战略梳理报告模板.ppt

战略梳理报告,这份材料包含公司拥有的方法论和工具，它们是我们公司的知识产权，仅供东北特钢内部人员参阅，未经书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。,2014年3月 大连,目 录,核心结论： 战略梳理总结图 内外分析： SWOT模型分析 群体定位： 战略群体定位图 价值定位： 行业价值链定位图 业务定位： 业务选择定位图 竞争定位： 竞争因素对比图 措施计划： 战略措施计划图 资源配置： 职能措施匹配图,资源配置,路径选择,战略定位,战略目标,中长期目标（5年）：,中短期目标（3年）：,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,战略梳理总结图模板：根据战略总结内容，明确战略目标、战略主题和战略措施,？战略梳理总结图,目 录,核心结论： 战略梳理总结图 内外分析： SWOT模型分析 群体定位： 战略群体定位图 价值定位： 行业价值链定位图 业务定位： 业务选择定位图 竞争定位： 竞争因素对比图 措施计划： 战略措施计划图 资源配置： 职能措施匹配图,SWOT分析模板,优势/劣势机会/威胁分析矩阵,通过SWOT分析得到的重要战略举措,目 录,核心结论： 战略梳理总结图 内外分析： SWOT模型分析 群体定位： 战略群体定位图 价值定位： 行业价值链定位图 业务定位： 业务选择定位图 竞争定位： 竞争因素对比图 措施计划： 战略措施计划图 资源配置： 职能措施匹配图,2013年全球钢铁市场战略群体图,2013年粗钢产量,吨钢销售收入（元/吨）,战略群体模型模板1,战略群体模型 模板2,群体D:,群体A:,？,？,群体C:,群体B:,？,战略群体模型模板3,同比 增长速度,销量,？,？,？%,？,70万,100万,？,？,0,19万,？,新日铁,JFE,浦项,宝钢,纽柯,包钢,邯钢,济钢,太钢,柳钢,酒钢,沙钢,莱钢,首钢,新余,武钢,印度钢铁管理局,唐钢,马钢,国丰,本钢,攀钢,安钢,华菱,AA公司,2006年全球钢铁行业市场战略群体图,吨钢销售收入（元/吨）,粗钢产量（万吨）,6500,蒂森（钢铁）,发展路径,8000万吨,柯鲁斯,注：蒂森钢铁（ThyssenKrupp Steel ）2005年销售收入为107.4亿欧元，粗钢产量为1383.7万吨，吨钢销售收入约7769元/吨。,群体A,群体B,群体D,群体C,2006年全球钢铁市场战略群体图,2006年粗钢产量,1000万吨,群体B：行业跟随者 代表企业：AA公司 产能规模：10002000万吨 销售规模：大于500亿元 吨钢销售额：小于7000元/吨 产品结构：中高档产品 出口比率：20,群体A:行业领跑者 代表企业：宝钢 产能规模：大于2000万吨 销售规模：大于1500元 吨钢销售额：大于7000元/吨 产品结构：高档化 出口比率：20,吨钢销售收入（元/吨）,群体D：行业追随者 代表企业：本钢 产能规模：小于1000万吨 销售规模：小于500亿元 吨钢销售额：小于7000元/吨 产品结构：中档产品 出口比率：10,群体C：行业特色者 代表企业：太钢 产能规模：小于1000万吨 销售规模：大于500亿元 吨钢销售额：大于7000元/吨 产品结构：专业化程度高、产品档次高 出口比率：20 ,6500元/吨,？,2006年2008年全球钢铁行业战略群体图,04-06年平 均增长速度,注:克鲁斯(英荷)已被印度塔塔集团收购,浦项,新日铁,JFE,宝钢,克鲁斯,印度钢铁管理局(印度),邯钢,唐钢,首钢,济钢,莱钢,武钢,柳钢,沙钢,酒钢,新余,本钢,攀钢,纽柯(美),国丰,马钢,安钢,太原,华菱,BB,鞍钢,从国内市场来看，2007年以来，国内钢铁企业发展迅速，许多企业的粗钢产量突破了2000万吨,2858, 26.85%,2275, 19.36%,2019, 46.37%,1616.86, 5.97%,2289.20, 56.45%,数据来源：AA集团内部数据,3175, ,通过战略群体定位分析得到的重要战略举措,目 录,核心结论： 战略梳理总结图 内外分析： SWOT模型分析 群体定位： 战略群体定位图 价值定位： 行业价值链定位图 业务定位： 业务选择定位图 竞争定位： 竞争因素对比图 措施计划： 战略措施计划图 资源配置： 职能措施匹配图,行业价值链分析模型模板展示,环节A,？公司 ？公司 ？公司 ？