计划与时间管理(关彬)-中华讲师网.ppt

管理新托福 P-TOEFL 实战训练,计划与时间管理,关彬 知行无疆 海纳百川,P1：让计划做你永远的奴隶,一、计划的前提是目标,1、设定工作目标：,KPI类目标,项目类目标,任务类目标,事务类目标,2、目标设定过程中的干扰：, 主观臆断？, 先入为主？, 环境变化？,计划与时间管理,二、目标落实的第一步就是计划,1、从目标到计划：平衡计分卡图表,2、企业价值链的实现靠的是各环节计划的无缝对接,3、岗位微观价值链的实现靠的是各岗位计划的无缝对接,4、计划的好处：, 有章可循，有方向感和思路和措施, 便于控制节点，便于绩效管理, 适应环境变化，易于调整,计划与时间管理,二、计划的种类,1、大的分类：,2、具体分类：,长期、中期、短期计划 综合计划、部门计划 数量计划、价值计划 结构计划、业务计划,目标性计划，也称作项目，具有特定时期特定完成的特点 例行性计划，日常反复的计划 问题性计划，也称为问题处理几乎,目标是否够明确 信息是否足够 有无分析思考 方案是否可行 沟通是否到位 资讯传递是否递减,*计划制定要点：,计划与时间管理,3、计划常见的误区：,没有注意计划的滚动调整 没有弹性 没有估计多种可能 没有考虑健全资源和环境 没有实现确认和沟通,上司的目标方针不明确 协调不足,没有得到相关人员配合 过于乐观的看法与悲观的认识 人为错误（看错、听看、说错、想错、记错、做错） 背景资料不足 信息系统不完善 预估技术不足、不完备,4、计划制订的偏差原因：,计划与时间管理,1、明确目的和目标,三、计划制定的程序,2、收集资料，掌握数据和事实,3、基于因果关系的思考,4、初步制定几个草案：5W2H,5、多轮多角的沟通,6、确定方案,7、方案的滚动调整与及时核查：review & check,计划与时间管理,1、原则一：适时：发现问题，要适时处理,四、计划的追踪,2、原则二：重要：不要舍本逐末,3、原则三：明确：,4、原则四：讲求实际,5、原则五：经济,追踪的原则,计划与时间管理,方法一：个人工作报告,四、计划的追踪,追踪的步骤一：方法, 完成工作的数量、质量, 出现的问题, 解决的措施与方法,方法二：部门、公司内的客观数据资料, 会议记录利用好, 邮件系统利用好, 考评记录利用好,计划与时间管理,方法三：会议追踪,追踪的步骤一：方法, 交流会的时机, 平时不便于说的，会议正好, 借会议转达的,方法四：协同工作, 对人的, 对事的,方法五：他人反应,计划与时间管理,要点一：评估，但别陷于评估，找到最合适的方法,追踪的步骤二：评估,要点三：发掘偏差原因,要点二：按照工作重要性评估, 只跟踪最优先的事项和第二象限的事项, 分析下属工作时，应采用“例外原则”，仅分析重大偏差,计划与时间管理,问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差,追踪的步骤三：反馈,问题四：重点对做的差的下属跟踪,问题二：不追踪彻底,问题三：上司的态度或行为,问题五：跟踪的没有套路,计划与时间管理,五、个人和部门计划实操,1、先搞明白什么是管理？,字面理解管理：管+理,管理深刻理解：管人,理事,管人管财,理理念和思路,我的管理观：,管理就是干预，但程度不同，程度可控,工作管理最大阻力：,习惯,工作管理最大敌人：,自己,计划与时间管理,目标管理,组织好部属,自 我 认 知,时 间 管 理,角 色 认 知,组织好自己,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,计划 管理,在职辅导,解决问题,授权,绩效评估,激励,沟通,员工职业 生涯规划,建立有效的工 作关系,影响,团队文化,目标管理与计划管理是合格管理者的基本技能,管理者凭什么管理,计划与时间管理,为什么要做计划,计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。