《员工的辅导》PPT课件.pptx

员工的辅导与激励,学习什么？,员工辅导,什么是辅导 如何辅导员工,说一说,您平时如何辅导下属？,案例 1、到底你是领导，还是我是领导 2、元芳、你怎么看？,5,问题与现状,6,真的没有时间？ 自己做比较快？ 死活都教不会？ 与其流失，不如罢手？ 培训部和公司的事？ 没有业绩提成？ 教了徒弟饿死师傅？,辅导的定义,7,辅 导,辅助,帮助获得业务技术,协助工作,指导,指出不足,帮助改进和提高,辅导与培训的区别,培训解决一般化的问题,辅导解决个性化的问题,辅导是随机的、个别式的、非正式课程的指导与训练，协助学员自我发展，强化各种能力技巧。,8,培训是有系统、有计划、集体的、阶段性的人才培养的过程，强调的是基本能力的建立。,辅导者的角色,顾问、专家、支持者 朋友、伙伴 教练、师傅、指导者、辅导员,9,建立辅导的意识，培养辅导的习惯,10,辅导不是工作的本能 所有的耐心都交给了领导/客户 自己的宝贵经验舍不得传授 辅导不是人类的本能 不习惯帮助别人 人对人没有耐心 做不来繁杂事务 缺乏长期的眼光,辅导的意识需要建立 辅导的习惯需要培养,辅导的益处,对员工 加快学习速度 提升工作表现和能力 增加自信和工作满足感 促进上下级关系 获得发展机会,对辅导者 下属成为优质人力资源 减低压力 促进上下级关系 有更多时间履行管理层职责,员工辅导,什么是辅导 如何辅导员工,辅导员工的流程,确定 辅导对象,挖掘 辅导需求,明确 辅导内容,设立 辅导目标,把握 辅导时机,辅导对象的确定,新员工的辅导需求 老员工的辅导需求 问题者的辅导需求,14,有经验的管理者通常将辅导对象这样分类：,新人的辅导需求,心理变化过程,15,坚定从业信心,犹豫期,兴奋期,提醒养成良好习惯,挫折期,协助解决问题,提高技能,成熟期,树立职业目标,辅导要点,T工具,16,老员工的辅导需求,技巧,意愿,1、高技巧、高意愿,2、低技巧、高意愿,4、高技巧、低意愿,3、低技巧、低意愿,你的组员分别属于哪一类？,将你的属员分类,不用辅导,技能不足型（多为新人）,无药可救型（放弃）,意愿不足型,意愿与技能：四象限法,指令,教练,授权,顾问,意愿,技能,问题者的辅导需求,常常有这样的一些问题员工需要我们辅导和关心： 业绩突然下滑的人 行为表现反常的人 工作遇到阻碍主动寻求帮助的人,18,？,方法：寻找问题产生的真正原因采取有针对性的辅导。,问题是：如何寻找辅导需求点呢,问题者的辅导需求,19,了解问题者辅导需求的具体方法：,观察：通过行为举止了解想法 打听：通过部门中其他人员了解情况 查阅：检查工作记录 面谈：与问题者本人面谈,望、闻、问、切,20,新员工辅导四个期 ! 老员工辅导要长期 ! 对问题者辅导要及时 !,辅导需求小结:,!,明确辅导的内容,T,21,KASH法则,Knowledge,Attitude,Skill,Habit,T,22,设立辅导的目标,短期目标： 解决当前问题，产生业绩，达成绩效,长期目标： 独立作业，从被辅导者成为辅导者,把握辅导的时机,T,23,岗前培训期间 第一天上班 第一次发薪 转正,心态恶化有牢骚时 遭遇低潮时 绩效考核时 加薪或晋升时,您一般选择怎样的时机与员工面谈？,T,24,我们最常用的辅导形式,标,本,订出高标准 示范必须是一流的 任何示范，都配合使用实际工具 示范内容要适量 检讨你的示范，强调每一个步骤 重复示范，再检讨，做重点加强,25,使员工轻松 使员工感兴趣,强调要点 不要一次说得太多 使用简单的言词,高效陪同作业辅导流程,让员工放手去做 不要发现错误即中断,先赞美再纠正 谨慎、私下、建设性的友好批评,陪同作业辅导要点,26,面谈辅导,及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划的拟订。,面谈辅导的操作要点,28,需了解被辅导者家庭状况 注意选择辅导的时间和频率 保持良好的形体语言 多问、多倾听 良好的开端和成功的结尾,沟通中员工的身体语言,消极的身体语言,远离你 快速点头 捂着鼻子 有限的目光接触 看天 握紧拳头 急促呼吸 身体后倾,积极的身体语言,思考的点头 身体朝你 正面向你 理解的附和声 身体放松,29,沟通中辅导者的行为准则,辅导者应避免的过失,傲慢无理：评价，扮演专家 讽刺或者挖苦 发号施令，挑衅 模棱两可，保留信息，转移注意力,辅导者的理想境界,不批评，不抱怨 引发对方的渴望 保持愉快的心情 倾听别人 让对方觉得重要 主动用爱心关怀别人 真诚赞美别人 说对方感兴趣的话,T,30,31,谈话辅导小结,谈话辅导能及时发现员工存在的问题 已存在的问题仅仅通过谈话沟通解决是不科学的 员工不在乎一次谈话帮他解决什么问题，但在乎这个谈话和这个谈话过程给其带来的良好感觉,行动学习工具：团队列明法,写问题，不讨论 小组成员发言，每人2分钟、不重复、不评论、只记录问题 小组讨论，形成共同观点和意见 反思、分享经验、制定行动方案，解决问题，获取反馈,团队列明法是一种讨论和决策的行动学习的工具，在小组讨论中，采用环形闭合结构式，最大限度地收集所有成员的意见，防止小组讨论由少数人控制讨论问题的方法,案例 1,张三向你打小报告，并且说是为你的利益而来告知的。他说，李四常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见。 此时你会怎么办：讨论出行动方案,小报告：,案例 2,你最近发现张三的数据分析表总出现错误数据，你已经向他指正多次了。今天检查时又查出数据有误差 此时你会怎么办：讨论出行动方案,屡犯错误：,案例 1 分析,纠正员工的问题行为 何谓“小报告”：说三道四、道人长短、敏感话题 理智地面对： 以不听来听，以不查来查 要求部属为自己所说的一切负责 训练部属讲真话 先不露声色，以免上当 先明察秋毫，以免伤及无辜 宁信其无，不为所动 打小报告之风带来的影响 人人自危，互相猜疑,案例 2 分析,运用员工犯错，采取机会教育 初犯时： 肯定对方 指出一、二点错误