路桥建设项目初步总结与计划.doc

路桥建设战略规划项目前阶段工作初步总结、下阶段工作建议（一）前阶段工作总结从11月20号开始到目前时间已经过去了快两个月，在这一段时间内，项目工作组已经完成了项目任务书的撰写和修订，并按照项目任务书的日程安排，已经逐步开展有关的工作，目前已经完成了对路桥建设股份总公司的中层管理人员的访谈和对其下属北京工程部的访谈任务。访谈过程包括访谈前设计有针对性的问卷、访谈和访谈记录整理三个阶段。访谈过的路桥建设股份总部中层人员包括：人力资源部郑凯、财务部李金明、工程部孙耀国和薛陆平、企业规划部李正文、证券部董付堂、总办程文、物装部夏润京和开发部李汉文。访谈过的北京工程部管理人员有工程部经理吴彤、总工陈中秋、总会李宝民和总经济师。通过对上述各级管理人员的访谈，以及对所做的访谈记录进行初步的分析，路桥股份公司总部的中层管理人员普遍反应所涉及的问题主要包括以下方面： 公司工程部托管的利弊问题； 公司中层管理人员对公司发展前景的观念冲突问题； 公司因组织结构不合理而存在的越权沟通与管理问题； 公司的总部各个岗位职能不清问题； 公司人力资源配备不到位问题； 公司的激励机制问题； 公司中层部门工作量不均问题；对以上的各个方面的问题我们将基于访谈记录进行更加深入的分析。另外，我们在访谈中也认为公司总部的职能定位也是一个比较关键的问题。总部职能的定位主要看公司对工程施工业务的依赖性、公司中层管理人员的管理理念、公司新兴业务信息、整理、分析体系等方面的情况而定，这需要项目组在今后的工作中对这三方面进行客观的评估。通过对初步访谈的分析，我们认为路桥股份所面临和潜在的危机主要表现在以下方面： 市场不规范，竞争激烈，地方保护主义严重、路桥的品牌认同性不高，致使主营业务市场占有率不断下降； 投资方向不明朗，现有人力资源隐性闲置； 主营业务管理粗放，总部和工程部对项目管理控制监管力度不够，项目上权利过大，工程施工业务经营风险失控； 缺乏创新型的人才；缺乏吸引和保留人才的激励机制； 管理沟通体系不健全；根据初步的分析结果，路桥股份当前急需处理好的以下的几个问题： 处理好工程施工业务、筑路机械制造业务与新的投资项目的比例问题； 处理好新的投资项目所需技术与管理人才与现有储备之间的差距问题； 加强公司总部的服务功能，处理好激励机制的问题； 处理好资本运营与生产经营的矛盾问题；（二）下阶段工作应考虑的几个问题及对策公司目前的战略问题使怎样确立一个能确保投资的持续稳定收益、降低经营风险的投资组合问题。其焦点在于公司对施工业务的处置方式和选择新兴业务的方向。施工业务是公司目前的主要业务构成和利润的主要来源，占75%左右，公司的主要的人力资源和固定资产也主要集中在这个业务中，然而由于历史的原因，公司下属的三个工程部发展不均衡，各种源于计划体制的有关人员配备、职工福利、运作模式以及经营观念都从诸多方面阻挠公司对整个工程业务的资源整合和管理。再加上公路施工业务的市场竞争和集团内部的同业竞争激烈，市场暗箱操作严重，路桥建设的品牌在施工业务中没有以前各个公路一局、二局所具有的市场认同性，公司的主营业务岌岌可危。由此看来，路桥建设面临的出路似乎只有利用其市场融资优势，积极寻找新兴业务，逐步在可能的情况下，淡出施工业务。 但是，这个假设必须有一个前提，就是所选的新兴业务能在三年内就给公司带来稳定的投资收入，否则，三年以后，如果公司的传统业务没落，新兴业务又没有太大的起色的话，那么，公司在三年后所选择的余地就不多了。因此目前公司应立足现实，采取务实、审慎的态度，基于公司的优势出发，选择能发挥公司优势的新兴业务，同时，对公司目前的几大业务板快采取积极务实的态度，培养核心竞争力。鉴于此，我们认为路桥公司的总体战略的制定应围绕公司目前的主营业务板快与未来投资方向之间的平衡性来进行。