日本企业缩短工时案例.ppt

变革管理 以日本企业缩短工时之个案为例,一、变革的本质 二、变革管理的重要性 三、学习型组织 四、变革规划 五、变革管理：日本企业缩短工时之个案研究,一、变革的本质,一革命式变革：组织改变如何竞争之基本假设。 二演化式变革：组织做小幅度的调整。,组织变革的种类,一革命式变革：组织改变如何竞争之基本假设。 策略性变革。 文化变革。 结构变革：组织重整（Re-structuring），流程再造（Re-engineering）。 任务重新设计。 科技变革。 人员，态度与技能的变革。 二演化式变革：组织做小幅度的调整。 QC,变革种类,二、变革管理的重要性,事前规划以避免混乱。,组织变革的步骤： Lewins Change Model,Movement 变迁,Refreezing 复冻,Unfreezing 解冻,策略性变革的人力资源规划,评估全球、组织环境,订定策略目标,制定变革计划 组织层次 事业层次,参与评估全球、组织环境,订定策略目标,发展计划，包括测量 方式与时间表,执行计划,结果评估，修正，再聚焦,四、变革规划,（一）建立危机意识，评定外部环境： 顾客、技术、竞争者和劳动力等。,四、变革规划,（二）成立领导团队，详述所有要实现的目标。,（三）评定现在的组织与历史：,1. 检讨现有资料。 2. 短期预测 ex.替换规划（replacement planning）。 代理人训练（Succession Training） 3. 历史的趋势。 判断式预测 德尔非法(Delphi) 统计预测,预测,雇用管理（Employment Management） 需要多少人？ 有什么样的工作技能？ 哪里可以找到这些人？ 订定计画确保能在适当时间、场所，找到适当的人 裁员（Down-sizing） 大量解雇劳工保护法（92/02/07） 一时停工（Lay Off）,组织分析,行为因果模式 Behavioral Cause-and Effect Models 策略地图(Strategy Maps) 员工意见,四、变革规划,（四）表达与沟通未来的愿景： 1. 核心理念： （1） 核心价值：组织最基本、最恒久的信念。 ex.新力（1950年代） 提升日本文化及民族地位。 （2） 核心志向：公司存在的理由。 ex.新力（1950年代） 体验为造福大众而发展科技、应用科技所带来的喜悦。,（四）表达与沟通未来的愿景：,1. 盼愿的未来： （1）十到三十年的BHAG（Big Hairy Audacious Goals,大胆的使命）： ex.新力（1950年代） 成为一家以扭转日本产品在全球质量不良形象而闻名的公司。 （2） 鲜活描述： ex.新力（1950年代） 我们将会创造出风行全世界的产品日本制造将代表精品，而不再是劣质品的同义语。,（五）设计策略性规划,1. 有指导变革程序的哲学。 2. 全面思考替代方案。 员工参与 权责归属 3. 清楚表达目标，明确说明监测及 衡量进度完成的方法。 4. 执行与评估的时间表。 12年内，创造短期斩获。,四、变革规划,（六）执行变革 1. 变革开始。 2. 了解组织成员抗拒变革的原因： （1） 担心害怕。 （2） 误解 。 （3） 组织间协议。（4）犬儒主义（Cynicism） 3. 降低抗拒： （1） 教育。 （2） 参与。 （3） 协商。（4） 操纵。,四、变革规划,（七）评估、修正与重新定焦 避免太早宣布全面胜利，变革真正渗透约需510年。,TPS (Toyota Production System),彻底排除所有多余的东西，将生产方式合理化，系统化。 源头：丰田佐吉 自动织机 丰田喜一郎 有效率生产 不止是让原料能够及时供给 如果是多余的东西，及时供给也没有意义 大野耐一 有需要的人，在需要的时候，到东西存放的地方去，拿需要的份量 实效 TQC：不良率降至1/10，但与利润不一定有连动关系 Toyota以外，无法实行,JPS导入始末,JPS是于1949年，由丰田汽车的机械厂长大野耐一所创造。大野打破一人一机的惯习，将机械时间与人工时间做一概念上的区分，先将机械时间间隔中的人员待机时间彻底消除，进而达成削减多余劳动力（成本），提高利润的目标。 