,“预则立，不预则废” 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,计划管理是企业内部管理的主要手段,计划与时间管理,目标管理 技能训练,简单的执行者,1、部门目标及工作计划制订 2、员工目标设计及调整 3、绩效体系操作 4、绩效面谈、员工指导,现状 多数是依据上面的指示，被动执行 简单完成本职工作，大部份忙于救火 维持现状,观念转变,能力发展,职业经理 主动计划、实施、领导、控制本部门的工作，并推动公司的发展 不断改进部门内部的工作与流程，以求更有效率、更创新地完成工作 进行深入的绩效指导，根据人员素质和职能要求，应用合适的管理方法和激励,1、职业经理长期培训计划 2、应用新的方法 3、实践、参观学习,能力发展,优秀管理者之路,计划与时间管理,XXX公司2012年公司经营计划 基本编制原则,计划编制的一般性原则 SMART原则,S 具体的（Specific） M 可衡量的（Measurable） A 可达到的（Attainable） R 相关的（Relevant） T 有时限的（Time-based）,以市场为导向，以产品调整为主线 有计划快速增长 以销定产、以产促销 沟通协调 预算控制,各项计划编制的原则,计划与时间管理,部门层面,公司层面,1。确定总目标,3整合预测,4总体计划差距,6平衡并确定,9整合各部门年度计划,11公司年度经营计划,2制订分项计划，详尽预测,5各部门差距,8部门年度工作计划初稿,10部门年度工作计划,7部门目标,计划时间进度,计划层次,计划与时间管理,1、理解公司目标和方针,部门年度工作计划的编制建议（一）,公司年度目标 年度目标制订说明 公司目标分解表,3、部门年度 总结,完成业绩、成绩 总结经验 存在不足 需加强地方,4、经营计划 分项计划编制,2、部门能力与资源分析,部门设备能力分析 部门人员能力分析 部门业务管理水平分析 部门内部资源分析 完成部门年度目标匹配度分析,制订达成目标的策略 制订细节的措施 制订具体行动计划 明确达成目标的假设前提 资源及配合要求,计划与时间管理,7、确定部门年度 工作行动,主要工作行动 行动目的 行动主要内容 参与部门及负责人 执行步骤及时间安排 行动结果,8、部门年度资源需求,人员需求计划 资金需求计划 技术支持计划 技能学习计划,5、部门目标 确定后,明确关键环节 部门目标达成计划 改进计划 需加强地方,6、部门年度规划,部门角色定位 部门职能发展 部门提高方面 部门新年度打算,部门年度工作计划的编制建议（二）,计划与时间管理,营销计划编制中鱼骨图方法的应用,工作计划的工具一：鱼骨图,计划与时间管理,短期贷款利率费用的代价有多大？,。,抹帐所影响的价格和品位代价？,实际需要的资金从哪里来？,实际的资金需求量有多大？,可以增加的其他支付方式有哪些？,每一种方式实际的成本有多大？,当期的现金流入、流出有多少？,异常需求可能发生在哪些环节？,当期预计的净现金是否充足？,预计的资金来源还有哪些？,问题,一级子问题,三级子问题,是否可以考虑增加10的其他支付方式？,是否可以实现100的现款支付？,二级子问题,工作计划的工具二：问题树,计划与时间管理,功能和作用： 将复杂和难以控制的活动分割成许多组成要素，再将各组成要素列成时间表。一般甘特图应包含以下四方面内容： 任务 负责人 时间 进度,工作计划的工具三：甘特图,计划与时间管理,将主题置于中间 自由地向四周展开 可用多次展开 可用5W2H分析 ( 即Why What Who Where When How How much ),工作计划的工具四：心里图像法,计划与时间管理,K P I,分析和策略制定,公司经营目标,部门 职责,具体标准,组织实施,KPI分析,绩效考核,绩效辅导,固化经验,对策项目,改进行动,时间管理 分主次 抓缓急,授权,关键结果 /主要目标,团队目标,SMART,任务书,岗位目标,执行,面谈辅导,计划控制,岗位 职责,检查 指导 解决问题,绩效改进,绩效面谈表扬/指导,员工发展计划,激励 更多培训机会,KPI提升计划,有效提高部门KPI的路径,计划与时间管理,1、领导本部门制定的挑战标准 