销售渠道的设计与管理.ppt

,销售渠道的设计与管理,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,内容 页码,A. 中国企业在销售渠道方面存在的问题与未来的趋势 3 B. 以战略为导向的销售渠道设计方法 16,A. 中国企业在销售渠道方面存在的问题与未来的趋势,几乎在所有的行业中，在销售渠道方面企业的都面临着类似的挑战,目前中国企业在销售渠道方面存在的主要问题 (举例),销售方案不当，对销售潜力的利用率低 现有渠道的销量波动幅度大 客户的忠诚度低 供应链成本据高不下 渠道之间价格冲突严重，管理和监控成本很高 销售组织庞大，层次多，成本高 销售渠道内部重叠,渠道选择和渠道建设与企业战略相脱节,没有将区域市场潜力、渠道成本、产品特征等关键因素纳入渠道设计的考虑范围,没有形成供应链管理的概念,对最终消费者/客户购买行为（渠道选择）的变化缺乏关注,仅仅注重渠道数量而忽视渠道的质量（利用效果）,缺乏对客户（特别是核心客户）有针对性的客户关系管理系统,中国市场零售业态生命周期,便利商店,折扣商店,超级市场,专业大卖场,大卖场/仓储超市,百货商店,导入期,成长期,成熟期,衰退期,时间,增 长,企业应该意识到：渠道本身也是具有自身的生命力的,消费者需求和业态,业态特征,面积,商圈,选址,价格(毛利),品种,大卖场,便利店,食品超市,综合超市,6000 平方米,1000-3000 平方米,3000-6000 平方米,150 平方米,5 10千米,1-2千米,2-3千米,300 500米,价格最低 毛利在12%,价格适中 毛利15%,价格适中 毛利15%,价格偏高 毛利 17%,食品和非食品各50% 单品数在15000-20000,以食品为主，经营生鲜 单品数6000,食品（含生鲜）占70-80%，杂货20%-30% 单品数在6000-10000,以应急商品为主 单品数在500-1000,二级商业区主干道 交通主路附近,靠近居民区主干道,处在居民区内，或闹市中心,靠近居民区主干道,资料来源：专家访谈，罗兰贝格分析,消费者需求的特征决定了渠道本身的特征,消费者需求的演化,对不同业态发展前景的影响,大卖场,超市,便利店,百货,追求价格 追求质量,消费者意识全球化,家庭规模变小，双职工家庭增加,主要消费群体多元化,生活节奏的加快，追求工作外的休闲,生活水平的提高,更强调零售品牌的选择,居民小区化，城市居民密度加大,形成社区购物的习惯,同时，消费者需求习惯的变化也导致了渠道的变化与兴衰,尽管存在区域的差别，但总体而言，中国的销售渠道正处在快速分化的阶段,大型百货商店(广百),大型超市(万客隆),专业电器店(华海),以外地人为主(中、高收入),以外地人为主(低收入),本地中、低收入者为主,顾客类型,21寸和29寸并重,70%以21寸为主,70%为21寸，30%为29 寸,产品,产地 功能的特点,是否特价,功能 售后服务 生产日期,顾客关心 的问题,市场份额 (10月份),长虹,康佳,海尔,TCL,SONY,创维,长虹,NEC,其它品牌,长虹,其它,康佳,TCL,乐华,不同的业态都已形成了明显的经营特点，差异程度大，要求企业根据渠道特点提供有针对性的产品与服务,突出的商业地位和 形象 有限的产品陈列机会 较高的毛利要求 极高的售前、售中服务要求 顾客以中高收入消费者为主(注重形象),自身的竞争模式以价格为主，广告促销投入大 对售前服务要求低 对产品系列化的要求高 侧重营业额和存货周转速度 对产品功能的要求相对低 顾客以低收入消费者为主,以总体利润为影响，要求价格的稳定 对售前、售中及售后的服务要求很高 对所销品牌的忠诚度低 产品陈列的伸缩性大 讨价还价的愿望强烈 顾客以中、低收入的消费者为主，对价格敏感,特点,中、高档特点鲜明的产品 品牌 高效的供应链 高质量的服务,低价/低成本产品 产品系列全 物流能力的要求高 一定的品牌知名度,强的市场价格控制能力 对经销商风险的承诺，以减少风险为导向的服务 对客户的协调与管理 品牌的接受程度,成功的 要素,潜力,大型百货商店(广百),大型超市(万客隆),专业电器店(华海),短期,中长期,传统上，供应商和零售商之间是冲突的关系，缺乏协作，因而整体效率很低,供应商,零售商,通过扩大 生产规模 降低成本,通过快速 革新和 变化营造 竞争优势,生产,营销,销售,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持店铺内的商品品种组合,采购,营销,店铺(网点),价格的领先者,物流,价格和 促销 导向以 增加 需求,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消费者导向战略,未来的趋势将会是通过厂商的密切合作来从总体上降低成本，提高效率,整合的方法：“双赢”,传统的方法：“零和”,第三物流/ 