JPS生产方式将以往的一人一机的惯习，改变成最多一人十机的劳动负担。于1950年丰田汽车大量解僱及解薪的劳资争议中，2,146位员工遭到解僱，从此不再有反对声浪出现。,Organization Change: JIT生产方式,JPS生产方式的原则是：必要的物品，仅于必要的时间，生产必要的量。 广告牌生产方式的概念为：后方工程定期至前方工程处领取所需数量之原料，前方工程则仅生产相同数量之原料以补充短缺。,两个广告牌的流向,机械加工线 （前置工程）,组合线 （后方工程）,零件台 （Store）,a,b,领件广告牌,生产指示广告牌,a,A,B C,实现广告牌生产方式的必要条件,生产平准化 作业标准化 缩短移机时间 员工自働化（防止不良品产生的自动停止装置） 小集团改善活动。,Toyota的人力资源管理方式,1949年，以解雇（关闭工厂）的恫吓为手段，离间旧工会成员团结力，解雇工会活动人员 1950年，以现场管理职为中心，成立再建同志会，取代旧工会（正式组织） 非正式教育：军事教育 非正式活动：Personal Touch运动、社内社团活动、建立明朗的宿舍文化活动及丰田俱乐部,TPM (Total Production Mantenance),彻底的排除所有的浪费，透过重复小集团活动，进行全社性的生产系统效率化工作。 领域 自主维修 个别改善 计划维修 质量维护 初期管理 明确的实行阶段 实效：4年后，不良率1/4，设备故障率1/10，生产成本30%,五、变革管理：日本企业缩短工时之个案研究,一日本企业缩短工时策略,工时制度改革型缩短工时 2. 业务改革型缩短工时 3.意识革新型缩短工时,一日本企业缩短工时策略,1. 工时制度改革型缩短工时 a. 每周正常工时的短缩 b. 加班时间的短缩 c. 增加特别休假利用 d. 提高工作效率,一日本企业缩短工时策略,2. 业务改革型缩短工时 a. 企业主导的内部合理化： 流程改造 b. 企业主导的外部合理化 ：订单掌握 c. 员工主导的内部合理化 ：职务合理化,一日本企业缩短工时策略,3. 意识革新型缩短工时 a. 业绩主义的导入： (a)实施目标管理(MBO=Management by Objectives) (b)多重考核 (c)充分反馈 b. 各种工时制度，提供员工工作时间分配的自主空间,五、变革管理：日本企业缩短工时之个案研究,（二）不二空机缩短工时之个案研究,（二）不二空机缩短工时之个案研究,1.企业简介 （1）创立：1943年创立，1948年改组为法人组织，更名为现社名。 （2）资本额：3亿日圆（约226万美金，7,910万新台币；80%系自有资本完全无借款经营）。 （3）主要产品：各种空气压缩道具机。 （4）规模：国内员工162名（含部分工时人员19名），海外员工约100名。,（二）不二空机缩短工时之个案研究,（5）经营绩效： a. 全球市场占有率：约3.5%，日本国内第二位。 b. 营业额：30亿日圆（约2,260万美金，7亿9,100万新台币）。 c. 可以30多名员工，以手工组装方式组合出13,000（台月）道具机。 d. 同业中，世界第一个同时获ISO9001与ISO14001认证公司。 e. 长年股利分发超过10%。,（二）不二空机缩短工时之个案研究,3. 第一次业务革新活动 （1）背景：1973年石油危机后，对于主要业务集中于资深员工现象，感到危机意识。 （2）活动内容：1976年起组织重整，废除年功序列制，改采业绩主义。组织事务改善计划小组，进行流程改造。导入员工入股制度（占资本额之1/3）。,（二）不二空机缩短工时之个案研究,4. 第二次业务革新活动 （1）背景：1994年，自力完成ISO9001认证工作。 （2）活动内容：全体员工花费1年时间，推动业务标准化，建立起各部门之管理规章。导入目标管理，设定具体目标，以利制度执行。,（二）不二空机缩短工时之个案研究,评论：以健全的制度环境来支持鼓励变革的组织文化，重视员工工作意愿的维持，视缩短工时为提高劳动生产力方法，切实可行。,（二