2、围绕KPI思考对策措施及行动步骤 3、内部授权及所负的责任 4、运用甘特图画出月度工作总进度表 5、确定关键控制点 6、细化行动计划，明确责任人和追踪时间 7、编制工作计划，借助他人的力量 8、控制任务达成,帮助员工搞清楚他们 “该做什么”， “如何做” “做到什么程度”,细致的规划从本部门工作开始,计划与时间管理,做好计划工作要点,1、靠系统控制,2、靠机制跟踪,3、岗位微观价值链衔接,4、公司部门价值链沟通,5、上下级之间信任与配合,6、要事第一，讲求顺序,7、变KPI为主，任务和项目为辅,8、个人工作成果交付最重要,计划与时间管理,P2：与众不同的“时间管理”,美国调查,一个活到72岁的人的一生的时间分配:,睡觉21年 工作14年 个人卫生7年 吃饭6年 旅行6年 排队5年 学习4年 开会3年 打电话2年 找东西1年 其它3年,一、对时间管理的认识,计划与时间管理,浪费时间的主要原因：,主观原因： 1.缺乏明确的目标 2.习惯性拖延 3.缺乏优先顺序 4.想做的事太多 5.做事有头无尾 6.缺乏条理与整 7.不懂授权 8.不会拒绝他人的请求 9.仓促决策 10.行动缓慢 11.懒惰 ,计划与时间管理,浪费时间的主要原因：,二. 客观原因： 1.开会、电话、 2.工作系统浪费时间 3.生活条件浪费时间（交通、通信、环境、住郊 区等）,计划与时间管理,二、现代时间管理,21世纪的竞争制胜两大关键:,一. 行动 二. 速度,海尔的快慢鱼理论,计划与时间管理,时间四特性：,莫等闲/白了少年头,时间供给无弹性,时间不可替代,时间不可失而复得,时间不可积蓄,但是时间是可以管理的！,计划与时间管理,第一代时间管理： 备忘录（便笺） 第二代时间管理： 计划与准备（日历登记簿） 第三代时间管理： 计划/排序/控制（计划手册）,磨刀不误 砍柴工！,计划与时间管理,第四代时间管理,将精力的焦点放在“重要”的事务上,方向重于细节，策略胜于技巧,如何判断重要”呢？,计划与时间管理,第四代时间管理,凡有利于目标实现的事务均属重要！,判断一：,计划与时间管理,重要的事就是对未来有很 大的影响力，现在不做，未 来就要付出更大的代价来弥 补，甚至无法弥补！,判断二：,计划与时间管理,要事第一的管理,以原则为中心， 让时钟服从于罗盘，因为比速度更重要的是前进的方向； 生活的意义不在于速度或效率，做什么以及为何做远比做得快慢重要！,计划与时间管理,三、时间管理实操, 盲点一：忙就好, 盲点二：时间管理能有多大用？, 盲点三：不想让自己太累, 盲点四：身不由己, 盲点五：江山易改，习惯难移,案例讨论：任经理的一天,（一）记住：时间管理就是自我管理,计划与时间管理,(二)、时间盘点, 盘点一：时间价值分析与启示：事件分析清单, 盘点二：时间清单分析：时间段看价值, 有无明确的目标？,案例讨论：肖经理的一天, 有多少时间记不起来做了什么, 浪费/超时多少？, 计划性如何？,计划与时间管理,1、盘点：一个法定工作日都做了什么事项？用时如何？,2、分析：分析几个问题：, 时间利用率：, 寻找原因与对策, 一个工作日总共浪费多少？, 与计划和预期比较各个工作事项，延误、浪费多少时间？,（清单中事项用时之和/8小时）*100%70%，那么？,工具：工作分析清单, 盘点三：工作清单分析：,计划与时间管理,1、盘点：日、周、月工作紧急程度,2、分析：分析几个问题：, 非常紧急、紧急、不很紧急、不紧急四档, 统计时间各占多少, 一个工作日肖经理工作事项紧急程度排序四种各占多少, 每天或周统计频次，不同紧急程度的工作事项各占多少,工具：工作紧急性分析表, 盘点四：工作紧急性分析,计划与时间管理,1、盘点：日、周、月工作重要程度安排工作及用时,2、分析：非常重要、重要、不很重要、不重要：, 你每日、每周、每月哪三项最重要工作？, 用授权压缩不很重事项, 一个工作日肖经理工作事项紧急程度排序四种各占多少, 每天或周统计频次，不同紧急程度的工作事项各占多少,工具：工作重要性分析表, 盘点五：工作重要性分析, 重要事项占时越多，时间管理就越合理, 非常重要的工作，如果很紧急，那就与时间无关了,计划与时间管理,1、目标：分析出日、周、月高效益活动有哪几项？