业务流程再造的意义和应注意事项.docx

1104080226 施佳乐 企业业务流程管理业务流程再造的意义和应注意事项1999年3月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界五百强。面对如此宏伟的目标，海尔无论在人员素质、创新能力、核心竞争力还是在经营规模、全球化程度、品牌价值等方面均有待于很大程度上的提升和强化，特别是海尔在其经营国际化过程中面临着不可避免而又必须解决的两大难题。第一个问题就是如何规避“大企业病”的发生和提高流程效率。随着企业经营规模的多元化扩张，许多大企业不同程度的患上了“大企业病”。在我国所谓的“200亿现象”就是用来比喻许多大企业发展到一定规模，就停滞不前或走向衰退。“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工而造成的分工之间的边际协调成本所替代。1998年海尔的销售收入为168亿元，按照过去的发展速度，很快接近200亿，为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过不断的创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。第二个问题是海尔员工的整体素质问题。员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。海尔经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。这就需要建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集出企业的整体活力，“市场链”正是这样一种创新机制，其核心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。海尔流程再造的具体内容海尔集团是把直线职能型的结构转变成矩阵组织结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程，来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的定单，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。商流本部、海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。过去各事业部是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电等部门谈，程序过于复杂。商流推进本部和海外推进本部成立后，统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。整合前，各事业部是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，降低了集团对外采购成本，择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。其中，零部件仓库存放面积减少了32万平方米，相当于43个足球场面积，每年减少仓库租赁费5200多万元。资金流推进本部通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前，海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。企业业务流程再造的意义1. 业务流程再造提升了海尔技术创新的能力。2. 业务流程再造提升了运作系统的能力。3. 业务流程再造在企业改革中起着良好的推动作用。4. 业务流程再造对企业系统改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益，从而提高竞争力起着积极的作用。5. 业务流程再造是塑造企业核心能力的途径之一。企业业务流程再造应注意的事项企业流程再造理论的思想以其先进性、合理性与变革的彻底性吸引了全世界众多企业的关注,其中许多企业由于实施企业流程再造取得了巨大的成功,但是企业流程再造失败的案例也屡见不鲜了。据统计,全世界有近70%左右的企业流程再造项目五年后均归于失败。为此,我们必须注意业务流程再造中的一些关键事项,而不应盲目引进。 1.企业流程再造的时机难以准确把握。由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势彻底丧失。1998年海尔的销售收入为168亿元，按照过去的发展速度，很快接近200亿，为了回避“大企业病”的威胁，与此同时趁机整合企业内部管理方面的优势，这就为企业业务流程再造的实施提供了机会。 2.流程再造的环节难以选择。任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。3.组织结构的调整。因此企业在业务流程再造时要改变传统的组织结构 , 打破原有的劳动分工、等级管理的理论框架，认真辨析并重新设计工作流 程 , 将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构。以工作小组为企业的基本单元 ,充分发挥团队效应 ,克服和消除企业瓶颈环节的影响, 提高企业整体运作水平。 4.企业流程再造对企业团队要求很高。一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。因此,一个良性的企业团队对企业流程再造影响巨大,而塑造一个良性企业团队本身存在着巨大的困难。5.经营者自身意识和能力的培养。流程再造成功与否、完成程度如何 , 大都取决于公司 “一把手”的意志与能力。企业流程再造必然要涉及大范围的权力重新分配 , 从而涉及许多员工的切身利益。而我们传统的塔式组织所培养出的权力意识是不会轻易消失的。所以经营者的能力是保证组织权力重新分配的关键。同时，我们在贯彻中绝对不能缺乏意愿和毅力。这就需要经营者有很强的自信心和执行力 ,对远景有坚定的信念 , 对环境有很强的敏感性。6.企业文化的再造。企业文化在企业发展中起到导向、维持和约束的作用。 再造时如果没有在企业文化中注入再造思想 ,员工还是依照旧的价值观和思维模式来关注再造的全过程,再造就必然遭到极大的阻挠,以致于不能贯彻到底,最终半途而废。7.要注意流程的完整性。随着社会化大生产和市场经济的发展，准时制生产理论的应用，ERP的导入 , 社会化专业协作已成为现代工业社会生产组织的基本形式。企业流程再造的出发点是要关注顾客 , 更好地满足顾客不断变化的需求 ,在此基础上充分利用社会资源，加大社会化专业协作，使企业的流程延伸到供应商、销售商和顾客那里 ,让他们参与到企业产品的设计、制造过程中来,形成利益共同体。8.企业流程再造理论体系并不成熟,相关方法体系也不健全,分析工具不得力,这都为企业流程再造造成许多困难。9.中国外部市场环境也为企业流程再造造成多种困难,诸如政府干预、股民的认识、参股企业的意识等。通过上述案例的认识，我个人也有一些小小的见解：我们流程再造的根本出发点是顾客，我们为什么要再造？就是为了令顾客满意，因为顾客就是上帝，你没有顾客，你哪来的钱挣？为此我们要达到“顾客零距离、质量零缺陷、资金零占用”的效果。再者，我认为人是关键，员工是企业的基本组成，企业的基本