首先，应对公司的高层和中层输送有关的经营管理理念。可以选择合适的理论基础与模型（例如麦肯锡的三层面的管理模型），制作出幻灯片，以通过内部培训向公司中高层输送管理新理念，为最后战略的成功实施奠定基础；其二，参考国外咨询公司的研究方法，设计出公司未来走向的假设树，建立公司各个业务利润组合的敏感测试模型，明确在下阶段的工作中应重点采集哪些资料和信息，提高工作的针对性和工作效率。一、关于工程部施工业务的问题及研究对策：工程部的施工业务是公司目前最为头疼的事情，公司对公司的正确处置应是一个有关人心士气的问题；尽管公司所背靠的集团有众多的优良资产和资源，公司把有些资产进行置换也不失为一条出路，但是资产置换必须在公司的总体战略的指导下进行；否则为置换而置换，或者公司在经营没有任何起色的情况下置换，都是对公司的长远发展不好的。目前对工程部施工业务的决策应基于以下几个方面的调查数据和信息：1） 股份公司能否给各个工程部带来优于以前的利益；2） 工程部的业务的挖潜极限；3） 工程部的管理层对股份公司的期望；4） 公司如果对工程部进行直接管理的话，总部人员配备是否能够满足管理控制的需要；5） 在托管的情况下，如果工程部亏损，大股东补亏的时间和金额上限是多少？6） 公司如果决定把工程部置换出去对公司中层中工程背景的管理人员会有哪些负面影响？他们对公司的归宿感和认同感会不会急剧下降，一直影响公司的士气？会不会造成公司不负责任的印象，对新进的职工造成不良影响？调查方法和对策： 输送管理理念，组织中层围绕总部能为下面工程部作些什么的恳谈会，进一步收集和整理总部职能部门应进行的工作项目；（目的是转变总部中层的管理理念，为今后的提高总部服务功能作铺垫） 对公司下属工程部进行实地调查和访谈，弄清下属工程部对总部的期望和态度，弄清工程部一级的业务流程和工作难点；（目的是了解工程部的需求，针对这些需求来设计组织结构，使总部与工程部的关系理顺）。二、对西筑公司在公司业务组合中的定位问题及对策：公司的短期战略的确立，西筑的筑路机械业务对公司未来三年的业务组合也十分关键，筑路机械的制造业务在公司的整体投资组合上应是一个什么样的地位，这取决于以下应收集的信息和数据：西筑近三年到五年的成长性、稳定性如何？西筑的业务发展战略如何？业务的经营风险性如何？调查方法与对策：对西筑公司的高层进行访谈，对西筑的财务报表进行分析，了解西筑的发展方向、竞争优势等信息，预测西筑的利润增长空间。三、公司的新兴业务的选定的方法、标准及评估问题及对策：公司目前的施工业务和机械制造业务是第一层面的业务，公司的未来业务组合应是核心的成熟型业务、新兴的增长型业务和远期的前景型业务相结合的组合，新兴的业务怎样选择，从哪些方面和标准去选择，也是公司必须解决的观念问题。显然，公司并不能去选择所有赚钱的行业，必须有所为而有所不为；选择的新兴行业或业务必须能集中利用自身的优势，否则投资的盲目性会给公司的发展带来不利影响。公司的新的项目的选择应围绕公司的主营业务的上游和下游、增殖环节入手，充分考虑中层的意见，遴选一批有价值的项目，再结合公司的自身优势加以考虑。信息收集的方法与对策：输送管理沟通理念，帮助中高层理清思路，组织高中层对公司发展方向和投资方向的头脑风暴会，收集与公司发展方向相符的可投资项目并开始可行性研究；（目的是尽可能广泛地收集公司可投资的项目信息）具体的工具可以参照麦肯锡的三层面战略模型：这个模型是麦肯锡咨询公司建立的。其主要的理论基础是，公司必须同时具有三个层面的业务：核心业务、新兴业务和远景业务，并按照这些业务的不同性质来配备各种资源，才能使公司保持健康的可持续发展势头。公司必须固守核心业务，积极开拓新兴业务和培育远景业务，使业务的更新速度超过业务的业务的萎缩速度。新兴