少或消除？,在绘制和分析流程图时 必须考虑的问题,30,工作或服务重复操作或核查能否省略？ 目前流程中的“瓶颈”有哪些？他们是如何发生的？发生的时间和地点？ 完成一项服务程序所花费的平均时间是多少？其变异程度（标准差）有多大？ 是否存在时间、材料或步骤的浪费？,在绘制和分析流程图时 必须考虑的问题,31,参与:你的高见?,接过处方细细看， 龙飞凤舞认不清。,坐在桌前聚精神， 按方吃药医嘱明。,头疼脑热病虽小， 医生诊过才放心。,医院门诊早等候， 盼着大夫来看病。,32,关于流程的几个定理,定理1：永远不要低估流程图所起的作用，必须清楚地知道每一步运作中顾客处于流程中的什么位置。 定理2：小的即是美的，通过细分流程可以使流程流动得更加通畅有力。 定理3：为高峰期的服务运作全力以赴，服务运作的真正效率取决于此，衡量平均效率没有意义。,33,定理1：顾客在哪里？,专科化的服务 分散化的肿瘤治疗 “休克的女朋友” 业务流程实质上是跨越组织结构中的间隙（白区，white space），把不同职能部门联系起来以共同完成的任务和目标。,34,定理2 细分流程-小的即是美的,如发现手术流程中的瓶颈部位。 在手术准备室病人预先麻醉，缩短了病人在手术室内进行麻醉所导致的手术接台过程需要的59分钟 在手术恢复室中，等待病人苏醒，送回病房，缩短了病人在手术室内的停留时间。 对各手术室的功能进行整合，改变过去一个手术室只进行某些类手术的做法。,35,定理3 服务流程的高峰效率更加重要,服务流程的特征 不能存储 顾客离开,36,温馨提示: 服务蓝图,一个服务流程图可以分成两个部分，一部分是顾客亲身参与的流程，一部分是没有顾客参与的后台部分。 不要把后台的事情放在前台做。 脐血移植的患儿。葡萄糖瓶 病人家属参观手术？,37,流程优化与流程重组,38,流程重组图的一些规则,确定哪些步骤会增加价值，哪些步骤不会增加价值，以简化作业流程。 简化流程之前，需判断此项工作是否需要在第一时间完成。 最好从顾客的角度而非员工的角度规划流程。 思考：是谁在为顾客创造价值？医生、护士、医技人员、后勤人员、管理人员吗？或是临床部门吗？,39,推动流程重组的力量,医疗技术进步：围手术期病人持续性血糖是病人死亡率增高的预测指标，床边血糖机（床边生化检测仪）可以方便的监测病人的血糖，无须将血糖送到检验科/内分泌室，节约了病人（特别是病情变化快的病人）的抢救时间。,40,推动流程重组的力量,信息技术：信息技术改变了传统的门诊就医流程。病人（一站式服务） 中山市人民医院的案例 未来的竞争优势：本地区的居民健康信息， 信息技术的产生和发展带来的影响是深刻的、广泛的,41,推动流程重组的力量,管理层的变革：华西医院设立的专科经营助理岗位，就是医院行政流程的较为彻底的流程再造。专科经营助理的职责是：对专科进行经营分析、绩效管理、人事管理、物料和设备管理，对科室流程进行空间规划及工程管理、环境安全管理、医务管理和流程改善专案管理等。待人员成熟后还将介入医疗纠纷分管。医院成立运营部门，直接归属于院长