,2、方法：高效益活动分析表, 所需时间：同类活动（工作事项）花费时间越少，效益就越大, 目标（职务贡献度）：某活动队目标或工作职责履行贡献大小, 必要程度：该项工作是否可以不做或由下属来做, 盘点六：高效益活动分析, 非常重要的工作，如果很紧急，那就与时间无关了,工具：高效益活动分析表,讨论：销售部经理的一天,计划与时间管理,1、目标：分析各项工作的授权程度，以便采取授权策略,2、启示：, 授权会浪费时间：下属只要胜任就要持续辅导，时间长了节约时间了, 再看肖经理的一天怎样授权：不授权的、可授权的、应授权的、必授权的, 记住：下属没你做的好不等于永远没你做的好, 盘点七：授权分析, 自己做下属应该做的事情是十分可笑的哦,工具：授权分析表,案例：模拟遗言讨论, 可以由下属做的一定交给下属去做,计划与时间管理,1、目标：提高会见效率,2、时间延误分析：, 控制不约定会见, 销售肖经理会见：每日必见的、常见的、定时见的、不常见的、不速之客, 尽可能约定会见具体目标和方案, 盘点八：会见分析, 学会约定会见用时,工具：会见分析表, 会见前或会见开始时，没有约定会见用时，如上司约见顺带问用时,3、启示：, 学会对付无故拖延的方法，必要时敢于说“不”！,计划与时间管理,1、分析：会议拖堂, 会议占用至少20%时间，会议的“管控”至关重要, 会前准备、过程控制、会后服务与分析, 事先，注意事先！书面议程的习惯比口头好100倍, 盘点九：会议分析, 对于自己能控制的会议，一定事先开会的必要性和会议议程控制的程度,工具：会议分析表,2、启示：, 严格会议纪律，必要时敢于说“不”！, 参加别人召集的会议，事先了解，并打招呼,计划与时间管理,1、公出必要性：必须亲自出面、可去可不去、可顺便前往、可电话或邮件,2、分析用时情况：三环节：途中、拜访时间、剩余时间, 控制拜访后剩余时间, 盘点十：公出分析, 拜访后剩余时间你是回公司还是回家？,工具：公出分析表, 研究发现，拜访后时间最容易被浪费,3、启示：, 外出频繁的中层，必须评估,计划与时间管理,1、干扰因素：列出突发性干扰、拖延性干扰因素，对其排序，找出最需克服的,2、罗列干扰所带来的后果, 是谁干扰了你的时间？, 盘点十一：干扰因素分析,大,工具：干扰因素分析表, 拖延性干扰，最需克服的是“缺乏自律”, 突发性干扰，最需克服的是“突然约见”,小,下属 上司 同事 政府关系 客户 朋友 自己,突发性干扰,计划与时间管理,(三)、时间管理的原则, 80/20原则,目标ABC原则,时间象限原则,事前计划原则原则,养成习惯的原则,？,要事第一的原则,第一次就做对原则,计划与时间管理, 80/20原则,目标ABC原则, 全力关注重要的，最无效的工作浪费你80%的时间, 工作价值分配：最佳的工作来源于20%的时间, A=必须做的, B=应该做的, C=不值得亲自做的,计划与时间管理,时间象限原则,林伟哦,重要：你个人觉得有价值且对你的使命、价值观及首要目标有意义的活动。 紧急：你或别人认为需要立刻处理的紧急事件或活动。四个“命”。,重要,紧急,不紧急,不重要,危机 有限期的任务 安全事故 投诉,准备工作 客户管理 建立关系（内、外部） 团队培养 个人成长、学习,不速之客 某些会议 某些电话 很多流行活动,打发时间的工作 看报纸 闲聊 赌博 看肥皂剧,计划与时间管理,事前计划筹划原则,第一次就做对原则,要事第一的原则,养成习惯的原则,计划与时间管理,(四)、时间管理的三个方法,前提：控制“时间的杀手”, 无效会议, 没有计划, 电话干扰, 不速之客, 条理不清, 救火队员, 无效授权或不授权, 贪多嚼不烂, 无效沟通, 拖延, 职责不清, 不会说“不”, 工作搁置, 个人混乱，缺乏个人管理,计划与时间管理,时间管理方法一：日计划, 原则三：自己梳理日计划，尽量书面化, 原则四：睡前10分钟，班前10分钟, 原则一：必须有自己的“日计划”, 原则二：必