公司 ？公司,各环节占的市场容量,？,各环节利润率,所需能力和关键环节,环节B,环节C,环节D,环节E,国际化钢铁企业行业价值链定位分析,从国际市场来看，国际化的钢铁公司都在围绕核心环节向上游和下游进行一体化拓展，大都较深地介入了面向客户的物流配送环节和金属制品环节。另外，在铁矿、能源价格高企的现状下，拥有铁矿、煤炭资源的企业具有较强的比较优势。,通过行业价值链定位分析得到的重要战略举措,目 录,核心结论： 战略梳理总结图 内外分析： SWOT模型分析 群体定位： 战略群体定位图 价值定位： 行业价值链定位图 业务定位： 业务选择定位图 竞争定位： 竞争因素对比图 措施计划： 战略措施计划图 资源配置： 职能措施匹配图,2019/4/16,19,第一层面，现有业务选择定位模板,在产业中的相对市场分额,高10,中1.0,低0.1,高,中10%,低0,产业销售增长率（百分比）,相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重,第一层面，现有业务定位模板,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,客运,旅游,汽修职教,广告,印刷,装潢,驾培,汽修,检测,医疗,物流,宾馆,幼教,市场吸引力,业务内部竞争力,巩固优势 优先发展,整合资源 积极发展,培养能力 伺机发展,游运结合 选择发展,剥离或放弃,外包或承包,外包或承包,现有业务选择和定位模板,？市场吸引力评价得分：,现有业务选择和定位模板,？内部竞争力评价得分：6.9,第一层面，新业务选择和定位模板,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,KY,LY,QXZJ,广告,印刷,装潢,驾培,汽修,检测,医疗,WL,MG,幼教,市场吸引力,业务竞争力/战略与资源匹配度,新业务,巩固优势 优先发展,整合资源 积极发展,依据条件 选择发展,培养能力 伺机发展,游运结合 选择发展,剥离或放弃,外包或承包,外包或承包,第二层面，新业务选择,XX新业务战略和资源匹配度评价表,加权得分：,第三层面，业务组合定位模板：要从近期、中期和远期三个层面动态地进行业务规划,利润,第一层面 拓展并确保核心业务的运作,第二层面 发展新业务,第三层面 开创未来业务的机会,时间安排,近期,中期,远期,？,？,？,业务定位,通过业务选择定位分析得到的重要战略举措,目 录,核心结论： 战略梳理总结图 内外分析： SWOT模型分析 群体定位： 战略群体定位图 价值定位： 行业价值链定位图 业务定位： 业务选择定位图 竞争定位： 竞争因素对比图 措施计划： 战略措施计划图 资源配置： 职能措施匹配图,行业标杆,？,？,？,？,企业整体竞争因素对比模板,AA集团与行业标杆的竞争因素对比图,当前状态：2009年,AA集团目标状态：2011年,其中，关键是通过与钢铁行业标杆企业的对比发现自己的差距,产品质量的稳定性,交货期的准确性,订货的便捷性,异议的快速反应和处理,门对门服务,个性化需求的快速反应,与高端客户的同步研发,产品品种的综合配套性,行业影响力,价格政策的市场贴近性,行业业绩的积累,竞争力导向的品牌宣传,0,5,10,宝钢,AA钢铁,？,？,营销成功要素的对比分析图,中国钢铁行业营销成功关键要素,细分市场竞争因素对比模型 模板,细分市场当前状态,？,客户层面,运营流程层面,创新和学习成长层面,竞争对手,自身状态,财务层面,细分市场竞争因素对比模型 模板,未来目标,？,未来目标,竞争对手,客户层面,运营流程层面,创新和学习成长层面,财务层面,细分市场竞争因素对比模型 模板,当前和未来,？,竞争对手,当前状态,未来目标,客户层面,运营流程层面,创新和学习成长层面,财务层面,通过竞争因素对比分析得到的重要战略举措（劣势因素的问题表现和原因需要重点剖析）,通过竞争因素对比分析得到的重要战略举措,目 录,核心结论： 战略梳理总结图 内外分析： SWOT模型分析 群体定位： 战略群体定位图 价值定位： 行业价值链定位图 业务定位： 业务选择定位图 竞争定位： 竞争因素对比图 措施计划： 战略措施计划图 资源配置： 职能措施匹配图,紧要性,一般,较大,很大,较大,很大,重要性,通过对战略措施进行重要性和紧要性排序，确定未来的工作重点,一般,战略措施实施分析,战略措施的实施计划时间表模板,关键措施1,关键措施2,关键措施4,关键措施3,关键措