班组长管理技能培训.ppt

w,班组长管理技能培训,班组长定义,定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成公司的各项管理目标的管理人员。 使命： 根据公司目标和现有条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的工作。,名词解释,什么是管理？ 管理是指按照预定计划，依作业标准而实施，然后查核实施的结果对目标达成之程度若尚未按目标达成，则寻求其原因所在，采取可达成目标之处置。,什么是改善？ 改善就是要打破现状，亦即为一种改变目前的作业方法，使效果更好的活动。,名词解释： （一）问题与问题意识 1、问题的定义 现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。 问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。 异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。 改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。,改善的十种精神 1、舍去原有的观念，凡事求变求新 2、不要找理由，而是找方法 3、不能满足现状 4、改善对策愈多愈好，要因分析至少50点 5、错误立即改正 6、改善就是赚钱 7、问题未改善前不休息 8、保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样？ 9、一个人的创意可十个人共享 10、改善永无止境,改善的十大抵抗 1、那种东西没用 2、确实是这样，但我们厂里则不同 3、虽然是个很好的方案，但 4、成本无法降低！ 5、我们也一直这样努力着！ 6、不喜欢接受别人的建议而做 7、要降低成本,品质一定会随着降低! 8、目前不是很理想吗？为何要改？ 9、这种方法行不通，早在几年前我们已经尝试过了！ 10、我们对这件事最清楚了！,班组长每日工作要项与检查要项,1、准备早会 2、晨会 3、机器设备、治工具、测量仪器作业动作状态检查、结果确认 4、现场巡视 5、生产实绩把握 6、后勤事务处理与出席会议 7、对于指示事项的实施状况检查 8、品质和异常的情报收集和反馈、对策处理 9、给上司报告生产状况等,班组长每日工作要项与检查要项,10、设备、治工具不符合维修状况的检查； 11、作业训练实施/确认 12、下班时，生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告 13、轮班传达事项的确认 14、下班时设备、工具、现场的处置与检查 15、晚会,急迫且重要 当然是必需优先处理的工作，一旦完成后，就可收到成效 不急迫但重要 此类事情由于没有不急迫性，所以往往为一般人所放过，其实平常若是注意的话，长时间下来就有意想不到的收获。 不急迫且不重要 自细回想你一天所工作的 事，其实有很多时间就花费在这类事情上，让你不知不觉浪费了大把时间。 急迫但不重要 每个人都是被此类事情占用了大部分时间，对你所来说不是很重要但却必需即刻处理，你常说不出自己到低爱忙碌什么。,晨会制,晨会是指利用上午上班前510分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。 晨会的内容 发出号令，集合人员 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态） 总结昨天的工作 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项 公司指示事项的转达 人员工作干劲的鼓舞 宣布作业的开始,2、在职训练实施：,注意事项： 应该意识到“日常管理就是训练”，不忘记“站在教育和指导的立场接触”； 对员工充分信任，将失误视为培训中难免出现的问题； 日常管理不是搞运动，是长期行为。 直接指导做法： 以身作则，起表率作用； 培养员工的方法： “说给他听做给他看 让他做做看看他做得怎么样” 保持关注，以鼓励为主； 经常进行过程跟进。,工作教导四阶段,第三阶段：试作 让他试作，有错误时加以改正 请他一面试作，一面说出主要步骤 再让他做一遍，同时请他说出每一要点 确认是否了解？可用5A1H方式发问 继续请他试作，直到已确定他确实了解为止 引导学习者判断错误/尽量加强印象 要利用联想力/勿忘适时加以称赞 鼓励他能自动努力去工作 第四阶段：考验成效并夸奖他 请他开始工作/指定协助他的人 常常检查/鼓励发问 逐渐减少指导/尽量想办法达成预定目标,根本在于教育培训,合格的管理者首先必须是一个合格的培训者,随时发现的问题随时应该指出和纠正,不要对下属说： 这么简单的事都做不好,培训的目的在于减少失误 培训的水平与培训的结果成正比,管理者的成就不是自己做得多么出色，而是看你的下属工作做得怎样,沟通的基本要求,学会 倾听,看,听,思,问,与上司沟通,及时汇报，最好用书面,弄明白上司希望达到的具体目标,用建议的口吻提出自己的看法,有相反意见，勿当面顶撞,领导讲话，要记笔记,与同级沟通,易地而处 站在对方立场,彼此尊重 从自己开始,平等互惠 不让对方吃亏,与下级沟通,保持适 当距离,新员工三天 内叫出名字 七天内认出背影,不要介入 是非长短,记住下属的 生日、兴趣 家庭住址,与下属沟通协调,下属的一般心理: 谁都想支配自己的行为,不想被人像木偶一样任意操纵; 想要上司客观评价自己的行为,如果知道上司对自己有所期待,自会全力以赴; 想回避被人强制糊弄的事情,希望上司听取自己的意见; 自己所做的事情不想被人轻视耻笑或当做笑柄;,与下属沟通的注意事项,率先表明自己的态度和做法； 批人不揭“皮”； 交流时间长不如短，次数少不如多； 要想人服，先让人言；,与下属沟通的原则,维护员工自尊，加强自信； 专心聆听，表示了解下属的感觉； 要求下属帮助解决问题；,如何与上司相处,只接受一个上司的命令； 多倾听上司的看法和意见； 了解上司的处境； 经常向上司报告工作； 让计划和数据说话； 要改变上司不如改变自己； 下属的天职就是协助上司工作；,直接上级是您的报告对象！ 除非直接上级指示,如何处理与下属的冲突,引咎自责，自我批评； 放下架子，主动答腔； 不与争论，冷却处理； 请人周旋，从中化解； 避免尴尬，电话沟通； 寻找机会，化解矛盾； 宽宏大度，适度忍让；,六、 时代需要团队,团结就是力量！,常见的问题,1、说起来都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都想建设团队，做起来都是别人的不是。 2、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。 3、一人工作象一条龙，两个人一起干工作就成了一条虫，三个人就进行窝里斗了。 4、自以为是，就自己行，别人不行；你看不上我，我看不上你； 5、“不是我不想和人合作，是他们不和我合作，咱不能逼人家和我合作吧？”,接上,6、“办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山； 7、你好我好大家好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融象个团队，实则没有业绩，缺乏效率，不象企业； 8、一个团队需要不同