运输商,供应商,零售商,供应链 成本,供应链 成本,第三物流/ 运输商,供应商,零售商,沟通 联合计划 合作 联合库存,资料来源：可口可乐研究集团,全面供应链管理带来的成本降低 零售价的百分比,在欧洲，供应链管理带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%,跨行业的研究表明，销售和营销的发展主要有四个总体的方向,销售/营销未来优化的趋势,现在的课题,创新的方向,“合作伙伴关系优化“,与市场和环境变化相关的方向,与内部结构和流程相关的方向,“销售模式创新“,“内部集约化“,“外部差异化“,虽然市场和行业结构不同，营销和销售的优化模式也必然有所不同，但渠道的设计与管理是各种模式的基石,重要课题,“内部集约化“,“外部差异化“,“合作伙伴关系优化“,“销售模式创新“,非核心管理职能的集中化处理 削减分散的设施 压缩区域的管理结构 企业内部业务流程的优化。如订单处理，定价 应用电子信息系统,按目标客户和销售渠道设计销售组织 创建以渠道为导向的销售政策和营销方案 系统化地优化区域的销售组织 强化核心客户管理 为第三阶段做准备,针对核心客户的个性化的合作方案 引入业绩为导向的合作体系 与客户一同优化价值链 供应链管理 品类管理 建立多功能的工作小组,多媒体化的销售支持（通过光盘、网页等） 开发新的销售渠道, 如： 电子商务 直销 进入其它的销售渠道 与来自其它行业的企业合作进入新的渠道,I,II,III,IV,“外部差异化“,“销售模式创新“,“内部集约化“,具体的模式的采用取决于存在预期潜力的领域,侧重点,可实现的成本/ 效率潜力,高,低,低,高,可实现的市场/ 销售潜力,“合作伙伴关系优化“,B. 以战略为导向的销售渠道设计方法,以企业战略为导向销售渠道组合设计方法包括三个步骤,目标,步骤,建立一个集成化的销售模式,建立长期的、优化的渠道组合,实施经优化渠道组合方案,优化渠道的组合,制定行动措施,2,3,设计销售的业务模式,1,任务,评价企业现有的销售结构 收入 成本 预测 按现有结构建立模型 设计与企业业务规划的“接口” 审计现有的销售渠道组合,模拟不同的渠道组合 新渠道 新渠道加入后的竞争格局 不同的渠道组合方式 价格策略的变化 . 确定在中期企业可以考虑的不同的渠道组合方案,按照新确定的渠道设计渠道方案 优先度 流程/组织 启动和支持计划 信息电子化的支持 物流 控制 合作条件与条款,4. 成本模块,Channel 1 1998-2008,1998,1999,2000,2001,2002,2003,6. 概览模块 - 进入渠道的组合 (每个渠道的%) - 每个渠道的预期结果,1. 基本模块 (基础: 内部业务计划),5. 渠道模块,2. 控制模块 I输入敏感分析所需的参数和变量 (价格, 销量, 成本.),渠道组合结构的模型 概览,确定每年的销量,每个目标客户群 每个产品线,确定不同渠道的销量,与渠道模块相联结,7. 弹性分析模块 - 输入各种组合的变化，分析对不同渠道的影响 (如： 潜在冲突和协同效应/),Case Results,渠道 2,渠道 n,Channel 1,Channel 1,Channel 1,渠道 1,General parameters,Annual increase,0%,0%,Case Results,Case Results,3. 产品组合模块 输入各渠道的产品组合,设置成本参数,固定成本和变动成本,企业销售渠道的设计需要综合分析大量的信息并建立起分析模型,Case Results,结果汇总,与渠道模块相联结,所建立的模型可以帮助我们对可能的决策进行检验，为以后的渠道组合选择提供决策依据,总体成本,“如果每年人员成本降低10%会产生怎样的结果?“,产品成本 工资 其它相关人士成本 广告/促销成本,典型的问题,可定义的参数,收入,“如果我们降低售价5%，结果会是怎样的？“,销量 价格(每个客户的平均营业额),流失,“如果我们将客户流失率降低10%，对渠道X的盈利会产生怎样的影响？,特定渠道的流失率,与渠道相 关的成本,“如果提高给经销商的返利，会对我们的盈利产生怎样的影响?,返利 坏帐 客户保持与服务 处理成本 毛料,产品组合,“如果我们调整产品组合，对渠道X的影响会有多大?“,特定渠道的产品品类,渠道弹性,“如果我们增加渠道X的销量10%，将会对其它渠道产生哪些影响 %?“,特定渠道的弹性,在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个环节,生产企业,一级批发商,二级批发商,零售商,消费者,各渠道的净利润 1998,各渠道的净利润 199