战略性人力资源的系统整合与管理.ppt

战略性人力资源的 系统整合与管理,彭剑锋，现任中国人民大学劳动人事学院教授，著名管理咨询专家、和君创业研究咨询有限公司总裁、华夏基石人力资源顾问公司董事长，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。他先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团等企业聘为高级管理顾问，专家组组长。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、三星中国文化、TCL以速度抗击规模、天音通信ARS战略推进、新奥企业纲领、山东六和集团人力资源优先开发战略、白沙集团人力资源三大机制六大体系均就出自该团队之手。,已出版的主要著作： 1. 人力资源管理概论主编，复旦大学出版社. 2. 基于能力的人力资源管理，中国人民大学出版社。 3. 员工素质模型设计，2003年，中国人民大学出版社。 4. “现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷,中国人民大学出版社。 5. “现代管理制度、程序、方法范例全集”-人事考核卷,中国人民大学出版社。 6. “现代管理制度、程序、方法范例全集“-人员甄选录用与培训卷，中国人民大学出版社。 7. “现代管理制度、程序、方法范例全集“-组织设计与组织运作卷，中国人民大学出版社。,发表的主要研究文章： 1. 论“人才强国”的科学内涵及其系统推进，中国人才 2. WTO与中国人才生态环境的优化, 人力资源开发与管理 3. 交接班的挑战中国企业的接班人问题，销售与市场 4. 中国人才市场的基本问题与矛盾，中国人才 5. 创新+风险投资+人才汇集中国经济未来发展的新动力 6. 人力资源管理新模式，中外管理 7. 21世纪人力资源管理新特点与新趋势，中国人才,讲师介绍,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。,课程要求,全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入,第一单元：企业可持续发展与人力资源 第二单元：基于战略的人力资源系统构建 第三单元：人力资源管理者的角色与职责 第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其 解决思路,课程内容,第一单元： 企业可持续发展与人力资源,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案,第一单元：企业可持续发展与人力资源,理念依据使命愿景与核心价值观,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,可持续发展的理念依据与现实依据,案例 从华为基本法到白沙文化发展纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 中国电信文化 三星文化,可持续发展的现实依据市场与客户 企业经营价值链,特珠人才,核心人才,辅助人才,通用人才,以组织为核心的管理，即合作伙伴关系，分享报酬体系，待遇与公司经营总体水平挂钩,以职务为核心，以短期业绩为基础，在什么岗拿什么钱，因为在劳动力市场可替代,对职业忠诚为核心，同时为三家企业服务，强调外饺子,以市场为核心，本地化，本土化，根据国际惯例，即使利润翻三倍， 也可能无关,相关观点,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层分类管理模式）,员工似为客户，管理似为产品，产品特性、质量和辅助服务带来员工的满意度，赢得客户也就是员工的忠诚，尤其是员工中的人才,提倡自我管理，提价学习发展与培训之间的差异性,三十年前杜拉克提出 用智慧的方法卖出去，人事要专业化，嘴巴也能搞人事，总部人力资源部不在管事务工作，传统人力,分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业发展通道,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种的划分,XXX个职位,损人利已,合法利已,以人为本发生变化：治水，好干部带病工作，疏通肠胃不要滞胀。这界政府的变化,雇主,雇员,传统人力资源管理协调,现在加一下平台和一个通道,第二单元： 基于战略的人力资源系统构建,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案,第二单元：基于战略的人力资源系统构建,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,1. 企业核心能力与人力资源的系统整合,不在是埋头苦干，一亩三分地,组织和流程,权利和利益,素质和能力,什么样的官教感当，什么权都想要 越往上越不负责任，没有责任系统和能力系统，就会导致。所以企业要建立责任能力系统。 重建南航责任能力系统，而不是权力和利益系统,什么是企业核心能力？,自己拥有的 创造独特价值 在短时间内对手难以模仿的,知识 技能 技术 管理 等要素集合,没有上述这个，就不能形成 你超越东航，超越国航，你独特的东西是什么，与你文化融为一体，人力资源管理 举例空姐招聘 地方政府人才战略-培养市场一级保姆 保姆职业化举例国内保姆和菲律宾保姆，职业素养和当女主人 服务文化融入员工行为中，问空姐多样一盒饭的瞬间感受。,人力资源的人力资源的价值有效性 人力资源的稀缺性，独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源组织化特征,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,2、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,机制就是激活的状态，仅有机制不够，还需要制度，要靠流程，流程中要用技术 所以现在思考人力资源问题，需要思考四个方面的问题,要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,海尔的斜坡球体理论： 个人能力，给予舞台 球体的弹性,巴林银行事件 南航事件,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度),要点3：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,录音002,人力资源管理要关注20，但不并是说不关注80，人人平平等，人人重要，但贡献价值有区别,董事长抓主要指标 指标层层分解。签合同 每人承担指标，人事部培训和监督,每个人的需求不同,要点4： 人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,他律制度和程序要你干什么？ 自律心理我要干什么？,在好的人可能10时间想偷懒，或者想干坏事，所以要有制度和程序。,业务报告制度阶段，兔子举例，个人市场资源转化为组织资源，但仅填报告也是不够的，要进行源头管理，要有计划和目标，在干的时候要有过程监控，事前，事中，事后全部都控制了，日清日结，日清日高，每天前进1-戴明的理论（持续改进）。但还是不行，知识分子，有对策，仅有计划、目标和结果是不够的，需要自我开发，每个人建立一种心理契约，自我开发和自我管理，目前中国缺少宗教和工业化，所以中国企业问题是非职业化，我们要从业余选手走向职业选手，每个人靠专业技术和技能吃饭，技能和能力为组织创造价值，不对靠混吃饭，所以是工程师+销售员 第二是职业精神，经过统计，五项员工职业精神：敬业，责任，合作，学习，创新 艳舞女郎很敬业，幼儿园四名话：谢谢，THANK YOU（阳光教授，苦菜教授），对不起, I AM SORRAY , 分享SHARE（华为一群狼，野性，敏锐性，团队精神，牺牲精神）（江苏移动，骆驼文化）（猪文化） （白沙文化-鹤文化），第四句话健康最重要，吃饭要洗手）,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,基于战略的组织人力资源运行系统模块,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,第三单元： 人力资源管理者的角色与职责,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案,人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型) 美国共同人力资源管理协会素质模型,第三单元：人力资源管理者的角色与职责,基础是人事管理专家,IPMA人力资源素质模型, 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法 了解客户和企业(组织)文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力,IPMA人力资源素质模型（续）, 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为 理解,重视,并促进员工的多元性,人力资源管理新角色定义,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,华夏基石人力资源管理角色模型,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助 计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用 与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与 知识流失管理,知识与信息 共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序 与方法,外部专家 管理（外包）,非人力资源管理专业的人力资源管理课程，让高层有系统人力资源知识 人力资源专业职能部门的人力资源管理（咨询服务） 员工的自我开发与管理（团队运作，信息共享，自我超越，自我管理要告诉员工）,学习性组织是内生经验和知识系统，而不仅是培训，要建立学习源学机机制，客户投诉,2. 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是